领导知识.docx
《领导知识.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导知识.docx（63页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
领导知识
个人魅力与威信:
如何提高影响别人的能力
个人魅力和领袖气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。
当人们认为你这个人很有魅力时，他们更有可能采取你所建议的行动步骤。
以身作则地领导
一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。
你通过以身作则来领导或者影响他人。
经理可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。
作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。
那些显示忠诚、作出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。
在项目面临艰难局面时，你也许要每周工作65小时以显示包含在企业文化之中的自我牺牲的价值。
理性的说服
通过理性的说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。
理性的说服涉及到使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或者要求是可行的，并且是可以达到目的的。
总的来说，要使理性的说服变成一种有效的策略需要自信以及仔细的研究。
对明智和理性的人来说它可能是最为有效的。
相互帮助
假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出帮助是另一种通常的施加影响的策略。
通过交换，你与对方达成协议。
这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。
假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。
形成一个可以仰仗的人员网络
网络的形成对把握职业生涯（包括成为一位具有影响力的人）来说是很重要的策略。
建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一位经理或专业人员施加影响。
比如，一家银行的分行经理在他需要拓展业务空间时要利用的人员网络除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。
因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。
形成联盟
有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。
所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。
作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：
人多力量大。
如同其他施加影响的策略一样，一个主要的因素是个人魅力。
它使得施加影响的策略产生更大的力量。
假如你以你个人魅力和领袖气质影响他人，他们更有可能加入你的联盟。
做好主管应具备哪些素质
1、有勇气、有冲劲，谦虚、善于管理。
能够在创业之初勇于冒险，勇于冲破各种现有的障碍。
所谓的“善于管理”是指既能完成自己的工作，又能游刃有余地应付各种或积极、或消极的结果。
遭遇挑战时，谦虚的美德只是次要问题。
2、有实力、顽强，灵活、慷慨
重视对自我的不断挑战，把自我的价值同可以量化的结果联系在一起。
确定明确的目标，推动自己不断努力，成功的过程中必须小心区分执着与僵化的区别。
如果能对变化的环境及时做出反应，领导者的地位就更容易确立。
3、承认错误，无需道歉
当问题发生时，应该勇敢地分析局面，冷静地找出原因，总结经验，避免重倒覆辙，道不道歉并不是最重要的。
4、自信，并不断自我完善
应该不断积累各种经验和技能，技能越多，职业的拓展空间越大。
在自信的同时绝不自负，不断吸取外界的精华才是充实自我的关键。
5、坦率、富于创新，三思而行
坦率与创新精神说明你思维活跃，有新意；“三思而行”说明你有节制，不轻狂，做决定之前能采取一种审慎的态度。
6、能够将对事业的热爱转化成强大的进取动力
热爱自己经营的事业，就会有强大的动力支持你不断努力。
五种重要的管理能力
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。
但真正成为管理者的人数并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。
管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。
这些管理能力是：
1、激励的能力
优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。
要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的"要我去做"变成"我要去做"，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。
如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。
相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。
作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。
即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。
管理者的压力可想而知。
自我激励是缓解这种压力的重要手段。
通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
2、控制情绪的能力
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。
当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。
如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。
从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。
为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。
另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。
这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。
有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。
当你非常气愤的时候，做可以这样做：
默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。
3、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。
幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。
轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。
在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。
可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。
当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
幽默不是天生的，幽默是可以培养的。
再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。
美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。
于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：
每天备一篇幽默故事。
幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。
讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
4、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。
演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。
从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。
管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。
演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反映能力。
这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。
一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。
也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。
培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。
实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
5、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：
1、让别人感觉你很谦虚；2、你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。
在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。
如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。
如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。
培养的方法很简单，你只要牢记一条：
当他人停止谈话前，决不开口。
领导必读：
处理冲突的艺术
1、解决属下之间的冲突
当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。
显然有什么事情在烦扰着杰克。
因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。
照杰克的说法，麦克欺人太甚了。
麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。
特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。
麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。
杰克坚持认为：
你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动――否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。
这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：
两位雇员之间的冲突。
解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。
在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？
首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。
作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。
有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：
①记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。
指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
②不要用解雇来威胁人。
除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。
如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。
③区别事实与假设。
消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。
能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
④坚持客观的态度。
不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。
最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。
你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。
但不管你采用什么方式，应该让双方明白：
矛盾总会得到解决。
为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：
――定下时间和地点。
匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。
――说明你的目的。
从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。
――求大同，存小异。
应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。
然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。
你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
――要善于倾听不同意见。
在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。
先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？
不断提出能简单地用是或否回答的问题。
――注意姿势语言。
你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。
不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。
当雇员讲话时，你不能赞同地点头。
你不能让双方感到你站在某一边。
事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。
――重申事实。
重申重要的事实和事件，务使不发生误解。
――寻求解决的方法。
允许当事人提出解决的方法。
特别要落实那些双方都能做到的事情。
――制定行动计划。
与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
――记录和提醒。
记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。
――别忘记会后的工作。
这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。
但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。
当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。
你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。
如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何雇员之间的冲突――这是经理的工作职责之一。
只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。
但最好还是把调动工作留作最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。
你的处理将向下属发出明确的信号：
你不会容忍冲突――但是你愿意作出努力，解决任何问题。
2、如何对待棘手人物
办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。
大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。
领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：
（l）心怀敌意的人。
对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。
要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）心怀抱怨的人。
这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。
对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。
（3）优柔寡断的人。
可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。
你可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。
让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）沉默不语的人。
这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。
你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）不懂装懂的人。
这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。
用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
总而言之，约束你自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。
其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求不满的情况。
下面介绍一种处理的方法：
要确定一个基本观念。
整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。
有利于员工的事情，并不一定有利于经营的方针。
往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。
再说，欲望不会永远满足。
一旦需求获得满足了，另二个需求还会跟着出现。
员工的需求，无法做到―一满足。
作为领导者，也不必因此过分自责。
不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没用正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。
所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。
最忌讳的，就是置之不理。
刚开始，部下也许只是单纯地对上级个人不满。
其后，会渐渐演变成对公司的不满。
最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。
还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。
由于对现状的不满，才会刺激新的转变。
作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。
3、解除部下的烦恼
有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。
这个原因，多半要怪领导。
诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能善加处理等。
这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。
一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患着情绪低落症。
只要稍加注意，就不难发现这少数人不能振作的原因。
这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。
一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的一片热情逐渐消散。
当然，每一个人意志消沉的原因不尽相同。
有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和的气氛，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。
总之，部下不能振作精神全力工作，都有一定的原因。
有些领导者根本不了解部下的心理状态，当一个对工作缺乏信心的部下精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：
“你得更积极，努力求上进啊！
”或不了解部下正有因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。
这能有什么效果呢？
这种对部下的苦恼毫无所感的领导者，认为同部下天天见面，了解部下的一切。
其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。
就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。
作为领导，不能依自己的主观随便对人作出判断。
因此，成功的领导者，除了在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。
要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。
一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。
就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。
如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。
总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。
这是领导者统御部下的一项重要职责。
CEO应该如何评价管理团队？
今天，无论是制造型企业还是服务型企业，都更需要在规模和资本之外，获取新的能力以斩获利润、取得成功。
这种新的能力，已经转变为如何有效地配置和利用有形资产与无形资产，而不再是单纯地对有形资产进行投资和管理。
这种变化要求公司也同时要有里程碑式的变化，其中当然包括绩效考核和管理系统。
要想发展到更具竞争力的、高技术的、核心竞争力驱动的未来，而像过去那样仅仅监控财务表现，是远远不够的。
如何评价负责企业日常经营管理的企业精英们，成为了令许多企业家困扰的问题。
为了企业长期的发展，企业家既希望自己的经营团队为企业建立可持续的核心竞争力，同时面对日益激烈的市场竞争，又必须得到理想的财务表现。
而企业的精英们也一直徘徊于“老板们”赋予自己的长期和短期的目标。
在激烈的竞争环境下，不合理的评价体系既会打碎企业家成功的梦想，也会导致人才的流失。
平衡计分卡作为一种新的评价工具，正是在这种情况下应运而生的。
该评价方法从公司的远景和战略目标演化而来，既包括历史业绩的财务指标，也包括驱动未来业绩的驱动因素，它能帮助公司完成关键的管理流程。
而当平衡计分卡从整个公司的绩效系统转变成管理系统时，它的真正威力就显现出来。
越来越多的使用平衡计分卡的公司发现，这一评价方法在以下三方面效果显著：
1、确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致；2、把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；3、指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。
平衡记分卡在组织内各个阶层渗透实施，从经理到员工均有记分卡，它将各层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素动态集合，使之与整个组织的策略目标保持一致。
平衡记分卡通过财务、客户、内部运营及员工学习与成长四个层面来实施策略管理。
其中：
财务面主要考量的是企业的财务业绩表现，考量的主要内容包括收入的增长、利润率和股东的收益；属于后向指标，即结果性指标；客户面主要考量的是我们在客户眼里的表现，考量的内容着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标；属于后向指标，即结果性指标；内部运营面主要考量的是内部业务流程的运行水平，考量的内容着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率等；属于先行指标，即过程性指标；学习与成长面主要考量的是保持创新，变化和不断提高的能力，考量的内容着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率等；属于先行指标，即过程性指标。
需要说明的是，平衡记分卡的四个方面的指标不是相互孤立的，而是有着内在联系的。
平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。
我们以新产品开发的战略目标为例：
（内部流程）良好的工作环境，正确的研发项目职责的设计，研发人员的选拔和发展，新产品研发的奖励和认可标准，以销售营销人员提供的正确的市场需求信息都将促进研发人员的士气和对新产品需求特性的了解；（学习和成长）研发人员的士气提高其忠诚度及保留率，并促使其通过接受更多的培训或进行理论研究发表论文提高自己的专业技术水平，在有技术能力的情况下大民据对新产品需求特性的了解，在预定期间内开发出正确的系列新产品；（客户面）符合市场需求的产品及时推出必定提高使用新产品的客户数量，提高客户的满意度，并提高客户的保留率，重复的购买或者推荐他人购买；（财务面）产品受客户的欢迎，必定带来更多的销量，更多的销售收入以及更多的利润。
这四个因素都是紧密相关的。
但相反；如果学习成长面的“核心技术人员流失”影响了内部运营面的新产品开发的及时性和特性需求满足，就会影响“新产品数量”，而“新产品数量”就会影响到客户面的“使用新产品的客户数量”，最后对财务面的“新产品销售收入”产生影响。
所以要达到公司的战略目标，这四个层面都是缺一不可的。
从战略发展而来的平衡记分卡能够为企业提供一套从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各单位间的目标协调一致。
平衡计分卡的四个方面在各个行业和公司中都可以使用，但是这四个方面只能被看作是一个模板，没有一个公式可以证明它是既充分，又必要的。
根据公司的情况和业务单元的战略，我们也有可能要考虑更多的因素。
但是，很多企业的实践证明平衡计分卡是可以帮助企业家们建立合理的绩效评价体系，以实现企业长期和短期的目标，而企业的精英们也对自己的工作得到了合理的评价而满意，并最终帮助企业走向成功。
高级管理层职能界定
彼得·德鲁克认为，高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实。
高级管理层的任务具有多样性的特性，需要高级管理层具备多种技能。
高级管理层工作的实质是团队工作。
乔治·西门子的贡献
在德鲁克看来，德国银行家乔治·西门子（GeorgeSiemens，1839－1901）首次洞察到企业需要一个有效的高级管理层。
19世纪60年代成立的德意志银行是德国的实业发展银行。
当时银行的规模非常小，银行的创始人无法找到一位经验丰富的银行家为他们效力，并管理这个银行。
作为一名政府公务员，乔治·西门子被指定管理德意志银行。
当时他30岁出头，没有任何银行工作经验。
但是，凭借着他优秀的管理能力，德意志银行不久就成为饮誉欧洲的金融机构。
高级管理层的重要性
组织有多种功能。
它需要一个高级管理团队来管理那些基本战略问题，需要一个高级管理团队来界定组织的目标、规划战略并确保有效实施行动。
西门子所构想的高级管理层职能的三大指导准则是：
1确定关键行动的必要性；
2每一关键职能必须是每一高层管理者的唯一职责。
应该根据个人的个性、教育背景、以及经验来选择高层管理者，高层管理者也必须完成其岗位要求；
3高级管理层中的领导人的作用就好比一个球队队长。
指派地方经理人
西门子构建了一支全国性的高级管理层队伍，银行资深主管都是其中的成员，虽然没有任何成文的任命，但他们实际上却是担负其责。
地方高级主管在建立与当地工商企业关系方面非常奏效。
德意志银行同时还能吸引一些当地杰出人才来领导分行。
结果，这些奇思妙想使德意志银行不久就变成了一个真正全国性规模的大银行。
创建中央秘书处
西门子的另一大贡献就是创建小型、精干有序的中央秘书处。
如果没有这样一个中央秘书处，任何大型组织都无法发挥其功效。
秘书处的职能是：
1搜集、分类、并提供高级管理层各成员所需要的信息；
2控制并协调各分行的工作；
3为银行今后的发展制定规划。
这种对中央秘书处的需求如今看起来是显而易见的，而在当时这却是一种创举。
德鲁克对高级管理层职能的归类
高级管理层职能可分成以下六
升级会员 