招聘嘉宾工作内容及要求及标准.docx
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招聘嘉宾工作内容及要求及标准
访谈嘉宾工作内容及要求
工作内容：
1、撰写课题理论体系概述及课程纲要;
2、撰写案例及案例解析；
3、必要的沟通。
要求：
1、课题理论体系完善系统，并有一定的参考和学习意义；
2、案例切合实际，严密围绕主题，失败案例为佳，严禁抄袭；
3、每篇六个案例，案例字数不限，但案例解析文字600字以上三、其他：
1、具体课题列表由公司提供，嘉宾可自由选择；
2、访谈时间不限、地点不限，可利用嘉宾业余时间；
3、根据访谈质量，每篇课题支付报酬人民币300元一一500元不等;
4、报酬每月15日打到嘉宾建行卡上；
5、嘉宾需对文稿版权负责，严禁抄袭；
6、嘉宾文稿完成后，公司将在此基础上进一步编辑完成课件；
7、课程纲要及课件范例参见附件。
附件一：
课程纲要范例
课题名称：
如何进行生产进度监控
课题纲要：
如下
1.生产进度监控导入
1.1.生产进度监控分类
1.1.1.动态监控
1.12静态监控
1.2.生产进度监控的三个节点
1.2.1.投入
1.2.2.制程
1.2.3.入库
1.3.生产进度监控的对象
1.3.1.时间
1.3.2.数量
1.3.3.WIP状况
1.4.生产进度不监控的后果
1.4.1.效率达不到
1.4.2.出货出不了
1.5.PMC部门的作用（督导）
1.6.优秀PMC的观念
1.6.1.换位思考
1.6.2.排程时不能追求出货最大化
2.生产进度监控的方法
2.1.生产部门在生产进度监控方面如何自我监督
2.1.1.在产销会上看排得是否合理
2.1.2.会后宣导签字
2.1.3.考察物料状况
2.1.4.考察工单的协调状况
2.1.5.考察WIP的状况
2.2.如何去监控正常产能和超产
2.2.1.排计划监控
2.2.2.PMC应经常到产线去看看，且定期更新生产排程
2.3.如何平衡生产任务的轻重关系
2.3.1.按照客户的重要度
2.3.2.看出货的紧急度
2.4.如何监控生产计划
2.4.1.IE的标准公式表
2.4.2.客户交货计划
2.4.3.看协调状况
2.5.如何实施过程监控
2.5.1.导入精益生产
2.52看板管理
3.
生产进度监控需关注的问题
3.1.
WIP管控
3.1.1.
带头的东西
3.1.2.
产线上流的东西
3.1.3.
成品
3.2.
IE的标工一定要合理
3.3.
确保生产所需要的人员、设备、材料没有问题
3.4.
PMC的排程一定要合理
3.5.
生产单位要充分理解PMC排程的重点
3.6.
动态监控
附件二：
课件范例
《如何分析竞争对手》
白芳
本课程内容：
一•课程导入
二•分析竞争对手的工作经验分享
案例1—如何收集与甄选竞争对手信息？
案例2—如何通过产品技术来分析与评估竞争对手?
案例3—如何通过市场定位来分析与评估竞争对手?
三.分析竞争对手的方法与技巧
•课程导入
图1:
苦思对策
配音文字：
KX手机公司与另一家MU公司同时竞争一个北方大客户的项目。
因为MU公司实力很强大，心公
司相对处于劣势，取胜的把握很小，所以公司销售李总监和销售团队都非常焦急，苦思对策。
图2:
分头行动
配音文字：
最后大家决定，从竞争对手的资料分析中寻找攻击点。
于是大家分头行动，小王负责互联网、
报纸报导及广告查找；小马岀差参加行业展会；小温负责了解对手的销售渠道及供应商和关联企业；小米在MU公司里有熟人，所以就负责从内线下手。
图3:
把脉诊断
配音文字：
一周后，李总监召开项目碰头会，大家把这些天的收获各自一一说明，其中有几条重要的信息
引起了大家的注意。
小马说MU公司参加的基本上都是南方的展会，说明不太重视北方市场。
小温从生产耳
塞的供应商那了解到MU公司主打南方市场，所以耳塞保暖性不太注重。
小米则从内线了解到MU公司有不
少客诉都是跟耳塞的保暖性能相关的。
所有这些信息都指向了一个共同的弱点，就是耳塞的保暖性。
图4:
大功告成
配音文字：
于是问题就简单了，竞标时，KX公司在耳塞的保暖性能上大做文章，声称自己的产品更适合北
方市场。
结果这招把MU公司打得措手不及，毫无还手之力。
旁白：
KX公司为何能以弱胜强？
如何收集与甄选竞争对手信息？
如何去分析与评估竞争对手？
PPT:
《如何分析竞争对手》
PPT:
课程策划：
谢成销售管理咨询工作室
课程研发：
沾衣销售管理培训工作室
课件制作：
携训课件制作工作室
领衔主讲：
谢老师（男），资深销售管理实务专家，宽学网特约岗位导师。
.分析竞争对手的工作经验分享小节导入
“知己知彼才能百战不殆”。
为了在残酷的市场竞争中立于不败之地，企业非常有必要去了解对手，分析
对手，在此基础上制定针对性的竞争策略。
下面结合三个“分析竞争对手”的案例，请嘉宾谢老师给我们分享他的实战经验！
让我们来看谢老师是如何分析开篇案例的。
案例1—如何收集与甄选竞争对手信息？
案例回顾：
KX手机公司与MU公司竞争北方一个大客户的项目。
结果KX公司凭借对竞争对手的深入分析并
制定针对性的策略赢得了竞标。
旁白：
竞争对手的分析资料从何而来？
宽博士：
谢老师，从哪些渠道可以收集到竞争对手的相关信息？
谢老师：
可以从公共渠道及专业渠道两方面去收集。
公共渠道包括网站、招聘、平面媒体等。
专业渠道包括内线、行业展会、竞争对手的销售渠道、竞争对手相关联企业等。
KX公司这方面做得很专业，它从行业
展会的信息推断出MU公司不太重视北方市场；从竞争对手的供应商了解到MU公司产品的弱点；再通过内
线进一步证实了这个弱点，在此基础上制定的销售策略就非常有效。
（场景B）
谢老师：
需要注意的是，因为阴阳相互依存，有时竞争对手自己宣传的所谓优势可能从另一个角度看也是一种劣势，所以对于竞争对手主动宣传的一些资料也是不能忽略的。
此外，我们还需要从消费者的角度去做一些分析，了解竞争对手以及我们企业自身的优势与劣势；消费者对于我们或者竞争对手的期望等等。
比较好的办法就是做一些调查问卷，上面既有我们的产品，也有竞争对手的产品。
如果真正从消费者这个层次，最关键的点上去着手的话，我们更容易找到竞争对手不易被觉察的弱点，甚至是死穴。
所以除了一些公众的平台以及专业的渠道，在消费者一线真正的去面向现有的消费者以及潜在的客户，做一些调查走访，更多的沟通，由此得到的最直接的第一手资料可能更符合市场客观实际的信息。
（PPT
宽博士：
感谢谢老师的精彩讲解，我们来看下一个案例。
案例2—如何从产品技术分析与评估竞争对手？
图1稳坐钓鱼台。
配音文字：
KX电器公司开发了一项新产品，市场反应非常好，销量节节攀升。
不少竞争对手看着眼红，就拿KX公司的产品解剖，拿产品说明书分析，企图仿制该产品。
KX公司市场部的员工非常焦急，向姜总经
理汇报了好几次，可奇怪的是，姜总却不为所动，若无其事。
图2:
酒后吐真言.
配音文字：
一次庆功宴上，姜总很高兴，喝高了，大家一看机会来了，就借着酒意向姜总询问此事。
没想
到姜总哈哈大笑：
“放心吧，他们永远也不会成功的。
奥秘就在产品说明书上的功率，250W以下，可实际
上我们是280W以下，别小看这30W关键的很啊！
”大家就问这样会不会违法啊？
姜总回答：
“绝对不会，我们又没造假，250W以下肯定是280W以下,对不对？
再说了，谁让他们走捷径啊
旁白：
通过说明书分析竞争对手真有这么大的风险么?
宽博士：
说明书看了没用，那靠什么去分析竞争对手的产品技术呢？
谢老师：
说明书并不可靠，但产品技术又是分析竞争对手的重要手段，所以我们必须另辟蹊径。
我觉得唯一有效的方式就是能够搜集到对方的一个内线，比方说对方技术部的人员，这是上策。
|（场景B）
谢老师：
如果做不到的话，千万不要相信对方其他的一些东西，这时可以采取中策？
中策就是从公共渠道当中，从对手的相关联企业，就是它的上游企业的一些供应商里面去找岀对方这个产品的技术。
比如说我们是做电视机的，那么电视机的变压器是从哪个地方进的？
我们电视机的喇叭从哪里进的？
我们电视机的显示屏是从哪里进的？
甚至我们电视机的高压包和电源线是从哪里进的？
从这些方面来分析，大致的可以分析岀来我这个产品到底是走大路或者是走价格战为主的；还是走精品路线的？
换句话说，我的产品做的就是烂，我就要靠低价来冲这个市场；或者我的产品做的就是好，我就要卖的贵，我就靠利润为主。
这些从竞争对手的供应商能够大致的分析岀这两类产品，就是对对方产品的档次到底是什么样的，做一个基本的判断。
给大家一个忠告就是千万不要相信对方产品的任何一个说明书，或者对方关于产品方面公布出来的一些书面材料，这些都是不足信的。
（PPT）
案例3—如何通过市场定位来分析与评估竞争对手？
图4可口可乐的辉煌配音文字：
可口可乐自1886年在美国的一家药店诞生以来，这一品牌早已成为美国的消费文化，甚至美国
本身的象征。
可口可乐连续12年蝉联全球品牌价值榜第一。
世界上95%的人都认识著名的可口可乐商标。
图5:
放虎归山
1922年和1931年
配音文字：
作为可口可乐霸主地位最有力的挑战者的百事可乐，最初的经营却极为惨淡百事可乐两次宣告破产，它甚至主动提岀将公司卖给可口可乐公司，但被断然拒绝了。
可口可乐没有意识到，他们从笼子里赶走了一只可怕的猛虎，几十年以后这只猛虎几乎夺走了自己的霸主宝座
图6:
重新定位
配音文字：
百事可乐屡败屡战，它深入分析了可口可乐的市场定位：
可乐的发明者、缔造者，最正宗、最经典的可乐，自然也是传统、老土、落伍的可乐。
百事可乐终于找到突破口，1961年，百事可乐发动了一
场名垂青史的商战，它将自己重新定位为“年轻人的可乐”。
这是历史性的转折时刻，百事的战略配称立即
变得一目了然却又威力十足，其市场份额也持续上升，在1985年有史以来第一次超过了可口可乐。
旁白：
作为百事可乐，他挑战成功的关键点在哪？
宽博士：
谢老师，可以选择与竞争对手类似的定位么？
谢老师：
因为定位就是一种选择，当竞争对手未做选择的时候，我们会发现每条路都可能是他走的方向，我们也就不好办，而一旦竞争对手有了定位，有了方向的选择，我们就可以后发制人了。
一方面我们可能也和他选择一样，前提是我们有足够强的实力和竞争力，我们可以比拼过他，就来一个相互的恶战，我们选择和他走同样的路也未尝不可，当然这里面要去评估一些风险和代价，以及可能的收益。
（场景B）
谢老师：
因为这种条路可能选的是最有方向最有前景的一条路，但是如果我们实在是比拼不了，可能之后挨打、流血受伤的更多是我们自己，我们拼不过人家，我们就不如避其锋芒。
既然他们选择了这条道，我们就走另外一条道，条条大路通罗马，都能走向成功，我们没必要去硬拼，我们可以曲线救国，避开竞争。
我们选择另外一个方向避开，一样的我们可以占领一定的市场，锁定目标客户群，这样的话也很好。
所以市场定位的分析，特别是我们作为一个新品上市的时候，如果说和竞争对手他的竞品存在很大的关联性，大家的目标顾客群可能是差不多一致的，这时我们市场营销策略的制定很有必要好好研究对手的一些细分市场和它的一些准确的市场。
（PPT）
宽博士：
上面的课程中，谢老师结合案例分别阐述了“如何收集与甄选竞争对手信息”、“如何通过产品技术分析与评估竞争对手”、“如何通过市场定位分析与评估竞争对手”三个要点。
学以致用，知行合一
让我们一起来做两道练习题。
【多择题】
【题目】收集与甄选竞争对手信息可以通过哪些渠道？
【选项】A.公共渠道B.专业渠道C.业余渠道D.私人渠道
【参考答案】AB
【判断题】
【题干】产品说明书可以作为分析与评估竞争对手的重要资料。
【选项】A.是B.不是
【正确选项】B
三.如何分析竞争对手的方法与技巧
它山之石，可以攻玉！
虽然不同行业、不同产品的竞争对手分析会有一些差异，但万变不离其宗，总有一些共性的东西可以借鉴。
下面请谢老师从实战经验中给我们总结一些方法技巧，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。
谢老师：
好的，首先需要收集与甄选竞争对手的信息，最主要是二个方面：
【a】公共渠道。
主要包括网站
和有关的网页、报纸等平面媒体、招聘的地方。
【b】专业渠道。
主要包括：
内线、行业展会、竞争对手的
销售渠道、竞争对手的供应商及其相关联企业。
网站和有关的网史毕意竞争对手网姑上的送接
公共渠谨母纸等平面媒体
召聘的地方
内容
（思维导图）
a】公司结构。
包括企业性质、组织架构、业务
谢老师：
其次要把握分析的重点与方法，包括五大方面：
【
模块、营销网络。
【b】产品技术。
最有效的方法是收买内线，最不可靠的方法是看产品说明书。
【c】服
务水平。
【d】营销策略。
包括市场定位、价格杠杆、促销手段。
【e】财务状况。
包括现金流及纳税情况。
墟织架枸，竞争对手盼为良壽壬常
"3KW
业务橈块
”址士垠有蝕的方袪是收买内蛭，对方关醍的程术儿员.〔千忑不娈相信豈爭对手的说明书、资料等、答旦」亡业习诵二卞实际累舸御为卄血竜爭对手的产品禎明书不可琵
胆务氷平
盲苜施略-twa杠杆
促悄毛段
（思维导图）
谢老师：
最后我们将二部分的思维导图串起来，就形成完整的“分析竞争对手”的方法流程。
网站和有关的网页注意竞争对手网站上的链接公共渠道报纸等平面媒体
收集与甄选竞争对手信息匸道
:
招聘的地方内线专业渠道行业展会专业渠道才竞争对手的销售渠道
竞争对手的供应商以及和其相关联企业
企业性质
如何分析竞争对手
公司结构”
分析与评估竞争对手:
感谢大家的学习，我们下堂课见!
年龄
受教育稈度
组织架构竞争对手的决策层家教状况度
'性格爱好
业务模块
产口技术最有效的方法是收买内线，对方关键的技术人员。
（千万不要相信竞争对手的说明书、资料等、广品技术—用一个实际案例说明为什么竞争对手的产品说明书不可靠—
服务水平
市场定位
营销策略」价格杠杆
促销手段
现金流
财务状况纳税
你把竞争对手的产
升级会员 