电子沙盘推演游戏规则.docx
《电子沙盘推演游戏规则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电子沙盘推演游戏规则.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
电子沙盘推演游戏规则
电子沙盘推演游戏规则：
角色安排：
CEO总裁，财务总监、研发总监、生产总监、供应总监、销售总监、市场总监；
企业背景：
企业现状：
⏹本地企业
⏹经营状况良好
⏹产品技术含量低
⏹原管理层在技术开发、市场开发方面保守
市场状况：
本地、区域、国内、亚洲、国际；
市场
时间
市场容量发展趋势：
沙盘教具：
⏹蓝色筹码：
代表原材料，有M1、M2、M3、M4四种
⏹黄色筹码：
代表原材料采购订单，也有M1、M2、M3、M4四种
⏹灰色筹码：
代表钱币（现金）
⏹红色筹码：
代表贷款（长贷、短贷、高利贷）及应付账款，有10M、1M两种
⏹产品标签：
Beryl、Crystal、Ruby、Sapphire四种
⏹生产线:
柔性、全自动、半自动、手工四种
⏹销售订单：
1-7年不同市场不同产品若干订单虽然
原始数据设置：
原材料数据
名称
采购提前期（季度）
单价
M1
1
1.0
M2
1
1.0
M3
2
1.0
M4
2
1.0
生产线设置
名称
安装周期
改装周期
加工周期
造价
全自动
3
2
1
15
半自动
2
1
2
10
手工线
1
0
3
5
柔性线
4
0
1
25
自定义
0
0
0
0
加工费用
生产线/产品
Bery1
Crystal
Ruby
Sapphire
手工线
1
2
3
4
半自动
1
1
2
3
全自动
1
1
1
2
柔性线
1
1
1
1
初始年订单设置
序号
市场
产品
数量
交货季度
应收账期
单价
金额
成本
毛利
1
本地
Bery1
6
3
1
6
36
12
24
录入市场需求预测：
（可以模拟各种经济环境对市场需求量进行调整，此处为老师设定）
市场容量
本地容量：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
27
25
24
23
16
11
Crystal
0
9
17
19
16
15
Ruby
0
7
7
8
13
21
Sapphire
0
0
0
4
7
9
区域容量：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
8
5
5
5
4
Crystal
0
12
13
12
11
7
Ruby
0
0
7
8
9
9
Sapphire
0
0
0
5
5
9
国内容量：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
0
17
19
12
8
Crystal
0
0
15
16
15
12
Ruby
0
0
7
8
9
13
Sapphire
0
0
0
4
4
5
亚洲容量：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
0
0
19
13
12
Crystal
0
0
0
17
15
12
Ruby
0
0
0
8
12
13
Sapphire
0
0
0
3
4
7
国际容量：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
0
0
0
24
20
Crystal
0
0
0
0
5
12
Ruby
0
0
0
0
0
5
Sapphire
0
0
0
0
0
0
市场价格：
本地价格：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
5.5
5
4.5
4
3.5
3.5
Crystal
0
10
11
12
12.5
10
Ruby
0
8.5
9
10
10
11
Sapphire
0
0
0
10
11
11.5
区域价格：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
5
4.5
4
4
5
Crystal
0
10
11
11.5
10.5
10
Ruby
0
0
9
9
10
10.5
Sapphire
0
0
11
10.5
11
12
国内价格：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
0
5
5.5
4.5
4
Crystal
0
0
11
11.5
12
11
Ruby
0
0
9
9
9
8
Sapphire
0
0
0
10
11
12
亚洲价格：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
0
0
5
4.5
4
Crystal
0
0
0
10
9
9
Ruby
0
0
0
9
10
11
Sapphire
0
0
0
11
11.5
12
国际价格：
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
第6年
Beryl
0
0
0
0
6
6.5
Crystal
0
0
0
0
9.5
10
Ruby
0
0
0
0
9
9
Sapphire
0
0
0
0
10.5
10.5
起始年状态：
现金：
24M；
应收账款：
账期为2Q的金额7M，账期为3Q的金额为7M；
短期贷款：
20M，还有4Q到期；
长期贷款：
20M，还有4Y到期；
采购订单：
2个M1的采购订单；
原材料：
2个M1（现有库存）；
生产线1：
生产bery1手工线，折旧后价值2M，线上有在制品在加工；
生产线2：
生产bery1手工线，折旧后价值3M，线上有在制品在加工；
生产线3：
生产bery1手工线，折旧后价值3M，线上没有在制品在加工；
生产线4：
生产bery1半自动线，折旧后价值4M，线上有在制品在加工；
产成品：
3个bery1；
根据市场行情来做预算决策、生产与采购决策的编制
起始年：
生产产能计划：
（由生产总监来编写）
（一）决定建设什么类型的生产线，生产什么产品；
起始年有四条生产线，都是生产bery1产品的生产线，年初不用建设新的生产线；
（二）生产线产能计划以及采购决策
（1）根据生产线的产能填写生产计划；根据生产计划，计算预计入库量；
（2）年初三条生产线上有在制品：
1号线：
预计在今年3季度产品下线；
2号线：
预计在今年1季度产品下线；
4号线：
预计在今年2季度产品下线。
分析：
Beryl产品的期初库存为3，
在第1季度，2号线Beryl产品下线，因此1季度Beryl有预计入库量1个，预计库存量为3+1=4个；
在第2季度4号线Beryl产品下线，有预计入库量1个，因此预计库存量为4+1=5个
在第3季度，1号线Beryl产品下线，有预计入库量1个，因此预计库存量为5+1=6个。
因为在第3季度有销售订单需要交货，即6个Beryl产品交货，因此，第3季度预计库存量变成：
6-6=0个；
采购计划：
M1在第1季度将到货2个；
生产决策：
产品一旦下线，生产线就空出来，可以安排生产，同时预算不同时期产品的预入库量；
采购决策、预算决策
1、第一季度的预算决策；每个季度输入完后应点击“保存”（所计算的数据需要参考工业沙盘的规则）。
当期初始资金为24M。
参考初始年初的报表，应交纳税金3M。
起始年初的2个采购订单采购到货，支付现金2M。
第一季度2号线产品完工入库，同时安排2号线与3号线投产，在盘面上，2号线，3号线上都放1个M1和1个现金筹码。
1季度行政管理费1M。
预计季度末现金余额16M。
2、第二季度的预算决策；主要内容解释如下：
第2季度初始资金为16M。
按照初始年初的状态，在第2季度有7M的应收款到账。
根据生产计划，第2季度4号线原来的产品下线，安排4号线上投产1个M1和1个现金筹码；本季度行政管理费1M。
季度末，现金余额为21M。
3、第三季度的预算决策；主要内容解释如下：
第3季度初始资金为21M。
3季度订购原材料M1一共有3个；1号线的在产品完工入库，安排生产，领用一个M1和1M加工费，按照初始年初的状态，在第3季度有7M的应收款到账；因第三季度订单交货，产生36M应收账款；本季度行政管理费1M；季度末，现金余额为26M。
计划短期贷款20M；
4、第四季度的预算决策；第4季度初始资金为26M。
按照初始年订单，在第3季度交付订单，应该有36M的应收款，并在第4季度到账。
根据年初状态，短期贷款20M应该在第4季度到期，故支付利息1M，归还短期贷款本金20M。
根据采购计划，在第4季度有3个M1采购到货，应该支付采购款3M。
根据生产计划，第4季度将有3个产品投产，因此生产费用为3M；本季度行政管理费1M。
季度末，现金余额为54M。
年末预算决策：
年末初始资金为54M。
支付长贷利息2M（长贷利息率10%年）
支付设备维护费4M，（手工线和半自动线的维护费都是1M/年，故4条生产线的设备维护费为4M。
；申请长期贷款20M（领取20M的长期贷款现金和20M的长期贷款标识）；计提4条线路的折旧费1号线、2号线、3号线的折旧各为1M，4号线折旧为2M，共5M；
起始年营运规则：
起始年的订单与任务
市场：
本地
产品：
Beryl
帐期：
1Q
交货期：
Q3
单价：
6
订单数量：
6
订单销售额：
36
订单成本：
12
毛利：
24
第1季度：
下M1原材料订单4个
第3季度初：
统一短贷20M
第4季度：
下M1原材料订单2个
年末：
统一长贷20M
以后年度运营规则介绍：
第一年的订单按广告费投入量来排名；
（一）订单竞争规则：
市场开拓没有完毕，企业不能获得该市场的订单的竞争权利；
第四年初开始，如果没有完成ISO认证，则不能获取所有市场所有产品的订单。
（二）市场排行规则：
第一年按照广告投入排名
第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单，再按照广告投入排名，当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名，当两组本年市场投入相同，进行竞价
投入1M，有获取1个订单的可能
投入3M，有获取2个订单的可能
（三）订单交货规则：
普通订单：
按规定的交货期交货，不提前交货
加急订单：
一季度后交货
无法按时交货：
每过一个季度，按订单金额1/5罚款
交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期
（1）Beryl（Y4,本地）
4×4.3M=17MISO9000
帐期:
1Q交货:
Q2
（2）Beryl（Y1,本地）加急!
!
!
4×4.3M=17M
帐期:
现金交货:
Q1
（四）贷款规则：
▪贷款总额（长期贷款＋短期贷款）<=上一年所有者权益×2
▪短期贷款：
利息5%，到期还本+利息，最长4Q
▪长期贷款：
利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y
▪高利贷：
额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款
▪长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷
▪贴现：
将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：
应收帐期
1Q
2Q
3Q
4Q
贴现比率
1/12
1/10
1/8
1/6
▪举例：
拿4Q的6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金
（五）市场开拓规则：
市场
开拓费用
开拓时间
区域
1M
1年
国内
2M
2年
亚洲
3M
3年
国际
4M
4年
（六）产品研发、ISO开发规则：
产品
Crystal
Ruby
Sapphire
研发时间
4Q
6Q
8Q
研发投资
4M
12M
16M
质量认证
ISO9000
ISO14000
认证时间
1年
2年
所需投资
1M
2M
第4年开始有ISO认证要求
（七）产品结构：
（八）产品计件加工费用规则
产品
手工线
半自动
全自动
柔性线
Beryl
1M
1M
1M
1M
Crystal
2M
1M
1M
1M
Ruby
3M
2M
1M
1M
Sapphire
4M
3M
2M
1M
（九）原材料采购规则
采购提前期：
M1:
1Q,M2:
1Q，M3:
2Q,M4:
2Q
原料采购
账期
<=4个
现金
5-8个
1Q
9-12个
2Q
13-16个
3Q
>=17个
4Q
原材料变卖给银行，按原值1/2处理
组之间可相互转让原材料
（十）生产线安装、改造等规则：
生产线折旧：
按原值5年平均折旧
刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧
生产线上有在制品不允许改造，变卖
生产线变卖，按季度考虑维护费
公司之间可租借生产线
生产线可搬迁
出售：
按折旧后的净值
生产线
购买价格
安装周期
搬迁周期
加工周期
改造周期
改造费用
维护费用
手工线
5M
1Q
无
3Q
无
无
1M/年
半自动
10M
2Q
无
2Q
1Q
2M
1M/年
全自动
15M
3Q
1Q
1Q
2Q
6M
2M/年
柔性线
25M
4Q
1Q
1Q
无
无
2M/年
（十一）厂房购买/租用规则：
厂房
购价
租金
售价（帐期）
容量
新华
40M
6M/年
40M（2Q）
4条生产线
上中
30M
4M/年
30M（1Q）
3条生产线
法华
15M
2M/年
15M
1条生产线
厂房出售，需过应收帐款期才能收现。
出售后转租，每年交纳租金
（十二）研发技术交易规则：
产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用
订单交易规则：
订单允许转让，转让价格由双方协商
产品交易规则：
允许相互买卖产品，价格由双方协商
外协加工交易规则：
可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商
企业并购规则：
一企业破产后，其他企业可并购
注资：
注入金额>=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：
注资金额/（注资金额+总资产）
合并：
注入金额>=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营
（十三）规则强调：
1、必须严格按照规则运作，每发现一次违规，处以3M的罚款
2、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。
每发现一次违规，将处以3M的罚款
3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。
每发现一次违规，将处以3M的罚款
4、在规定时间内完成报表，如果超时：
1-5分钟：
罚2M
5-10分钟：
罚4M
10-20分钟：
罚8M
>=20分钟：
罚12M
5、账目不平，强行平账，罚款5M
6、采购商品必须先下采购订单
7、年初广告投入不能超过盘面上的现金
8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报
（十四）时间要求
1、年度经营规划及营销方案—15分钟
2、各组按竞单规则选择订单---10分钟
3、组织企业运营及财务关账---45分钟
4、教师进行业绩分析并点评---40分钟
第一年及以后年度：
规划生产线；规划生产线对应季度做资金预算。
生产线投资；生产线变买（前提是生产线上没有在产品）另有固定资产清理收入或费用；生产线改造。
从其他小组购买产品；
从其他小组采购原材料；
产品研发：
如果某个产品的研发没有完成，则在下一年争取订单时，将不能获取到该产品的订单。
（可以从其他组购买）
市场开拓：
如果某个市场开拓没有完成，在下一年不能获取到该市场的订单；
ISO认证，从第四年初开始，如果没有完成ISO认证，则不能获取所有市场所有产品的订单；
如何交货产品订单大于小组季度，则表示该订单已经拖期，需要处以罚款。
总结：
第一年的回顾：
体会与收获；计划
第二年的回顾：
体会与收获；计划；公司在第二年度的战略要点
第三年的回顾：
体会与收获；计划；市场分析与定位
第四年的回顾：
体会与收获；计划；战略定位；
第五年的回顾：
体会与收获；计划；通过关键指标，杜邦模型分析讨论
第六年的回顾：
体会与收获；计划；不断评估现有产品的获利能力，我们产品的获利能力；建立联盟还是？
第七年总评：
经营7年之后，你的企业的得失；
你对模拟经营一家企业的感受？
IT方面的考虑：
分析你邻近的企业的经营状况；
结合ERP，给出解决方案：
战略层面的考虑：
什么赚钱做什么；
是先做强？
还是先做大？
升级会员 