人力资源管理师二级考试复习资料Word文件下载.docx
《人力资源管理师二级考试复习资料Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级考试复习资料Word文件下载.docx（75页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
三、企业战略与组织结构的关系
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
A、增大数量战略：
发展阶段
B、扩大地区战略：
进一步发展阶段
C、纵向整合战略：
行业增长阶段后期
D、多种经营战略：
成熟阶段
四、企业组织结构变革的程序（3步）
（一）组织结构诊断（4分析）
1．组织结构调查（现状分析）
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。
它主要包括：
业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。
必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析（职能分析）
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：
（1）职能的变化
（2）关键性职能置于中心地位。
（3）职能的性质及类别。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
（1）决策影响的时间。
（2）决策对各职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质。
4．组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
变革的征兆主要有以下几点：
（1）企业经营业绩下降（市场占有率缩小）
（2）组织结构本身病症的显露（决策迟缓）
（3）员工士气低落,不满情绪增加
2．企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。
（企业中常用的方式）
（2）爆破式变革。
（两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构）
（3）计划式变革。
（企业结构的整合）
3．排除组织结构变革的阻力
表现为：
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
A、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
B、组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面养活变革的阻力。
4、企业结构整合的过程
A、拟定目标阶段。
B、规划阶段。
C、互动阶段。
D、控制阶段
三、企业组织结构变革应用实例
结论：
1、任何一个整合方案都不是十全十美的
2、采取有效措施及时做出相应调整
3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就
【注意事项】
对组织结构变革方案
1．要经过仔细研究和充分酝酿
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容
有广义与狭义之分。
（一）狭义的人力资源规划
1．人员配备计划；
2．人员补充计划
3．人员晋升计划：
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组织。
（二）广义的人力资源规划
1．人员培训开发计划
2．员工薪酬激励计划
3．员工绩效管理计划
4．其他计划
三、企业人力资源规划的环境（4+4）
（一）外部环境
A、经济环境B、人口环境
C、科技环境D、文化法律等社会因素
（二）内部环境
A.企业的行业特征B.企业的发展战略C.企业文化D.企业人资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则（4个）
1．确保人力资源需求的原则
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
2．与内外环境相适应的原则
3．与战略目标相适应的原则
4．保持适度流动性的原则
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）
企业各类人员规划的基本程序是：
（落脚点是供求平衡）
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
企业自身的因素和企业外部因素
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5．人员规划的评价与修正。
第三节企业人力资源的需求预测
一、人力资源需求预测的内容（人员预算包括需求预测与供给预测,以及二者的平衡）
（一）企业人力资源需求预测（总量预测）
（二）企业人力资源存量与增量预测
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特种人力资源预测
二、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献（多选）
A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
B、提高组织的竞争力。
C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
三、人力资源预测的局限性（多选）
A、环境的不确定性
B、企业内部的抵制
C、预测的代价高昂
D、知识水平的限制
四、影响人力资源需求预测的一般因素（11个）1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的程序:
（一）构建人力资源需求预测系统
（二）预测环境与影响因素分析
1.SWOT（优势=劣势=机会=威胁）,实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括,分析企业组织的优劣势\面临的机会和威胁的一种方法.
2.竞争五要素分析法:
是美国人迈克尔.波特,对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
（三）岗位分类（多选题）
1．企业专门技能人员的分类：
基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工；
2．企业专业技术人员的分类：
机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员；
人力资源预测阶段：
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人资源需求量）
4．对预算期内退休人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5．根据企业发展战略规划，以及工作师的增长情况，确定各部门还需要增加的工作内装与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
人员需求计划的平衡公式：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期未员工总数+计划期内自然减员员工总数
人力资源需求预测的原理：
A、惯性原理B、相关性原理C、相似性原理
三、人力资源需求预测的定性方法[3种]
1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法（又称专家评估法。
采用问卷方式，既可用于企业整体人力资源需求量预测，适合于对人力需求的长期趋势预测）
四、人力资源需求预测的定量方法[10种]
（一）转换比率法（两个缺陷：
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。
二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
）
（二）人员比率法（三）趋势外推法
（四）回归分析法：
回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法
（七）生产模型法
（八）马尔可夫分析法
马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，也可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
★（九）定员定额分析法[5种方法多选]
A、工作定额分析法N=w/{q*（1+R）}
B、岗位定员法（根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小）
C、设备看管定额定员法
D、劳动效率定员法
E、比例定员法
（十）计算机模拟法
第三单元企业人力资源的总量预测
1．影响企业专门技能人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等；
2．影响专业技术人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等；
3．影响经营管理人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
一、内部供给预测考虑因素：
人员的自然流失、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽
二、外部供给预测
1．影响企业外部劳动力供给的因素[多选]
A、地域性因素
B、人口政策及人口现状
C、劳动力市场发育程度
D、社会就业意识和择业心理偏好
2．企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生
（2）复员转业军人
（3）失业人员、流动人员（城镇失业人员和流动人员的预测比较困难）。
（4）其他组织在职人员。
（个人择业心理）
一、企业人员供给预测的步骤[现1+内3+外1+汇总1]简答
1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
结合
二、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库
（二）管理人员接替模型
（三）马尔可夫模型（是分析组织人员流动的典型矩阵模型）
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
一、如何进行企业人员的供需平衡分析？
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；
供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
2．如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
解决企业人力资源过剩的方法有：
1．辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退。
4．加强培训工作，提高员工整体素质。
5．减少工作时间，降低工资水平。
6．降低工作完成量，降低工资水平。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原理
（二）工作差异原理
（三）人岗匹配原理
人岗匹配包括：
A、工作要求与员工素质相匹配B、工作报酬与员工贡献相匹配C、员工与员工之间相匹配D、岗位与岗位之间相匹配
二、员工素质测评的类型[4种]
A、选拔性测评
其主要特点如下：
1．强调测评的区分功能2．测评标准刚性强3．测评过程强调客观性4．测评指标具有灵活性5．结果体现为分数或等级
B、开发性测评
C、诊断性测评
D、考核性测评（鉴定性测评）
1．概括性。
2．结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则[5个相结合的原则]
（一）客观测评与主观测评相）、数量式、定义式、综合式等。
（二）定性测评与定量测评相结合
（三）静态测评与动态测评相结合（采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。
（四）素质测评与绩效测评相结
（五）分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评量化的主要形式
（一）一次量化与二次量化
当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，可称之为实质量化。
当“一”与“二”作基数词解释时
一次量化可以一次性完成
（二）类别量化与模糊量化（都要以看做是二次量化）
模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。
（四）当量量化[解决综合问题]
当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
当量量化实际上也是A、近似的等值技术B、当量量化常常是一种主观量化形式。
五、素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素[3个]
由标准、标度和标记三个要素组成。
1．标准（就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征的描述与规定）。
评语短句式、设问提示式、方向指示式（测定式、评定式）；
2．标度（即对标准的外在形式划分）量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度
3．标记：
测评指标的标度大致有量词式、等级式（优良中差、甲乙丙丁）
（二）测评标准体系的构成
测评标准体系设计分为：
横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；
纵向结构是指将每一项素质和规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。
横向结构是基础，纵向结构是横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
前者注重测评要素的完备性，明确性和独立性等，后者注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。
横向：
结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素；
纵向：
测评内容、测评目标、测评指标
六、品德测评法
1．FRC品德测评法：
是事实报告计算机辅助分析
2．问卷法：
实用、方便、高效
3．投射技术具有以下特点：
A、测评目的的隐蔽性
B、内容的非结构性与开放性
C、反应的自由性
七、知识测评
美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。
六个知识测评层次是：
1．记忆2．理解3．应用4．分析5．综合6．评价（认知目标的最高层次）
八、能力测评
（一）一般能力测评
（二）特殊能力测评
（三）创造力测评
（四）学习能力测评[最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试]
一、企业员工素质测评的具体实施
（一）准备阶段
1．收集必要的资料{不同的方法和不同的对象应该有相应的资料}
2．组织强有力的测评小组{测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用}
测评人员的标准：
（1）坚持原则，公正不偏；
（2）有主见，善于独立思考；
（3）有一定的测评工作经验；
（4）有一定的文化水平；
（5）有事业心，不怕得罪人；
（6）作风正派，办事公道；
（7）了解被测评对象的情况。
3．测评方案的制定
（1）确定被测评对象范围和测评目的
（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。
（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准
（4）选择合理的测评方法:
人事测评方法通常采用四个指标：
A、效度B、公平程度C、实用性D、成本
（二）实施阶段{是整个测评过程的核心}
1．测评前的动员
2．测评时间和环境的选择
（1）测评时间
测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：
OO左右进行。
（2）测评环境
尽可能具备如下条件：
宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。
3．测评操作程序
（1）报告测评指导语[主持人说明，控制在5分钟以内]
测评指导语包括以下内容：
A、员工素质测评的目的；
B、强调测评与测验考试的不同；
C、填表前的准备工作和填表要求；
D、举例说明填写要求；
E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。
（2）具体操作
1）单独操作[逐一进行测评]
优点：
严格依据测评参照标准的内容
缺点：
花费时间较多。
2）对比操作缺点：
增加了主观成分
（3）回收测评数据
（三）测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因[5个]
A、测评的指标体系和参照标准不够明确
B、晕轮效应[以点带面]C、近因误差
D、感情效应E、参评人员训练不足
2．测评结果处理的常用分析方法[4个]
A、集中趋势分析B、离散趋势分析（差异量数越大，集中量数的代表性就越小；
差异量数越小，则集中量数的代表性越大）
C、相关分析（r=0表示零相关，即不相关）D、因素分析
3．测评数据处理
计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图]
（四）综合分析测评结果
1．测评结果的描述
（1）数字描述优点：
可比性
（2）文字描述优点：
更具体更生动
2．员工分类
对员工进行分类的标准有两种：
调查分类标准和数学分类标准。
（1）调查分类标准
具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。
以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。
（2）数学分类标准
统计方法
3．测评结果分析方法
（1）要素分析法
（2）综合分析法
（3）曲线分析法
二、企业员工测评实施案例
（一）组建招聘团队
（二）员工初步筛选
（三）设计测评标准（战备管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、成就需求、市场意识、关注细节与秩序）
（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知
第二节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
一、面试的内涵
主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。
面试的特点：
[5个]
A、以谈话和观察为主要工具；
B、面试是一个双向沟通的过程；
C、面试具有明确的目的性；
D、面试是按照预先设计的程序进行的；
E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
二、面试的类型
根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
结构化面试又称为规范化面试，要求做到A、程序的结构化B、题目的结构化C、评分标准的结构化；
非结构化面试是没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试；
三、面试的发展趋势
1．面试形式丰富多样
2．结构化面试成为面试
升级会员 