研发项目流程管理Word文件下载.docx
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$APPEALS的含义如下：
$-产品价格（Price）；
A-可获得性（Availability）；
P-包装（Packaging）；
P-性能（Performance）；
E-易用性（Easytouse）；
A-保证程度（Assurances）；
L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；
S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2投资组合分析
研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。
如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。
只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定新产品开发的投资。
企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。
这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。
企业组成什么样的产品结构？
总的要求应是各具特色，经济合理。
因此，需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。
投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
2.1.3衡量指标
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；
衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。
2.2流程重组
研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
2.2.1跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。
在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；
另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
2.2.2结构化流程
研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。
下面列举的是典型的产品开发流程：
1在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。
2了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。
业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
3业务计划完成之后，进行概念决策评审。
IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
4在计划阶段，应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。
5完成详细业务计划以后，PDT应提交该计划给IPMT评审。
如果评审通过，项目进入开发阶段。
PDT成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。
6在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。
2.2.3项目与管道管理
项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。
首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。
该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，这个计划不仅是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念形成到新成品形成期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。
同样在一个项目中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在相应的业务层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
2.3产品重整
研发管理提高开发效率的手段是产品重整。
产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）。
2.3.1异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。
通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
2.3.2共用基础模块
共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。
事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大大的降低。
因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。
CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和较好的接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。
3研发管理体系
3.1研发管理模型
研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：
组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。
在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。
明确各自的责任和权力是进行各项工作的前提。
其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。
通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。
然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。
进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。
最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。
针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。
3.2研发组织管理架构
集成产品管理组织架构为矩阵式管理模型。
针对研发管理，从上至下分为三个层次的组织设置：
1）投资评审委员会（IRB）
投资评审委员会针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。
与研发管理相关的主要职责责如下：
捕捉和评估商业机会，制订全面的公司战略
确定投资项目的优先次序和商业目标
批准投资和新产品开发预算
将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责
检查集成产品小组IPMT的工作
2）集成产品管理小组（IPMT）
集成产品管理小组为跨部门团队。
如果企业有多个产品线，规模比较大，则针对每个大的研发产品线都可以设置一个IPMT，IPMT的组员由总监级/产品线主管或资深产品专家组成，其主要任务是负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。
监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。
其主要职责如下：
把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量
进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发项目
用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策
与各相关职能部门经理一起，保持和调配各个职能部门的技术力量和资源
委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查业务目标（进度、成本、质量）的完成情况
3）集成产品开发团队（研发管理）
集成产品开发团队（研发管理）是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。
团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。
PDT的主要职责如下：
与IPMT商讨，签定及执行项目合同
按照项目合同规定进行项目的管理和控制
进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测
对研究成果和产品商品化负责
研发管理产品开发团队由核心组和扩展组（即外围小组）组成。
团队=核心组+扩展组。
每个产品开发团队成员分这几个角色定位：
项目经理（IPT团队领导人）
核心组成员
扩展组成员。
和研发管理工作密切相关的角色还有各部门职能经理。
项目经理
项目经理是小组的领导者，主要职责是：
制定项目计划与预算，确定项目资源，对整个项目进行管理与控制，保证项目顺利进行
保障项目的质量、进度，保障实现收益、市场份额及利润目标
解决项目中的冲突，进行项目组内部的协调
负责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层提供项目进展
负责项目组成员的工作绩效评估
核心小组
组成：
（开发人员+测试人员+中试（产品的小规模批量生产）人员+用服人员+市场人员+财务人员等）。
各核心代表来自不同部门，但统一于项目经理领导下对一件或多个产品的整个开发过程负责（包括项目立项、设计、开发、产品发布等等）。
何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
主要职责是：
按照项目经理下达的计划，进行任务分解和详细计划，保证项目的完成
负责PDT与职能部门之间的交互，对功能部门的任务交付负责
管理职能部门对应于项目范围的计划和预算，对结果进行评审
向职能部门的经理汇报相关项目情况，应用职能部门的策略、工具和标准
外围小组
每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发等。
中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等。
在特殊情况下，外围小组可以不存在，如项目规模很小，或者职能部门在该项目的工作任务不多的时候，外围小组的任务可以有核心小组成员替代完成，不需要这个外延资源的配合。
其主要职责是：
专注于项目中分配给职能部门的特定任务
配合于研发管理核心小组成员的各项工作
完成项目以外的职能部门内部的任务分配
职能经理
职能部门经理专注于职能部门业务的开展和人员的管理。
主要职责如下：
提供技术支持——
制定职责部门的策略、指导原则、工具和标准
协调跨项目的技术合作
制定并维护开发流程指导方针
管理职能部门——
建立优异的职能部门团队
编制和执行职能部门预算
雇佣/解雇员工，培训员工，并对员工进行考评
领导职能部门项目
支持IPMT，PDT等业务团队工作——
确定项目开发人员和资源，提供技术支持
参与市场评审、设计和技术评审
4研发项目管理流程
4.1项目阶段划分
理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。
在整个过程中，四个决策点分别为：
概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点
概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。
进行项目立项的决策。
可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。
终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。
提供后续新的产品的开发建议。
若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。
以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。
4.2项目阶段流程
4.2.1项目立项阶段
4.2.2.1阶段工作制订
项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人（职能经理/资源经理）进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。
按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。
核心组员制订详细滚动计划（资源计划），研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。
研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。
（相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给）。
研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。
并同时将计划报IPMT团队备存。
4.2.2.2项目调研与分析
针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。
研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。
展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。
对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。
如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。
根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。
技术分析报告包括：
适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。
根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。
市场分析报告包括：
用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。
进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。
4.2.2.3项目工作验证
对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。
4.2.2.4项目可行性综合分析
综合以上分析内容，进行风险分析和评估。
形成可行性分析报告。
对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案，分析技术资源，进行技术业务规划，进行市场分析和规划，财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。
在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。
通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估。
保证项目的投入质量。
4.2.2.5概念评审决策
IPMT对概念阶段工作进行评审和决策，确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。
研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.3计划阶段
4.2.3.1阶段工作计划制订
PDT项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化，细化计划至3/4级，并根据3/4级计划的详细制订情况对1/2级计划进行修正。
各部门负责人签字确认，并提交IPMT进行审核。
下达给各个部门和相关人员。
根据项目计划，IPMT团队与PDT进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划重点。
同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。
4.2.3.2确定总体性方案
制订项目组概念阶段工作计划。
系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。
对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。
同时建立系统测试/认证计划，技术档案计划等辅助计划。
对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、生产计划、选料计划、营销计划、客户过渡计划等。
4.2.3.3技术性评审
研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。
4.2.3.4设计下阶段的资源配置计划
IPMT团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项目的开发工作，或是否应该对该项目内容进行修正。
4.2.3.5计划评审与决策
研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管理。
4.2.4设计与验证阶段
4.2.4.1阶段性工作计划制定
制订项目组设计与验证阶段工作计划。
4.2.4.2确定详细方案
（具体方式参照概念阶段）。
4.2.4.3开发与测试
研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发。
方案设计。
包括：
软件详细设计、硬件/机械详细设计等。
软、硬件开发，机械开发。
“开发”测试设备的开发等。
功能样机的建立。
实验确认技术关键（如无把握电路）/软件关键细节测试à
原理图定位à
PCB制作（针对电子通讯行业）à
功能样机调试/子系统测试à
系统集成调试à
系统优化及调试à
初步定型，确定BOM。
原形机的建立。
原形机调试à
原形机的测试与评审（系统建立/功能测试）à
设计文档的提交\归档与整理。
原形机建立和测试的同时，中试小组进行参与，准备中试测试大纲。
在开发的同时，进行技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进行。
针对其他业务成员，需要进行生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。
（针对化工行业，该阶段工作内容包括：
方案设计、实验室小试两个基本过程）。
4.2.4.4产品中试及生产化（beta测试）
由专门的测试人员进行产品的验证。
进行内部性能测试，完成BETA测试（机械和化工行业对应于中试和小批量生产），完成系统的专业认证测试。
服务/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进行外部测试。
小批量生产过程需要由生产组员对生产流程进行验证。
生产部汇总生产问题记录、经过系统分析形成《试生产总结报告》。
针对其他部门，进行相关的后续准备工作，如销售队伍的组建，成本价格的制订等等。
4.2.4.5计划评审与决策
所有的验证报告报IPMT团队进行审核，IPMT针对产品的可用性进行评估和决策，决定项目的走向。
结束计划与验证阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.5发布与产品生命周期阶段
信息发布与产品生命周期的管理。
信息发布后，研发管理项目团队正式解散，转入正式生产阶段。
各部门工作协调进行。
定期对产品进行评测，针对瘦狗内产品，可以认为其生命周期已经趋于完结,IPMT团队经过决策和评审后，停止该产品的生产和销售。
5研发项目管理控制
5.1项目质量管理
5.1.1项目文档管理
文档管理主要注以下几个方面：
注重文档的编码管理，确定统一编码规则和分类标准。
建立文档的多维度查询模型（如从项目、内容、阶段等多个方面）
建立文档管理制度。
针对研发项目，规定文档的创建、提交、审批、归档、流转等方式、流程、摸版及要求
建立完整的文档审核机制（依序审核、同步审核）
文档必须和项目同步，并且配套齐全。
将项目文档作为阶段任务完成的必要条件之一
5.1.2产品测试管理
针对研发管理过程，测试管理是贯穿始终的重要环节，是保证产品质量的重要手段。
测试过程分四个阶段：
计划测试——设计测试——实现测试——执行测试。
从测试类型上，按测试内容来分，可分为：
单元测试、集成测试和系统测试。
按测试对象上来讲，又可分为开发测试和正式测试：
开发测试指开发阶段，开发人员的自我测试和相互测试，正式测试，指在正式阶段，由专门的测试部门或质量部门进行产品综合性能、包括技术文档、
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