招商地产成本管理四部曲106页.docx
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招商地产成本管理四部曲106页
招商地产成本管理“四部曲”
如何让成本管理不失控？
如何在国企体制下做好成本管控？
凭借“好理念、刚目标、强组织和严考核”成本管理“四部曲”，招商地产成本管理稳健且不失创新！
好理念
高房价时代如何看待成本管理
对于营销导向的房地产而言，成本究竟该如何看，如何管？
这个方向和问题理不清，后期成本管理就麻烦不断，而当前，高房价遮盖了房企成本管理工作缺失，成本只聚焦工程片断，花钱部门不被管，成本就是少花钱，先花钱后算账，设计师重创意轻成本……上述种种成本观点和传统做法在招商地产成本总经理严阵看来，都是开展成本工作的拦路虎。
不讲节约，不讲浪费，唯讲合理
严阵认为，成本管理首先得正确认知成本的含义，理清成本低和低成本问题。
成本绝对不是少花钱，招商地产中高端产品定位本身就意味着绝对数值的高成本，对此，严阵强调好的成本管理就应该是花最少的钱做最好的产品，“花得合理”是最重要的。
投资分析、限额设计、合约规划三重卡
管好成本绝对要管住花钱的部门，尤其是前期花钱的部门，因为项目前期和设计决定了未来整个项目成本80%甚至更多的金额，后期施工工程成本已属“被动型”成本。
为此，招商强调要管住成本，首先就得在项目前期和设计阶段严设关卡，从投资估算、限额设计和合约规划三道关口严控成本，并特别废除过去的成本估算、匡算、概算、测算，改为管理刚性的四大目标成本：
拿地版、方案版、设计版、采招版。
招商地产对成本管控对象的修正和成本目标的刚性设置有效保证了成本前期规划的合理性。
刚性前提下强调灵活执行
严阵表示，成本本身就涉及多部门协同，在目标成本刚性前提下也需要强调灵活多策略的执行，比如总控部门在对一线除了流程合规性检查比重降低外，采用信息化手段和先进经验分享等形式帮助各城市公司提升成本管理能力，比如招商针对早期设计本身和变更太多问题，招商地产强力推行限额设计，从业务优化上尽可能保证最终项目结算成本金额不超或微超刚性目标成本。
刚目标
目标成本编得好、分得好、抓得住
成本管理先花钱再算账与先算账后花钱最大的区别就在于计划性，而计划性最关键则是目标管理。
招商地产成本管理最大的特点是基于目标成本的刚性管理，整个成本管理大流程也是基于目标成本的“事前定目标、事中巡检纠偏，事后严考核”。
因此，招商地产对目标成本管理就落脚在目标成本科学制定和刚性执行。
目标成本编制更合理
为了保证项目目标成本制定得更科学更合理，招商地产有四大策略：
一是拿历史同类型项目做参考；二是与竞争对手定期对标；三是政府发布和专业咨询公司提供的材料、设备等造价信息参照；四是当地政府收费和缜密的城市调研。
目标成本合理集分权及管控抓大放小
在目标成本制定上，招商地产将目标成本清晰界定为四大阶段，第一阶段由控股成本部在拿地阶段编制目标成本，此阶段成本科目编制到2级；第二阶段为方案设计完成后编制的目标成本，此阶段科目编制到3级，并以此版本作为总控成本的强控线；第三阶段为城市公司在初步设计完成后编制4-6级更加精细的目标成本科目，这个阶段由区域成本小组进行审批；第四阶段的目标成本在完成总包、招标后由城市公司成本部编制，并由项目总经理审批（如下图）。
整体而言，总部控股只以第二阶段（方案版3级成本科目）为目标基准进行控制，区域城市公司则自行调节和管控三四阶段目标成本，原则上总部控股允许城市和项目成本部在4-6级科目进行成本调剂。
这种管控思想清晰体现了招商地产合理集分权和成本管理抓大放小、保证整体刚性与局部灵活的原则。
合约规划打通目标成本与合同执行
招商地产近几年一直推行合约规划实践，希望通过合约规划实现目标成本自上而下逐级分解，最终将目标成本分解为后期招投标、施工、结算整个过程可以有效管控的合同签订和变更。
整个分解大多依据“价量原则”和“经验值”，按照不同区域成本管理和执行水平进行不同应用深度的合约规划。
在分解过程中，提前预留“余量”，使合约规划和后期合同执行变更有更大的灵活性和操作性。
强组织
特有的“大三级”和“小三级”组织
对比其他房企的成本管理组织，招商地产最典型的特色是富有国企特点的多职能集体决策的成本管理委员会。
管理委员会成员由总部控股各相关职能线总经理、分管副总共同组成，主要职责是组织编制和审定公司成本管理原则、制度和流程，研究和决定公司成本控制重大事项及关键环节的控制原则，并负责分享和推广公司成本管理的先进经验。
在整个成本专项决策上，招商成本管理委员会采取集体议事和表决的方式，会议由成本管理委员会主任主持召开，整个会议过半数的委员表决同意的议题可形成决议。
这种多部门少数服从多数的公开集体决策机制有效保证了招商地产在重大成本决策上不失误。
招商成本架构可分为“虚拟大三级”和“常设小三级”两种并行架构。
大三级即在成本管理上形成“总控成本管理委员会、区域成本小组、城市公司或项目各部门”三级管理机制。
总控成本委员会主要针对二级阶段目标成本、重大成本决策、推行成本制度规章流程等负责；区域成本小组具体负责区域和城市成本管理的大小事项；城市公司和项目部各部门则具体执行成本事项。
小三级架构则是招商总控成本管理部、区域成本管理部和项目成本管理部的三级实体架构。
总控成本管理部更多以教练和参谋身份出现，70%对成本进行预控，30%对一线成本提供专业服务，比如构建成本的模板，招商地产特别强调总控成本管理部通过24小时服务一线成本业务，靠专业服务来赢得一线认可的管控思路。
在整个成本管控过程中，招商地产信奉“自上而下各层级权责对等、成本管理重心前移策划与设计，总部权利合理下放抓大放小”的整体原则，以缩短管理链条，前移管理职能，提高了整个决策和执行效率。
严考核
年末巡检纠偏和结果考核多维度评价区域执行
招商地产对成本管理的考核非常精细。
从考核的频率来讲，不仅有年中严格的成本巡检与纠偏，还有年末成本目标执行结果的严格考核，并将考核结果直接与奖惩严格挂钩，有效促动了全员成本和全过程成本管理理念的推进，真正实现了成本部与其他业务部门的高效协同。
另外，招商地产还基于信息化系统对动态成本进行实时、严格的监控，一旦动态成本大于目标成本，总部就可视情况严重程度，通过提醒或审批进行预警和强控。
招商还强调动态成本月报的及时编制和上报，保障成本决策和管理层有效管控一线项目成本的异动和反常，实现过程中纠偏和修正。
从考核的维度而言，主要聚焦设计阶段、招投标阶段和施工阶段，具体涉及规章制度流程合规性、成本变动率、限额设计、招投标管理、合同管理、文档与资料管理等，控股总部最终按不同维度、不同权重综合打分，整体评价出各区域城市项目的成本执行水平。
从考核的指标上来讲，招商地产对每个业务阶段都设置了相应的考虑指标，比如对刚性目标成本考核主要通过预计结算成本\期初目标成本比值，设计阶段主要考核无效设计占设计合同总额的比值；招投标阶段考核非竞争性招标占合同总额比值；合同管理阶段考核结算变动率（合同结算总额—合同总额\对合同总额）等。
招商地产通过这种多维度、多频率、多指标的成本专项考核，以及后续将考核结果与奖惩严格挂钩，有效促进了全员成本管理，全过程成本管理，最终实现成本的精细化管理
学习万科建立标准化运营体系
文/张朝峰来源：
新浪地产
通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。
第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。
迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。
现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。
这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。
当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。
没有标准化运营神马都是浮云
出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。
当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。
当能人离开后，组织能力一切归零。
为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。
通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。
第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。
三层面的万科标准化运营体系
万科从价值链整合、部门协同和操作动作三个层面推行标准化运营。
作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。
这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？
一方面，万科与核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节；另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。
万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。
几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训，结果自身要求传达不到位，。
在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲和方法论上提出统一要求。
其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。
万科还进一步在上述跨部门流程中找到关键节点，对关键节点进行操作动作层面的详细描述。
在会所功能设置这个环节，万科专门有《万科集团住宅会所科目配置研究报告》，对于各产品线的会所配置功能设置、空间标准、设备标准等进行了明确规定，比如明确要求某些产品线的会所应设计厨房，以便于业主开展商务会议或业主租用聚会。
又如在橱柜布置方面，万科明确规定橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线，以间距800为宜，炉灶应避开窗口设置，并考虑两人同时操作可能，橱柜进深大于560，长度在2000-3000之间。
吊柜进深350，净高不小于500。
电气插座应避免靠近水盆、灶具，并结合家具布置。
也许有些人会问，这些技术细节国家和地方都有相应的规范，企业有没有必要另起炉灶来做呢？
我的看法是，非常有必要。
通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。
举例来讲，对于高层建筑，室内喷淋是最有效的灭火手段。
但是按照国家标准规定，只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。
如果按照这样的标准，除了写字楼之外，即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧——这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。
此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。
因此除了明确无疑的常识性标准之外，企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。
而选择哪些节点建立企业标准，则是专业人员和专业咨询公司应思考解决的问题。
如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系，很难想象万科如何超过500亿元的企业规模上保证企业的运营效率和均衡协调，保证客户认知的高度统一和产品服务的高质量。
走向标准化运营的六大难关
在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准，听起来很诱人。
有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。
但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服。
第一，建立循序渐进的标准化运营路径。
经常有房地产企业的流程运营主管向我抱怨，老板天天调整组织架构，每个人的岗位职责都搞不清楚，何谈组织运营标准化？
我的回答是，标准化运营不要奢求一步到位，而是应该在可行的选择集里做到最优。
事实上对于发展期的企业，特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说，组织架构和其他方面的经常性调整是不可避免的，这种情况下我们更有必要推行标准化运营，以备当前岗位人员流转或升值时操作性标准出现青黄不接。
第二，获取企业决策层的持续支持。
当标准化运营深入到动作行为级别时，仅仅靠所谓标杆企业模板和员工主动是不可能完成的。
做好这项工作的关键是将掌握关键业务机密员工的独有知识进行组织外化。
至少有两大因素导致这一进程非常困难。
首先，核心员工可能因为担心自身知识贬值而抵制分享；其次，将个人知识总结为一般性知识，并在企业范围内共享，保持知识鲜活性的同时提炼标准的可复制性，在思路和技术上需要投入大量的时间和经济成本来完成。
只有决策层的持续支持才能让这项困难的工作落实到位，实现持续改进。
万科等领先企业目前依然在不断优化自身标准化运营的途中，领导层从理念上的重视和操作上的支持是成功的关键之一。
第三，让优秀人才与标准化运营相得益彰。
近几年，国内房地产企业的管理改良路径经历了从游击队（依赖个别专业人才，缺乏标准化运营）到正规军（开始重视标准化运营，期待取代个人能力），再到飞虎队（既重视标准化运营，又重视优秀人才的个人能力）的三大阶段。
充分发挥标准化运营体系和优秀人才个人能力双重作用，使之相得益彰，房地产企业才能建立牢固的组织能力。
一方面，优秀人才的个人能力使企业的标准化运营体系不断升级充实，另一方面标准化运营体系则将提高所有员工的工作能力，让更多人才在巨人的肩膀上看得更远。
并不是所有的环节都可以很好地简单标准化。
对于房地产公司尤其如此，很多知识性员工的工作难以提供量化指导和检查。
此时标准化运营体系能做到的是提供尽可能丰富的经验教训案例和工作要点指导，但如何消化这些案例和指导并创造性地运用在新项目的工作中，则要依靠人才的主观能动性。
第三，标准化运营本质上是个战略问题。
从顺驰到融创，孙宏斌（博客）在失败和坚持中对标准化体系的认识经历了一个180°的大转弯。
在顺驰时代，老孙偏执地实施战略扩张，甚至试图让保安都知道顺驰的战略和核心价值观，却疏于企业管理及产品把控。
在这一阶段，他将运营权利尽可能地下放，集团层面不做任何统一，更不用提标准化的问题。
而现在老孙将融创定位为高端精品住宅开发商，将占有稀缺的土地资源和打造品质作为立身之本。
因此他本人也将主要精力放在了运营管理和产品品质上，“慢慢走”，逐步建立集团层面的标准化运营体系，为未来的再次发力积聚能量。
研究其他企业也发现类似问题，万科为什么极端重视标准化运营？
因为万科的发展逻辑是“先做大，再做强”，企业管理的层级和项目不断增多，如果缺乏标准化管理，必将走向顺驰式结果。
星河湾将自己的核心能力定位于产品溢价，所以也非常重视产品细节的打造，以及细节打造能力在各项目之间的传承性。
第四，实现基于产品线的开放式标准化运营。
麦当劳在对薯条炸制和汉堡制作进行动作分解的基础上实现世界一流的标准化运营，房地产企业也一样。
标准化运营落实到操作层面必须是产品细节和操作动作的标准化。
这些标准化细节和动作可以分为两大类：
适用于全公司各类项目的普适性节点和适用于某些特定产品的节点。
标准化体系建立过程中应充分考虑到标准化节点的类别和特点，基于产品线对部品标准、工法样板、成本结构、推广套路等进行深入分析，定义关键标准化节点。
冯仑谈到王石为何有闲暇登山时曾讲了一个万科早期的故事，某次万科物业被客户投诉，王石在解决完问题之后并没有就此结束，而是讨论制定了一个今后就这类问题的解决方案甚至预防预案，在全公司进行培训。
从此万科再也没有出现过类似问题。
这是标准化运营体系开放性的一个极好的案例，王石就是因为制定出一套让规则本身可以不断成长的规则，才有闲暇去登山。
一个优秀的标准化运营体系就应该这样开放：
不断的有新知识补充进去，老化知识替代出去，需要标准化知识的人能第一时间从系统中获取知识，才能保持生命力和持续运营。
总的来说，实现标准化运营对于房地产企业来说非常重要。
在这个过程中既要充分借鉴万科等先行者在建立框架体系中的经验，又不能迷信所谓“标杆做法”。
要以极大的耐心去实践和总结，不断充实标准化运营体系的细节，建立一个有活力、能够切实指导项目和人员工作的标准化运营体系
抓大放小合理规划项目运营里程碑会议
文/潘勇堂
把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。
美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。
所以，房企决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。
明源通过对诸多房企会议管理实战研究，结合W、Y、L三家标杆房企会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房企会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。
在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。
结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房企大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。
而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。
对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。
当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房企，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。
一、泛关注下的会议分级：
W企早期试点“16个关键会议”
2006年，国内标杆房企W企业为有效提升项目运营效率，特别针对项目运营会议进行了整体梳理，提炼出16个项目开发过程中需要特别管控的会议，并在上海区域推广试行。
W企业认为梳理和推行项目运营16个关键会议，是管理标准化的一个举措，是地产开发企业最基本的业务决策过程，对它的标准化运营程度也直接影响和左右项目运营效率（如图1）。
由图1可以看出，W企16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到入伙七大关键环节，并将项目运营整体价值链从利润和风险视角，分解为拿地前和拿地后两大阶段。
相对标准化的16个会议的设置，充分体现了W企工作前置的战略举措，也反映了W企在项目运营环节“做正确的事情，然后正确的做事”的思想。
W企对16个关键会议的推行坚持渐进优化、可测量、认真分析检讨的管理思路，并且通过IT工具对项目开发决策过程进行固话，形成电子抽屉，便于查询、分析和复用，而下一个层级的决策点也落实和固化在IT系统。
其典型特点如下：
全面覆盖、面面俱到——覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。
每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。
拿地前后、分类聚焦——将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。
其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。
工作前置、风险规避——将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。
二、决策聚焦：
W企后期修正浓缩为“10个关键会议”
在梳理和实践16个项目运营会议后，W企也逐步发现一些弊端，通过深入访谈与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门，充分听取各方意见，最终对16个会议进行了调整，让整个会议更加聚焦（如图2）。
对会议调整的原因还在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。
另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。
不重要下放策略——比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策，完全可以下放一级，让职能专线决策即可。
合并融合调整——比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合并，会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。
通过其他形式解决——有些运营会议比如前置启动会，不一定非要通过召开会议来解决，况且中高层管理者的时间都比较稀缺，对于前置启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实现。
经过调整后，W企关键项目运营会议由当初的16个简化为10个，最终形成的10个项目关键会议与项目开发计划紧密对应，是项目开发节点的里程碑标志，通过这10个会议达到检查项目是否按照计划节点进行（如图3）。
三、简化落地：
Y企将项目里程碑会议简化为“6大关键会议”
应该说W企对项目运营的管理精细度和自身产品标准化程度有力地支撑了10大关键会议的有效执行和落地。
而对其他管理相对粗放、产品标准化程度不高的房地产企业而言，10个或是16个关键会议或许很难在企业中落地和执行。
因此在这样的房企中，也诞生出一种非常简单而又实战的项目运营关键会议管理方法。
该类房企项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，考虑到方案大多由集团做完然后交接给项目一线，这类企业往往将项目启动会分级为项目启动会和项目交底会。
即将项目运营会议具体细分为项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议（如图4）。
这6个关键会议适合绝大多数房地产企业借鉴和执行。
它的典型特点和优势就在于抓大放小，简单易行，但又紧扣项目运营价值链和风险点，有效保证了项目的高效和稳健运营。
另外，除上述不同的关键会议个数外，国内某标杆L房企因自身内部管理水平非常精细，因此对项目会议也管控得相对精细。
比如在项目启动会时，就要求把整个项目的一、二级计划全部做出来，而管理相对粗放的企业往往只把方案前的一二级计划做出来。
在成本管理环节，L房企往往在项目启动会阶段就把整个项目的目标成本和合约规划制定出来，而大多数房企则是做出一个相对较粗的目标成本。
总结
综上，从以上企业的里程碑会议由16到10再到6的精简，我们可以清晰看出，项目运营里程碑会议规划本身与企业发展阶段管理水平和执行力休戚相关。
企业里程碑的设置规划也不是一蹴而就的，而是遵循整体渐进明细、简化落地的策略，最终让里程碑会议能够真正有效支撑项目的高效运作
巧用卡片管理对会议低效说NO
文/吴浪雄
会议的合理规划解决了会议体系问题，是对“开什么会”的有效解答，属于规划范畴；而基于决策管理工具化的“会议卡片”，解决的是“如何开会，高效开会”的问题，属于效率范畴。
本篇便针对如何提升开会效率，提出“决策管理工具化”的策略，而决策管理工具化具体表现为以“会议卡片”为代表的工具落地和执行。
一、决策管理工具化的“三化策略”
1，会议卡片标准化
会议卡片是什么？
是对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关会议要素和其他内容记录具有一定标准化程度的文本（如图1），是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具。
应该说会议卡片的制作和使用是对之前粗放会议管理的一种规范化、标准化约束，有效支撑会议高效规范运作。
会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴，它充分界定会议的各种相关要素，使得会议主题明确，参与人、决策人、汇报人角色清晰，而且能够从机制上和信息上为会前、会中和会后提供服务和记录，解决了很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。
某标杆房企W企业针对自身的16级会议体系，专门设置了16个会议卡片，比如产品定位决策会议卡片便将会议名称、时间、地点、组织者、参加人、会议议题、汇报人、决策人、上会材料、提交人、会议决策和对应的行动负责人都进行了规范设置和固化（如图2）。
这要求W企业所有项目的产品定位决策会议需要首先填写并按照这个会议卡片去推动和兑现。
2，上会资料模板化
上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的关键。
诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化管理，比如必须准备哪些资料、报告，并且将
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