EPC工程项目管理规范参考文件.docx
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EPC工程项目管理规范参考文件
SWPMS
昆明阳光基业股份有限公司项目管理体系文件EPC项目管理规范
（第1版第0次修订）
编制：
审定：
批准：
2007-09-30发布2007-10-01实施
1总则
1.0.1为了提高公司节能EPC（工程总承包）项目的管理水平，促进节能EPC项
目管理的科学化、规范化和制度化，特制定本规定。
1.0.2本规定适用于节能EPC项目合同签订后，各分子公司的项目管理部对节能EPC项目的管理。
1.0.3本规定是规范本企业节能EPC项目管理行为的基本依据。
1.0.4承担节能EPC项目的各分子公司需逐步建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康安全管理体系和环境管理体系，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。
1.0.5承担节能EPC项目的各分子公司在本规定的基础上，逐步完善相关项目管理文件包括程序文件、作业指导文件和《工作手册》等，从而建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系。
1.0.6节能EPC项目实行项目经理负责制和项目成本核算制。
1.0.7节能EPC项目应采用先进的项目管理技术和项目管理方法，包括赢得值管理技术、网络计划技术、IT技术等。
1.0.8节能EPC项目管理，除应遵循本规定外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。
相关法律《建筑法》、《合同法》和《招标投标法》等。
法规主要有《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建
设工程勘察设计管理条例》
2EPC项目管理的内容与程序
2.1EPC项目管理的内容
2.1.1、节能EPC项目的业务内容是：
工程设计、设备材料采购、工程施工、调试开车、考核验收和项目管理等；其业务范围是：
基于可行性研究或客户具体需求，双方订立商务合同后，从项目启动开始直到项目考核验收的建设工程的全过程。
2.1.2工程设计的主要设计阶段包括：
初步设计、施工图设计和设计变更共三个阶段，必要时，也包括竣工图设计的工作阶段和具体内容；工程设计的主要专业内容包括：
总图、工艺、土建、结构、设备、给排水、电气、自控、通讯、消防、环保和技术经济等；
2.1.3设备材料米购的主要内容可划分为：
主体设备米购、一般设备米购、土建施工主材、安装施工主材采购共四个部分；土建施工和安装施工辅材的采购可包含在土建工程和安装工程中统一进行委托；
2.1.4工程施工的主要内容包括：
土建工程施工、安装工程施工和防腐保温施工共三个大项内容或部分；
2.1.5EPC项目管理的范围应由业主的合同约定。
根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。
2.1.6当业主聘请项目管理机构或监理机构时，项目部应按合同约定接受管理并配
合工作。
2.1.7项目管理内容见附表一
附表
序
号
范围
内容大项
主要内容子项
1
工程设计
初步设计
工艺技术、专业概要设计、主要设备和建设项目、概算
施工图设计
总图布置、工艺设计、主体设备选型、详细专业设计、工厂布置（设备、电气、自
控、管道、桥架）、工程施工图
设计变更
补充、修改、变更
2
设备材料供货
主体设备
锅炉、除尘器、汽轮机、发电机
一般设备
电机、水泵、阀门、水处理、电气、仪表、DCS、通讯
土建施工主材
钢筋、水泥
安装施工主
材
钢板、钢管、型钢、动力电缆
土建施工辅材
沙子、石料、墙体材料、门窗、涂料
安装施工辅
材
焊料、填料、五金、管件、阀件、灯具、电线
3
工程施工
土建工程
土方工程、厂房基础、土木构巩物、
设备基础、管架基础、室外道路、室外管
沟、场地绿化
安装工程
钢构、设备、非标、管道、电气、仪表
防腐保温
防腐、保温
4
项目管理
工程设计
质量、进度、成本
设备材料采购
质量、进度、成本
工程施工
质量、进度、成本、安全
调试开车
质量、进度、安全
2.2EPC项目管理的程序
2.2.1EPC项目可划分为八个阶段进行：
A、启动阶段：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
B、准备阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
C、设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。
D、采购阶段：
采买，催交，检验，运输，与施工办理交接手续。
E、施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
F、试运行阶段：
对试运行进行指导与服务。
G、合同收尾：
取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
H、项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
222设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉和相互协调，是EPC项目管
理的优越性之一，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为企业创造最佳的经济效益。
进行交叉时应注意风险因素，应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度，把握机会大于威胁的原则，交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。
2.2.3对于节能EPC项目，在工艺方案确定后，主要设备如：
汽机及发电机、化学水、循环水、余热锅炉等相关设备技术参数满足订货要求后，可以先行招标采购，在确定主要供货设备后，再开始初步设计，以缩短建设工期。
3工程总承包管理的组织
3.1一般规定
3.1.1EPC项目管理实行项目经理负责制。
实施EPC项目的单位应采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。
3.1.2项目经理应根据企业负责人授权的范围、时间和“项目管理目标责任书”中规定的内容，对工程总承包项目，从项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。
3.1.3承担EPC项目的各分子公司承担建设项目工程总承包，宜采用矩阵式管理。
项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。
3.1.4承担EPC项目的各分子公司在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容
和要求，对其进行整体能力的评价
3.1.5项目部在项目收尾完成后由工程总承包企业批准解散
3.1.6项目部制定的管理规定与企业现行的规章制度不一致时，应报送企业或其
授权的职能部门批准。
3.2任命项目经理和组建项目部
3.2.1承担EPC项目的各分子公司应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。
3.2.2项目部的设立应包括下列主要内容：
A、根据企业规定程序确定组织形式，组建项目部。
B、根据EPC合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
C、确定项目部的职能和岗位设置。
D、确定项目部的组成人员、职责、权限。
E、企业与项目经理签订“项目管理目标责任书”。
F、组织编制项目部的管理规定和考核、奖惩办法。
3.2.3按“不图拥有、但求可用”的资源整合原则，项目经理部应尽力在公司内部和企业外部进行资源整合，通过货物采购和工程分包的方法，与供应商和分包商订立商务合同，建立客户关系，充分应用供应链管理的工具集合相关资源，组织管理和实施EPC项目。
同时，无论是
外部企业还是集团的内部单位，项目经理部都应按统一的供应商关系管理原则进行供应和分包商的关系管理；
3.2.4按公司企业发展战略的要求，结合当前集团内部各单位的能力和相关资源条件，节能EPC项目中的工程设计由公司节能源就设计院承担，设备材料采购由各单位采购供应部按大额设备材料“统一议价，分步采购”的原则进行，“三电”系统的供货调试由自动化公司承担；相关业务的责任边界规定见表二：
序
范围
内容大项
分包方式
承担单位
1
工程设计
初步设计
内部分
包
研究设计院
施工图设计
设计变更
2
设备材料
主体设备
外部分
包
外部供应商
一般设备（三电）
内部分
包
自动化公司
一般设备（非标、压力容器）
内部分
包
水利机械厂
一般设备（其它）
土建施工主材
安装施工主材
土建施工辅材
外部分
包
土建施工单位
安装施工辅材
外部分
安装施工单
包
位
3
工程施
工
土建工程
外部分
包
外部分包商
安装工程
防腐保温
3.3项目部的职能
3.3.1项目部具有对EPC项目进行组织实施和控制的职能。
3.3.2项目部对项目的质量、安全、费用和进度目标的实现全面负责。
3.3.3在EPC合同范围内，项目部应具有与业主、实施EPC业务的企业各职能部门以及各其他
相关方沟通与协调的职能。
3.4项目部岗位设置及管理
3.4.1就具体的EPC项目，商务合同的主体单位或部门应委派项目经理，并组建项目经理部负责相应的项目管理工作，项目经理部的成员数量可视项目大小和具体情况而定，但其角色构成必须包括：
设计经理、采购经理、施工经理、造价经理、财务经理、行政经理、质量安全经理等；
3.4.2、项目经理负责领导项目经理部的其他成员共同工作，在公司授权范围内，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求组织开展项目实施工作，对相关工程设计、设备材料采购、工程施工、调试试车、考核验收、工程结算、合同回款等负全部责任，项目经理是项目质量、进度、成本、安全的最高执行人和责任人，项目经理可授权项目部其他成员承担具体业务和相应责任；
3.4.3设计经理对项目经理负责，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求独立承担工程设计的组织实施工作，对工程设计的质量、进度、成本负责任，设计经理由研究设计院进行委派，在授权范围内代表研究设计院对口开展工作；
3.4.4施工经理对项目经理负责，在项目经理的授权范围内，按项目建设目标（工艺、产量、技
术、性能）的要求独立承担工程施工的组织实施工作，对工程施工的质量、进度、成本和安全负责任，施工经理由合同主体单位和部门进行委派；
3.4.5采购经理对项目经理负责，按项目建设目标（工艺、产量、技术、性能）的要求独立承担设备材料采购的组织实施工作，对设备材料采购的质量、进度、成本负责任，采购经理由合同主体单位和部门采购供应部进行委派，在授权范围内代表采购供应部对口开展工作；
3.4.6造价经理对项目经理负责，在项目经理的授权范围内，按项目建设目标（工艺、产量、技
术、性能）的要求，对内专项承担事前的成本预算、事中的成本控制和事后成本决算，对外专项承担项目子项（设备、材料、工程）的事前价格预算、事中价格控制和事后价格决算，造价经理由合同主体单位和部门进行委派；
3.4.7财务经理对项目经理负责，在项目经理的授权范围内，按项目的资金预算、成本预算和相关财务规定，专项承担项目事中的成本核算、成本动态报告、资金支付和资金动态报告事后的成本决算、资金决算等工作，财务经理由合同主体单位和部门进行委派；
3.4.8质量安全经理由公司（集团或子公司）的质量安全部门委派，负责按公司质量安全的相关制度独立行使对项目的质量、安全监察职能，对发现的不符合项有权要求项目经理、供应商或分包商进行改进，甚至停工整顿直至达到要求；
3.4.9项目经理应对项目部各岗位人员进行管理、评价、考核和奖惩。
3.5项目经理的任职条件
3.5.1实施EPC项目勺企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。
3.5.2EPC项目经理应具备以下条件：
A、具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。
B、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
C、具有EPC项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识。
D、参与过EPC项目实施，并具有类似项目的管理经验。
E、具有良好的职业道德。
3.6项目经理的职责和权限
3.6.1项目经理应履行下列职责：
A、代表企业组织实施EPC项目管理，对实现合同约定的项目目标负责。
B、完成“项目管理目标责任书”规定的任务。
C、在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中岀现的问题。
D、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
E、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。
3.6.2项目经理具有下列权限：
A、经授权组建项目部，提岀项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目部人员的职责。
B、在授权范围内，按3.6.1规定的职责，行使相应的管理权。
C、在合同范围内，有权按规定程序使用EPC企业的相关资源，并取得有关部门的支持。
D、主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定。
E、根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。
3.6.3对项目经理的奖惩包括以下内容：
A、经考核和审计，项目管理绩效显着，按“项目管理目标责任书”的规定进行表彰和奖励。
B、经考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标或给企业造成损失，按“项目管理目标责任书”的规定给予相应处罚。
3.7项目管理目标责任书
3.7.1项目管理目标责任书是考核项目经理和项目部的主要依据。
3.7.2项目管理目标责任书应包括以下主要内容：
A、规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。
B、明确EPC企业各职能部门与项目部之间的关系。
C、明确项目经理的责任、权限和利益。
D、明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。
E、企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。
F、项目经理解职和项目部解散的条件及方式。
G、在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。
4项目策划
4.1一般规定
4.1.1EPC项目策划是项目初始阶段的必要工作，通过EPC项目的策划活动，形成项目的管理
计划和实施计划。
4.1.2项目管理计划是企业对EPC项目实施管理的重要内部文件，是编制项目实施计划的基础和重要依据。
4.1.3项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化。
对项目的资源配置、费用进度、内外接口、风险管理等制定工作要点和进度控制点。
项目实施计划需经过业主的审查和确认，以便业主了解项目实施的计划安排，使业主有计划有准备地配合实施项目。
根据项目的实际情况，也可将项目管理计划的内容并入项目实施计划中。
4.1.4项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和企业管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。
4.1.5在编制项目策划的输岀文件时应在满足本规定要求的基础上体现相关工艺或行业的特点。
4.2策划内容
4.2.1项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。
4.2.2项目策划应包括下列内容：
A、明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。
B、确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。
C、制订技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。
D、制订资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。
E、制定项目沟通的程序和规定。
F、制订风险管理计划。
G、制订分包计划。
4.3项目管理计划
4.3.1项目管理计划应由项目经理负责编制，由实施EPC企业主管领导人批准。
4.3.2项目管理计划编制的主要依据：
A、项目合同
B、业主和其他干系人的要求与期望。
C、项目情况和实施条件。
D、业主提供的信息和资料。
E、相关市场信息。
F、EPC企业管理层的决策意见。
433项目管理计划应包括下列内容：
A、项目概况。
B、项目范围。
C、项目管理目标。
D、项目实施条件分析。
E、项目的管理模式、组织机构和职责分工。
F、项目实施的基本原则。
G、项目沟通与协调程序。
H、项目的资源配置计划。
I、项目风险分析与对策。
4.4项目实施计划
4.4.1项目实施计划应由项目经理组织编制。
4.4.2项目实施计划的编制依据应包括：
A、批准后的项目管理计划。
B、项目管理目标责任书。
C、工程总承包企业管理层的决策意见。
D、项目的基础资料。
4.4.3编制项目实施计划应遵循下列程序：
A、研究和分析项目合同、项目管理计划和项目实施条件等。
B、拟订编制大纲。
C、确定编写人员并进行分工编写。
D、汇总协调与修改完善。
E、按规定审批。
4.4.4项目实施计划应包括：
概述、总体实施方案、项目实施要点、项目初步进度计划等内容。
4.4.5概述应包括下列内容：
A、项目简要介绍。
B、项目范围。
C、合同类型。
D、项目特点。
E、特殊要求。
4.4.6总体实施方案应包括下列内容：
A、项目目标。
B、项目实施的组织形式。
C、项目阶段的划分。
D、项目工作分解结构。
E、项目实施要求。
F、项目沟通与协调程序。
G、对项目各阶段的工作及其文件的要求。
H、项目分包计划。
4.4.7项目实施要点应包含下列内容：
A、设计实施要点。
B、采购实施要点。
C、施工实施要点。
D、试运行实施要点。
E、合同管理要点。
F、资源管理要点。
G、质量控制要点。
H、进度控制要点。
I、费用估算及控制要点。
J安全管理要点。
K、职业健康管理要点。
L、环境管理要点。
M、沟通和协调管理要点。
N、财务管理要点。
O、风险管理要点。
P、文件及信息管理要点。
Q、报告制度。
448项目初步进度计划应确定下列活动的进度控制点:
A.
收集相关的原始数据和基础资料
B.
发表项目管理规定。
C.
发表项目计划。
D.
发表项目进度计划。
E.
发表项目设计计划。
F.
发表项目采购计划。
G.
发表项目施工计划。
H.
发表项目试运行计划。
I.
发表项目费用计划。
丄
签订分包合同。
K.
发表项目各阶段的设计文件。
L.
完成项目费用估算和预算。
M.
关键设备材料米购。
N.
取得项目施工许可证。
0.
开始施工。
P.
竣工。
Q.
开始试运行。
R.
开始考核。
S.
交付使用。
449项目实施计划的管理应符合下列要求：
A.项目实施计划应由项目经理签署，报工程总承包企业主管领导人审批，必要时应经业主认可。
B.当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。
C.在项目实施过程中，应对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。
D.项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。
5项目设计管理
5.1一般规定
5.1.1设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
5.1.2设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。
在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理的领导，同时还要接受设计管理部门的指导，必要时可向专业部门要求人力和技术支持。
5.1.3EPC项目应将部分采购工作纳入设计程序。
设计在设备材料采购过程中一般要做以下工作：
A.提岀设备材料采购的请购单及询价技术文件。
B.负责对制造厂商的报价提岀技术评价意见，供采购确定供货厂商。
C.参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。
D.审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸。
E.在设备制造过程中，协助采购处理有关设计、技术问题。
F.必要时参与关键设备和材料的检验工作。
5.2设计计划
5.2.1设计计划应在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经EPC企业有关职能部门评审
后，由项目经理批准实施。
5.2.2设计计划编制的依据应包括：
A.
合同文件。
B.
本项目的有关批准文件。
C.
项目计划。
D.
项目的具体特性。
E.
国家或行业的有关规定和要求。
F.
企业管理体系的有关要求。
5.2.3设计计划宜包括如下内容：
A.
设计依据。
B.
设计范围。
C.
设计的原则和要求。
D.
组织机构及职责分工。
E.
标准规范。
F.
质量保证程序和要求。
G.
进度计划和主要控制点。
H.
技术经济要求。
I.
安全、职业健康和环境保护要求。
丄
与采购、施工和试运行的接口关系及要求。
524设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足企业的质量方针与质量管理体系以相关管理体系的要求。
5.2.5设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。
526设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调。
5.3设计实施
5.3.1设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求，即有关合同项目进度管理、费用管理、技术管理、质量管理、资源管理等方面的主要控制指标和要求。
5.3.2设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表。
一般包括：
A.现场数据（包括气象、水文、工程地质数据及其他现场数据）。
B.原料特性分析和产品标准与要求。
C.界区接点设计条件。
D.公用系统及辅助系统设计条件。
E.危险品、三废处理原则与要求。
F.指定使用的标准、规范、规程或规定。
G.可以利用的工程设施及现场施工条件等。
5.3.3设计组应建立设计协调程序，并按企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
设计协调程序一般包含下列内容：
A.设计管理联络方式和双方对口负责人。
B.业主提供设计所需的项目基础资料和项目设计数据的内容，并明确提供的时间和方式。
C.设计中采用非常规做法的内容。
D.设计中业主需要审查、认可或批准的内容。
E.向业主和施工现场发送设计图纸和文件的要求，列岀图纸和文件发送的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。
F.推荐备品备件的内容和数量。
G.设备、材料请购单的审查范围和审批程序。
H.采用的项目设计变更程序，包括变更的类型（用户变更或项目变更）、变更申请（变更的内容、原因、影响范围）以及审批规定等
5.3.4按照企业规定的设计评审程序，按计划进行设计评审，保持评审记录。
一般分为三级：
第一级：
项目中重大设计技术方案由企业组织评审。
第二级：
项目中综合设计技术方案由项目部组织评审。
第三级：
专业设计技术方案由本专业所在部门组织评审。
5.3.5设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
必要时，参与质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
A、设计与采购的接口关系是：
1、设计向采购提岀设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后，汇集成
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