主诊医师负责制的实施与管理优质PPT.pptx
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在激励机制引导下，各诊疗组会通过提高工作效率、缩短住院日、加快床位周转率等，从而使收治患者数增加，科室受益,四方共赢,1,破除职务职称的终身制,2,打破分配制度的大锅饭,3,使优秀人才脱颖而出,4体现多劳多得、优劳优得,主诊医师负责制的优势,国内各医疗机构推行情况,长海/东方肝胆/友谊/华西/长庚/邵逸夫医院,主诊医师负责制实施指导思想,促进有序竞争，提高医疗效率。
明确各级职责，保证医疗安全。
助力医院人才成长。
2015年12月统一思想，拟定改革目标。
2015年12月，将实施主诊医师负责制作为2016年医院重点工作之一。
2016年3月组织试点临床科室与主要职能部门去兄弟医院调研。
2016年4月-6月广泛征求科室意见，反复讨论拟定主诊医师管理办法等相关制度。
2016年8月,完成各临床科室主诊医师聘用工作；
全面实施主诊医师负责制，配套床位调配中心工作正式启动,2016年9月至今医疗小组人员信息维护；
实施医疗组绩效考核方案,2015年6月7月组织培训，启动主诊医师负责制（组织全院各临床科室主任前往华西学习、调研）,主诊制实施时间轴,深入调研，汲取经验结合实际，建章立制强化培训，统一思想部门联动，稳步实施,调研,组织医院临床科主任、相关职能部门负责人前往邵逸夫、华西、浙大二附院进行调研。
各部门针对调研结果深入分析实施主诊医师负责制利弊、可行性、与可行性方案。
撰写调研报告，拟定初步方案。
调研,4人才培养、科研教学、学科3医护之间的配合问题,5绩效考核的公平性与积极性,5个方面2诊疗组之间的协作问题的难题,1科主任与主诊医师的关系,主诊制执行中常遇到的难题,完善相关制度和规范强调科主任在科室的行政指挥权尤其是对重大医疗行为的决策指挥权完善各项规章制度、用制度管人鼓励合理、有序的竞争,主任与主诊,诊疗组之间,加强护理人员培训和规范管理,医护之间,解决对策
（一）,解决对策
（二）,人才、科教及学科学科建设目标写入任期责任有条件的科室细分亚专业组设定最大工作量实行科间及组间轮转将人才培养纳入主诊组考核,公平性与积极性以主诊组为单位的绩效考考核综合目标管理体现科主任的价值根据岗位与贡献大小保护老专家的利益,有序高效公平,建制,建章立制,医疗小组负责制管理办法床位调配中心管理办法护理相关制度实施结合医院实际情况，充分征求临床科主任意见,建章立制,医疗小组负责制管理办法,床位调配中心管理办法,诊疗小组构成、运行、职责等事宜均参照本办法执行。
其它方案将由其它部门制定后再统一协调。
主诊医师遴选条件与分级主诊医师申报、审查流程组织构架（资格审查委员）主诊医疗组的设置和运行各级人员职责主诊医师年度考核,办法内容概要,办法主诊医师遴选条件,办法组织构架,主诊医师资格审查委员会（挂靠在医务处）：
主任：
主管副院长副主任：
医务处处长常务委员：
由人事处、纪监办、医务处、护理部财务处、科研处、院感办负责人及各片科主任代表。
委员：
各临床科室负责人工作模式：
委员分西医非手术、西医手术、中医、医技4个组。
每次医院主诊医师资格审查会议参加者由纪监办根据本次被审查人员所在科室，按比例抽取各组委员，随机入选不少于15人。
委员会职责,制定主诊医师负责制管理办法等相关制度。
审议并授权主诊医师资格。
审议撤销主诊医师资格，或其他处罚措施。
委员会为兼职管理机构，不具备行政职能，其方案与决议的实施须经院办公会同意后生效。
委员会办公室：
办法组织构架,办公室主任：
医务处具体主管相关工作处长秘书：
医务处具体工作人员，分西医手术科室组、西医非手术科室组、中医组、医技组、质控组。
办公室职责：
协助、组织委员会拟定主诊医师负责制管理办法等相关制度。
组织主诊医师遴选工作（报名、评议、审核认定）。
组织主诊医师年度考核工作。
协调主诊医师负责制实施过程中出现的各类具体问题。
办法主诊医疗组设置,数量设置：
设置依据：
科室专业分组、人员结构、工作量、床位数等人员设置：
包括人员比例、轮换方式等根据具体情况“因地制宜”组内人员聘用条件,办法主诊医疗组的数量设置,设置主体：
科室考量因素：
本科专业分组人员结构工作量床位数设置数量（原则上）：
手术科室：
每组10张床以上非手术科室：
每组15张床以上每个诊疗组同一时间内收治病人数最多不能超过设定的诊疗组床位数的两倍。
办法主诊医疗组的人员设置,人数比例：
科主任根据本科室人员实际情况确定各组主诊、主治、住院医师三级医师比例。
（1：
2：
2/1：
1：
2）轮换方式：
每个诊疗组的主诊医师固定，其他人员科主任决定是否轮换及何种形式轮换。
办法主诊医师、诊疗组审批流程,主诊医师审批流程主诊医师审批流程,办法主诊医疗组的运行,办法主诊医疗组的运行
（一）,患者收治诊疗组负责患者从门诊、病房、手术、会诊、出院随访等全程的医疗工作。
固定出门诊人员收治的住院病人，收治规则原则由科室根据实际情况制定。
急诊患者入院，收入当天病房值班三线所在诊疗组，医疗组床位相对固定，具体安排服从床位调配中心统一协调。
办法主诊医疗组的运行
（二）,病房值班可选择诊疗小组整组值班或是组间交叉排班等多种形式排班。
夜间、节假日如遇紧急情况而本组医师不在班时（如临时决定手术或病情突变须进行重大抢救）可由值班医生及时处理，并及时通知该病人的主诊组主诊医师，该病人主诊组主诊医师应尽快到场主持手术或抢救。
（主诊医师24小时负责）,办法主诊医疗组的运行（三）,人员替代：
主诊医师外出1周以上：
需指派组内其他年资较高的医生为临时负责人，报科主任备案，科主任负责指导本组各项工作开展。
主诊医师外出1月以上：
暂停本诊疗组工作，人员、床位由科室分配于其他诊疗组。
办法各级人员职责,办法年度考核,红线标准：
从医、教、研等多个方面对各诊疗组进行年度工作考核。
医务处牵头，多部门制定相关考核细则。
终止担任主诊医师资格1年之红线标准,举例：
医疗指标考核年度出现丙级病历1份。
考核年度发生医疗纠纷造成医院赔偿20-40（含）万。
违反医院管理制度、诊疗操作规范，造成造成患者死亡或者重度伤残等严重不良后果的。
终止担任主诊医师资格2年之红线标准,举例：
医疗指标发生医疗纠纷造成医院赔偿40万元。
主诊医师医疗组绩效低于本科全年平均绩效60%。
主诊医师违纪违规，给予党纪政纪处分。
建章立制,医疗小组负责制管理办法,床位调配中心管理办法,现工作人员：
5人,设立床位调配中心,设立床位调配中心,目的协调全院床位，提高利用效率优化入院流程，提供便捷服务疏通急诊滞留，解决ICU转出统筹优先收治，利于学科发展,床位调配中心职能,床位调配调配全院床位预约住院,住院准备术前检查、化验特殊治疗预约,床位调配方案,调配原则一、全院实行床位统一管理，干部保健科、国际医疗部、急诊科暂自行管理，所有病人的收治均由床位调配中心安排。
二、床位调配依据“急危重症患者优先、预约主导”的原则，根据患者的诊疗需要安排到合适科室；
三、在本专科病床已满的情况下，根据“专业相近、地源相邻”及“危重患者专科收治，轻症患者可跨科安排”的要求进行调配，以保证患者及时收治，提高医院床位利用效率。
床位调配方案,调配流程门诊就诊流程需手术住院流程非手术住院流程,床位调配方案,医生操作：
第一步开立住院申请单第二步确认患者信息及床位需求第三步、确认患者住院床位,床位调配方案,情况一：
跨科收治情况二：
重症转出情况三：
急诊收治（日间/夜间）情况四：
日间手术/日间治疗（DaySurgery）,培训,培训,培训对象：
全院医务人员相关职能部门工作人员培训方式：
对中层干部实行全院集中培训。
管理干部组织本科室、本部门人员进行部门内部培训。
医务处组织工作人员，针对科室具体问题，面对面答疑制作培训材料，发放至科室，方便自学。
培训,培训内容：
中日友好医院主诊医师负责制管理办法（暂行）主诊医师遴选条件、申请流程主诊组设置与运行模式科主任及各级医师职责主诊医师年度考核床位调配中心实施细则相关护理管理制度,培训：
统一思想,7月17日至19日，组织全院科主任及护士长100人，赴华西医院，就医疗小组负责制实施运行进行深入调研。
7月17日晚调研动员会,7月18日华西医院调研,7月18日晚,调研工作会议,实施,实施试点（7月）,以消化内科、心内科、胸外科、心血管外科四个科室试点，完成了小组分组工作，实现了床位调配统一管理。
实施全面实施分组（8月）,申报科室数医疗小组数,医疗组长数,具备病房的科室均已完成医疗小组分组工作。
医疗小组分组情况汇总,逐一到各临床科室进行培训，核定科室实际开放床位。
培训医师开立住院具体操作方法与流程。
逐步规范预约及收治流程。
实施床位统一调配（8月）,实施信息维护（8月9月）,维护部门：
医务处维护内容：
科室医疗小组变化（增、减）医生入组、换组、出组维护流程：
科主任审批报医务处录入系统医务处审批维护目的：
实现患者住院入组，为绩效考核到组打好基础,配合绩效考核与床位管理，各科人员分组与床位分配情况录入HIS系统中。
实施信息维护,实施出台绩效方案（9月）,出台医院科室绩效管理细则，逐科进行培训。
绩效方案特点：
突出主诊医师带领的诊疗组工作绩效、主诊医师个人业绩考核。
实现对诊疗组的独立成本核算。
主诊医师对组内奖金享有分配决定权。
医护分开。
“多部门联动”,实施,面临的问题：
部门间沟通、协调行政与临床科室间的沟通人员信息实时维护科室竞争与稳定的博弈科室主任与组长的关系,谢谢！
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