百事可乐案例 竞争战略分析 现代竞争分析 南开大学.docx
《百事可乐案例 竞争战略分析 现代竞争分析 南开大学.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百事可乐案例 竞争战略分析 现代竞争分析 南开大学.docx（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
百事可乐案例竞争战略分析现代竞争分析南开大学
百事可乐竞争战略分析
软饮料业竞争战略
顾客使用标准、信号标准（需求特性）
⏹顾客对流行品牌的喜好程度提高。
⏹不同区域市场顾客的口味差异较大，需要区域化的专有品牌。
⏹对咖啡因饮料需求的反复。
⏹国际市场需求增长比美国市场增长快，美国市场需求处于成熟阶段，等。
产品差异化与低成本程度
产品的档次差异化程度有限，但产品的功能差异化和品牌差异化程度较高，两种差异化的空间均较大，使产品的整体差异化程度较高。
其中，相同产品的产品功能差异不大（例如可乐饮料、水果汁）。
品牌的高差异化程度（内涵、强度）与消费者较高的品牌依赖程度（在感性购买中通过品牌这一信号标准来判断）直接相关。
产业竞争的基本特点是差异化竞争。
因此，产业竞争的主导方向不是产品的不同档次，而是档次基本相同的产品依靠不同功能的新产品的推出和品牌产生差异化。
在功能相似和品牌内涵相似的产品之间则形成功能质量可信度、内涵强度和价格的竞争。
#*
#*
（同一类产品）组分咖啡碳酸品牌
百事可乐和主要竞争者可口可乐均实施的是广泛差异化。
在广泛化（产品广泛化、顾客广泛化）和差异化两方面，可口可乐均比百事可乐更胜一筹。
处于第一战略群组的企业均是广泛差异化，且该组的收益地位优越，因此应当假定竞争优势的种类不变，即仍然是广泛差异化。
目前，没有改变竞争优势种类的依据。
顾客需求与价值链联系：
1.识别目标顾客
2.识别目标顾客的两类标准（详细内容，目前案例资料不足）
3.用系统的价值链活动满足顾客两类标准
基础结构
人力资源
研发
采购
进货物流
浓缩糖浆制造
瓶装
发货物流
营销
销售
售后服务
★
★
－
－
★
－
－
品牌
★
－
－
★
★
★
口味
★
★
－
★
★
★
组分
－
★
－
★
★
－
★
购买便利性
……
……
……
……
驱动因素的描述分析
1.规模。
大规模的生产和高市场份额的大规模销售，可以使生产能力充分发挥，使广告、零售商开发等营销活动和采购、研发等企业其他活动产生范围经济。
以顾客需求识别能力为前提，规模经济、分销能力、品牌知名度和市场份额这四个因素可以形成良性的、或者恶性的循环。
资金实力（财务资源）的差距会影响上述四个因素的循环。
其中，同一区域市场顾客对产品功能和品牌内容的差异化需求和不同区域（国家）市场的差异化需求，对规模经济产生了一定的影响，但影响不大，即不会造成产业分散，规模经济依然存在。
其原因主要是：
1）对产品功能的差异化需求主要通过研发和浓缩液制造实现，对瓶装和分销的影响不大，可以使用同一组浓缩液制造、瓶装和分销的关键资源；2）品牌内涵的差异化（包括新产品的差异化品牌内涵）可以通过同一组营销资源（品牌资源除外）形成的营销能力完成；3）顾客对流行品牌的喜好程度增加。
2.学习。
在营销、供应链管理（采购与采购渠道、销售渠道的开发管理）、研发、人力资源管理、组织管理和相关产业（零食业）零售商协同方面存在降低成本和提高质量的空间。
3.生产能力利用方式。
不明显。
在北半球冬季销量的下降可以通过在赤道国家和南半球国家的销量弥补。
4.价值链内协同。
在财务资源、品牌宣传和生产、分销能力之间保持更好的协同。
5.纵向价值链协同。
加强对瓶装商的控制、开发、分销能力等供应链管理，可以大大强化竞争优势。
6.横向价值链协同。
与零食业在分销能力和零售商开发方面可以产生很大的协同作用。
7.时机。
新产品、新品牌的抢先推出，可以形成时间优势。
8.内部政策。
在内部政策中，最重要的增加差异化的政策是，与营销的范围经济相配合，在大品牌的带动之下，增加适应当地需求的新的差异化口味产品与差异化品牌的推出数量，可以扩大市场占有率和相关活动的范围经济。
其需求依据是顾客尝新心理和购买的随意性。
虽然新品牌产品对原有品牌产品有一定的侵蚀，但弥补这一负面影响的是：
1）新品牌由大品牌带动，品牌组合，可以降低成本；2）靠顾客的尝新心理和随意购买增加需求总量。
9.地理位置。
地理位置没有资源优势。
重要的是瓶装、分销和营销、销售、服务贴近需求的地理位置。
10.政府因素。
无。
驱动因素（差异化/低成本的价值链活动方式）分析
列表分析
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
进货物流
瓶装进货物流规模性
协同学习
集中管理；产业协同
与供应商、生产协同
供应商协同
贴近重要供应商、资源
进货检验
协同学习
及时、准确
准确、及时
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
浓缩糖浆制造
集中进行
差异化学习
一定程度的多产品适用
及时、高质量
满足差异化产品开发
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
装瓶
扩大规模
降低成本学习
瓶装设备多产品适用性
及时、高质量、较好的响应能力
与销售商协同
满足多品种差异化产品
抢先开发，抢先投产
贴近资源与贴近顾客的权衡
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
地方分销
扩大规模
低成本、响应性学习
及时、动态的响应性
与销售商协同
及时、广泛
抢先
贴近零售商与顾客
品牌开发
差异化学习
拓展品牌差异化
知识/技能弹性
多品牌与组合品牌；品牌内涵差异化
抢先
贴近顾客
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
销售渠道开发
集中开发
经验、关系学习
争夺销售渠道
与重要销售商联盟
与零食业协同
快速开发/战略联盟
抢先
广告管理
集中管理
差异化学习
与销售协同
与优秀供应商联盟
知识/技能弹性
较高基准的波浪式
抢先定义品牌内涵
广告文化
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
促销
集中管理
差异化学习
与分销、销售协同
与零售商协同
与零食业协同
多种方式；与销售商协同
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
包装
集中管理
差异化学习
差异化协同
知识/技能弹性
大量需求针对性
环保
销售
集中与分散结合
低成本、关系学习
与瓶装、营销协同
与销售商协同
与饭店业交叉销售
抢先进入销售渠道
贴近销售商与顾客
售后服务
统一标准；分散管理
低成本、响应性学习
与营销、销售协同
与零食业共用
对零售商破损更换
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
采购
集中规模采购
与物流协同
与供应商协同
保障质量的低价格
抢先开发关键供应商
贴近供应商
物流规划与物流信息
集中管理
知识、经验学习
所有物流环节协同
与销售渠道协同
与零食业共用、共享
适应营销节奏的低成本
贴近供应商与销售商
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
新产品开发
集中
差异化学习
与营销、浓缩糖浆、瓶装与分销协同
销售信息协同
知识/技能弹性
广泛差异化产品
抢先；新产品储备
健康
公关
集中
响应性学习
与营销、分销等协同
三个产业协同
卫生、安全、健康、公益
提前
战略分析
集中
知识能力学习
与所有关键活动与战略资源协同
充分深入
提前
规模
学习
产能利用
链内协同
纵链协同
横链协同
政策
时机
地理位置
一般环境
软饮料竞争优势：
广泛差异化
以新的、不同和更好为导向的组织管理方式；在跨国区域的差异性和规模经济权衡中建立授权适当的区域经营单位；与零食业在分销能力和零售商开发中的战略协同，参与、接受上级决策；增进健康和生活品质的公关；足够的资金实力对营销和生产的支持。
关键技术和管理人员的管理；以新的、不同和更好为导向的人力资源政策与培训；与其他产业共同进行的管理培训与经验交流。
充分的顾客需求调查；准确、充分、抢先的新产品开发及其学习、范围经济；
采购的规模经济；与供应商、分销、零售商开发和受许企业管理相整合的供应链管理及其学习。
及时、准确的进货及检验；与供应商和生产环节的物流协同
扩大规模；高质量；适合新产品的生产设备资源与人力资源的弹性；充分的（跨国）区域布点。
及时、准确的检验及发货；与生产环节和分销、零售的物流协同；充分的（跨国）区域分销。
广告、分销能力、零售商开发的范围经济；差异化学习；大品牌带动之下的较多差异化产品与品牌的及时推出
对零售商的良好服务；在产品质量上对顾客的高度回应
可以进一步给出基于价值链的分层次的战略主题系统。
例如：
规模经济、分销能力、品牌知名度和市场份额这四个因素形成良性的、或者恶性的循环。
与营销的范围经济相配合，在大品牌的带动之下，增加适应当地需求的新的差异化口味产品与差异化品牌的推出数量，可以扩大市场占有率和相关活动的范围经济。
其需求依据是顾客尝新心理和购买的随意性。
二级战略主题没有给全。
百事可乐公司的核心能力培育与战略资源的积蓄
百事可乐软饮料业务的战略人力资源开发
（一）种类
1.高层管理者
2.中层管理者
3.组织设计者
4.下列关键营销、销售人员：
顾客需求识别；销售渠道开发；品牌开发。
5.新产品开发的关键人员
6.瓶装商投资与开发，供应链管理的关键人员
7.财务融资的关键人员
（二）开发
●高度的创新观念：
更新，更好，有所不同；
●驱动企业创新的愿望、动力和行动；
●高知识与经验平台：
学习；专业学位学习；岗位学习；轮岗学习；知识共享等，保障必要的投入；
●足够的薪酬；
●职业生涯开发与企业岗位连续性；
●高质量的人才招聘。
百事可乐软饮料业务的战略（核心）知识（技能）的开发
（一）种类
●保障企业组织整体创造性的知识
●在顾客需求识别、品牌开发和销售渠道开发方面的知识
●新产品开发知识
●瓶装商投资、开发和供应链管理知识
●财务融资
（一）开发
●学习；专业学位学习；岗位学习；轮岗学习；知识共享等，保障必要的投入；
●组织学习的规范资源（政策、职责和程序等）与驱动资源（超到学习的人、文化和利益机制）
●相应的信息资源和其他必要的资源
百事可乐软饮料业务的战略信息开发
（一）种类
●组织管理信息；
●顾客需求识别、品牌开发和销售渠道开发的信息；
●新产品开发的信息；
●瓶装商投资、开发与供应链管理信息；
●产业、竞争者信息；
●一般环境的敏感信息；
●融资信息
（二）开发
●结构性积累（种类；搜集；分类；处理）；
●重要事件信息的特定搜集；
●例外事项的主动反馈；
●与销售商、顾客、供应商等外部主体的信息互动，等。
百事可乐软饮料业务的规范资源与驱动资源的开发
（一）规范资源的种类与开发
种类
●保障企业整体组织创造性的规范资源。
来源：
⏹企业整体的职权结构；
⏹企业团队的整体建设；
⏹企业程序的整体建设；
⏹企业政策的整体导向与政策的系统化；
⏹企业决策的整体导向与系统化决策方式；
⏹企业文化的整体导向与共享性。
●保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性：
有一定特殊性的营销与销售的职权结构、团队、程序、政策、决策和文化）
●保障新产品开发创造性的规范资源（有一定的局部特殊性；产品开发与营销的协同规范）
●保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的规范资源（有一定局部特殊性的供应链创造性规范）
开发
●组织设计与再设计；
●以战略为导向的政策梳理；
●以文化整体导向和战略导向为准的文化与决策方式的梳理
●用先例和惯例确立
（二）驱动资源的种类与开发
种类
●保障企业整体组织创造性的动力资源。
来源：
⏹战略性人力资源的创造、创新动力及其行动；
⏹企业的文化驱动；
⏹企业的利益机制驱动
●保障营销、销售创造性的动力资源（有一定局部特殊性的文化和利益机制）
●保障新产品开发创造性的动力资源（技术人员；有一定局部特殊性的文化）
●保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的动力资源（供应链多个主体参与创造性的动力）
开发
●改变战略人力资源的观念，乃至全体员工的观念
●以人去推动和适应企业文化和利益机制的建立
●从外部寻求动力，与外部合作者互动产生动力
百事可乐软饮料业务营销中的特定战略资源开发
（一）种类
与重要销售渠道的良好合作关系
产品品牌；企业品牌
（二）开发
Ø与重要销售渠道寻求战略合作
Ø分散的销售渠道开发的有标准的受权
Ø大品牌的提升；
Ø大品牌带动之下的区域差异化品牌，增加高度差异化新产品、新品牌的推出；
Ø组合品牌的协同；
Ø符合与带动社会消费文化的品牌内涵
Ø通过集中运用等方式，克服资金的相对不足。
例如，选取可口可乐次重要的同一电视网覆盖区，集中资金和相关协调行动，造成该地区对可口可乐的首先胜利（如在中东），将竞争格局由全面屈居亚军改变为一定程度的各有胜负，从而改变百事可乐利益相关者对本企业的看法，调动可口可乐的战略节奏。
百事可乐软饮料业务新产品开发中的特定战略资源的开发
（一）种类
浓缩糖浆技术专利；其他技术专利
（二）开发
不断开发，保证不断抢先
百事可乐软饮料业务瓶装商投资、开发与供应链管理中的特定战略资源的开发
（一）种类
●良好的供应链合作关系与口碑
●与重要的一般环境因素的良好关系
（二）开发
与瓶装商和重要的供应商、零售商的战略联盟和动态、同步供应链
从企业战略出发处理相互关系（即明确各自的战略利益，首先保障战略利益，非战略利益服从战略利益）
将开发一般环境重要因素与社会参与互动。
按照以下各项核心能力的战略资源构成，保障为每种核心能力高质量的资源匹配
共享核心能力
战略资源构成
组织管理能力（通用的共享核心能力）
1.共享的通用战略资源：
●保障企业整体组织创造性的人（高层、中层管理者；组织设计者）；
●保障企业整体组织创造性的知识（组织创造性知识）；
●保障企业整体组织创造性的信息（组织管理信息）。
2.共享的特定战略资源：
无。
3.共享的规范资源与动力资源：
●保障企业整体组织创造性的规范资源（来源：
职权结构；团队；程序；政策；决策；文化）
●保障企业整体组织创造性的动力资源（来源：
人；文化；利益）
共享战略资源：
企业品牌
特定核心能力
战略资源构成
顾客需求识别能力
1.通用战略资源
●营销（市场调查、市场预测与顾客互动）的人才、知识和信息
2.特定战略资源：
无。
3.规范资源与动力资源
●保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）
新产品开发能力
1.通用战略资源
●新产品开发的人才、知识和信息
2.特定战略资源
●浓缩糖浆技术专利；其他技术专利
3.规范资源与动力资源
●保障新产品开发创造性的规范资源（有一定的局部特殊性；产品开发与营销的协同规范）和动力资源（技术人员；有一定局部特殊性的文化）
销售渠道开发能力
1.通用战略资源
●营销、销售（销售渠道开发）的人才、知识和信息
2.特定战略资源
●与重要销售渠道的良好合作关系
●融资能力
3.规范资源与动力资源
●保障营销、销售创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）
品牌开发与运用能力
1.通用战略资源
●营销（品牌开发与运用）的人才、知识和信息
2.特定战略资源
●产品品牌；企业品牌
3.规范资源与动力资源
●保障营销创造性的规范资源（有一定的局部特殊性）和动力资源（有一定局部特殊性的文化）
瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理能力
1.通用战略资源
●瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理的人才、知识和信息
2.特定战略资源
●融资能力
●良好的供应链合作关系与口碑
●与重要的一般环境因素的良好关系
3.规范资源与动力资源
●保障瓶装商（及其分销）的投资、开发与供应链管理创造性的规范资源（有一定局部特殊性的供应链创造性规范）与动力资源（供应链多个主体参与创造性的动力）
饭店业
饭店业的档次划分十分明显。
百事可乐公司的饭店业务主要是低档业务（鸡肉业务、墨西哥风味食品）和中低档业务（皮萨饼）。
相同档次产品、品牌差异化程度较高。
#**
#***
#***
#****
#****
#****
（同一类产品）主食副食饮料环境服务
顾客需求特性（使用标准、信号标准）：
⏹无前提消费（快餐中对饭店不刻意选择）；
⏹需求移动性小，需求地理位置分散；
⏹需要快速服务（快餐业务）；
其他没有信息。
产业竞争的差异化与低成本特点
美国快餐业主要细分需求量（按销售额计算）
细分产品
快餐业
汉堡包
鸡肉
皮萨饼
墨西哥风味
市场需求总额
1000亿$（1996）
510亿$
（1996）
104亿$（1995）
156亿$（1995）
72$（1995）
332亿$
细分需求比例
100%
51%
%
%
%
%
中低档餐饮、快餐业作为餐饮业的一个细分产业，其快餐细分产业竞争的特点是产品档次集中，主导方向是低成本竞争，同时，同档次不同产品是差异化竞争。
不同档次产品竞争的不同特点：
偏高的差异化空间大，偏低的低成本竞争趋势大。
在不同的产品大类之间是差异化竞争，在相同的产品大类之内是低成本竞争，但存在较大的品牌差异化。
总体而言，各大类产品均属于低档和中低档食品，均属于快餐业，故彼此所满足的顾客需求重叠程度很高，产品替代性很强，竞争激烈。
其中，鸡肉业务，特别是鸡肉汉堡包与麦当劳等快餐业的牛肉、鱼肉等其他汉堡包业务没有实质的差别。
即在快餐业务（细分产业）中，汉堡包占61%，皮萨饼、墨西哥风味占近20%。
就产品档次而言，低档产品包括汉堡包、墨西哥风味食品，占78％，皮萨饼是中低档产品，占15。
6％
主要竞争企业的竞争战略
快餐业中的1、2战略群组普遍采取连锁经营和特许经营的方式克服分散，此时，在区域顾客的选择上是广泛化的。
⏹麦当劳的竞争战略是产品集中、顾客不集中的低成本战略：
产品种类集中、区域顾客广泛化；低成本。
⏹百事可乐快餐业的竞争战略是广泛低成本或广泛差异化：
产品种类广泛化、区域顾客广泛化；肯德基低成本，皮萨饼和部分墨西哥风味食品有较多的差异化程度。
麦当劳选择了单一产品、但需求量很大（占快餐业51%，或61%）的细分产业，通过连锁经营克服分散，获得不同区域市场的顾客和规模经济，建立低成本优势。
百事可乐公司选择了多产品、多品牌和多连锁经营系统，但总需求量不大（占快餐业%）。
在美国，这种需求总量是绝对不足。
这就限制了同一大类产品通过连锁经营克服分散、获得规模经济的潜力。
百事可乐公司的饭店业的现状还包括多产品档次、差异化和低成本。
⏹PizzaHut比萨饼店不提供经济型套餐，PizzaHut比萨饼公司主要依靠彩票、特设的午餐和晚餐室及送货上门作为主要的促销手段；1992年百事可乐公司与人合资建立的加利福利尼比萨饼厨房公司是服务齐全的比萨饼餐馆，它的特征是在用木头火加热的烤箱里煎烤比萨饼。
⏹东部麦罗氏三明治公司、三明治公司以及薛瓦斯公司是服务齐全的墨酉哥餐馆。
⏹肯德基提供经济型大套餐，TacoBell三明治公司也提供极实惠的食品。
因此：
⏹百事可乐快餐业的肯德基作为广义的汉堡包业务的细分经营单位可以实施与麦当劳相同的集中低成本战略，即提供各种肉饼的汉堡包，特别是趁现在疯牛病发作时期；
⏹其他细分产品对麦当劳的竞争优势难以通过单一大类产品的连锁经营等建立低成本优势。
对策：
Ø需求量小、档次偏高的需求实施差异化连锁经营，以获得溢价；需求量小、档次低的细分产品或者放弃，或者作为新产品并入肯德基或墨西哥风味食品，以获得品牌资源的范围经济。
Ø通过细分产业之间的相互联系，强化各细分产业之间的竞争优势，并形成对麦当劳的相互联系的纯优势和产品差异化优势。
⏹偏低的快餐业务现有的和应有的差异化与低成本对策
Ø现有的差异化对策：
明确的、激动人心的品牌形象；不断推出新菜品和新食品；
Ø应有的差异化对策：
在单一细分产品中有限的差异化：
品牌形象，新产品的月亮系统（低成本的差异化），永远保持的服务质量；不同细分产品之间的相互联系差异化。
Ø现有的低成本对策：
连锁经营、特许经营；双品牌经营；
Ø应有的低成本对策：
扩大连锁经营、特许经营（尤其是肯德基）；在识别的基础上，合并连锁经营系统；双品牌经营；增加单店销售额：
单一细分产品中的有限差异化。
驱动因素分析
1.规模
快餐业的利润与成本构成
利润
成本结构
平均税前净利润率
饭店的固定成本，
如租赁费、公用设备费、市场营销费
食品和饮料成本
工资费用
销售费用
9%
约30%
32%
26%
%
降低成本的主要空间：
固定成本，食品和饮料成本。
通过连锁经营和特许经营，在更多的贴近顾客的地点设店、获得更多的顾客，在集中生产、集中采购、集中选址、集中营销和集中配送方面获得规模经济和范围经济，提高质量。
同时，在产品开发、配送、现场服务、经理人和员工培训方面获得足够资金、提高质量。
（建立了饭店特许经营再授权计划）
2.学习。
通过学习降低成本、提高质量空间比较大的价值活动：
集中进行的产品开发、配送，采购、选址、培训和营销，对供应商和受许企业的开发管理。
3.生产能力利用方式。
同一档次的不同餐饮由于差异化也会吸引不同的、更多的顾客。
因此，如果有较大的资源共享（店址开发、建设费用和人员成本），则同档次不同的差异化产品的交叉销售，即双品牌营业（鸡肉业务、墨西哥风味食品等），通过更多的差异化产品而带来的顾客交叉、保持较高的顾客就餐量，可以降低成本。
但是，存在较大的品牌内涵冲突。
如果采用这种对策，需
升级会员 