事业单位内部控制工作经验做法+取得成效.docx

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事业单位内部控制工作经验做法+取得成效

事业单位内部控制工作经验做法+取得成效

为进一步提高内部管理水平，加强廉政风险防控机制建设，财政部于2012年11月正式发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》。

为确保内控规范从2014年1月1日起，在我国行政事业单位范围内全面有效实施。

行政事业单位应当在全面了解内部控制现状基础上，分析存在的问题，并提出解决方案，形成符合求本单位实际的操作手册。

北京国家会计学院审计与风险管理研究所承接中直管理局试点单位内部控制体系建设，在实施过程中感悟颇多。

一、内部控制建设是大势所趋，也是单位内在要求

国家相关部委在党中央的领导下，提出了“不愿腐、不敢腐、不能腐”的要求，发布了一系列的行政事业单位内部控制法规，以防止各类腐败的发生，提高国家资金的使用效率，提高行政事业单位的绩效水平。

这些法规要求行政事业单位在原有管理基础上，重新梳理和优化内部管理。

虽然有人对内部能够发挥多大作用还持怀疑态度，但通过内部控制体系加强国家治理的趋势已经势不可挡。

行政事业单位不能要求实施内部控制问题就可以解决全部问题，至少有内部控制比没有内部控制要强，几乎所有的管理体系都会经历一个“从无到有、假戏真做、弄假成真、习惯成自然”的过程。

内部控制是行政事业单位内部管理中的必备要素，行政事业单位加强内部自身管理，制定一套严格的制度和有效的控制，来加强廉政风险防控机制的建设，抑制乃至消除腐败现象。

内部控制是“未病先防”，及时堵塞制度漏洞、消除管理隐患，不给极个别的违法违规违纪人员以可乘之机。

在防止国有资产流失、提升资源使用绩效的同时，也有利于保护我们自己的干部。

二、领导重视与全员参与的重要性

无论是企业内部控制建设还是行政事业单位内部控制建设，都是对权利的约束，都是把老虎关到笼子里的具体举措，是对原有利益格局的重新配置，因此内部控制建设遇到阻力是很正常的现象。

个别部门和个人以某领导交办为理由，总是强调事情的特殊性而不按既有制度和流程办事。

不少人抱怨搞内部控制降低工作效率，甚至抱怨搞内部控制体系建设就是“夺权”，很多情况下不是内部控制真的降低了效率，而是因为内部控制影响了自由裁量权。

越是有这种反对声音，越说明应该推进内部控制建设，同时还说明这可能是风险高发的点。

还有就是不少行政事业单位的同志们对业务本身非常敬业，但是忽视财务相关内部控制体系建设，总是把内部控制建设当作旁门左道，这也是和国家加强行政事业单位绩效评价的大方向相违背的。

因此，领导，特别是一把手重视是内部控制体系建设的核心要素，仅仅依靠财务部门牵头搞内部控制体系难度极大，内部控制体系建设就很可能流于形式。

内部控制体系建设的总体组织方案，应当是单位财务部门牵头，引入外部专家。

这绝对不是因为我们是外部专家给自己脸上贴金，因为内部控制建设是对利益的重新调整，财务部门作为内部部门，其独立性和中立性容易受到质疑，如果真的损害了部分人的利益，今后做工作也会有矛盾，财务部门是把自己和老虎都关在了笼子里，会被老虎吃掉的。

内部控制对于大部分行政事业单位工作人员来讲都是新鲜事物，从问卷调查数据分析中也能得到检验。

不少人对内部控制建设有误解，其实内部控制建设是管理优化。

如何降低职工的误解?

建议在项目开始前，组织全体员工参加的内部控制体系建设动员大会，单位一把手和副职，部门负责人和副职，以及下属公司和事业单位负责人和副职必须参加，各部门和下属单位骨干工作人员必须参加。

动员大会主要解决思想认识问题，理解内部控制对管理优化的重要性，消除对内部控制的若干理解误区。

另外，在访谈过程中，也可以与相关被访谈人员进行沟通，消除误区。

三、内部控制体系建设的组织

为了顺利实施内部控制体系建设，要求对项目组织加强管理。

要建立内部控制体系建设领导小组，成员包括单位一把手，相关副职，各部门和下属事业单位一把手;同时形成财会部门牵头的工作小组，成员包括财会部门负责人和相关工作人员，各相关部门和下属单位指派具有3年以上工作经验的业务骨干人员（最好是部门副职或下属单位副职）。

动员会议要求一把手必须参加，否则其他领导和职工会以各种借口不参加，对今后工作开展极为不利。

四、内部控制现状分析及访谈

了解内部控制现状的形式主要有：

观察、资料搜集和查阅、问卷、访谈等。

一般来说，项目组在实施现场访谈之前，应当和委托单位提出需要的文件清单，并仔细阅读，了解委托单位概况。

从实施内部控制的经验来看，访谈过程中经常会了解到新的制度和流程。

项目组应当向实施内部控制体系的单位提出访谈的具体时间安排，以及需要访谈的对象，最好请单位主要负责人对名单签字确认。

访谈先从各部门和下属单位的负责人以及副职开始，主要从比较宏观的角度了解各部门内部控制以及管理中存在的突出问题，以及与财务部门之间的接口，与其他业务部门之间的接口，影响本部门工作效率的主要因素，以及其它部门对本部门工作效率的影响。

对各部门和下属单位骨干人员的访谈主要侧重于微观的流程，访谈制度与流程设计与执行中存在的问题。

访谈的最后环节是与领导班子成员进行访谈，交流分析存在的问题与成因。

访谈过程中要注意每天对发现的问题进行归类整理，以提高工作效率。

五、内部控制体系建设目标与成果

通过内部控制体系建设一期工程的主要目标是实现管理优化需要做的工作重点是制度建设、流程优化和岗位职责。

在已有的制度体系基础上，运用理论知识和其他行政事业单位内部控制体系建设的经验，梳理制度和流程，查缺补漏。

通过对经费报销、资产管理、政府采购等制度的树立，建立起“制度和流程统一”的内部控制内涵的管理体系，从而实现部门职责清楚、部门职责界定明细，管理体制和结构图条理的管理新气象。

通过对每个部门关键岗位职责划分，签订岗位职责说明和责任书，加强评价监督机制，加强每个职工提高基于自身工作为国家贡献力量的能力，实现“人人有专责，事事有标准，事后有检查”，搞清单位全面情况，把八项规定等纳入流程和制度中加以落实。

项目成果体现在三个方面：

①汇编制度（梳理现有管理、制度修订更新、制度内容形成、制度汇编文件）;②内控手册（梳理经济活动流程、划分经济业务环节、制度显性化流程化、风险控制矩阵设计、汇编内部控制手册;③管理优化（职责权限优化设计、管理模式优化设计、基础事项分类结构、分类事项管理方案、预算支出管理优化、采购合同管理优化、资产项目管理优化）。

六、内部控制体系建设规划

内部控制体系建设的范围不宜一下子展开的太多，按照《行政事业单位内部控制基本规范（试行）》的要求，首先在预算业务控制建设、收支业务、政府采购、合同控制、资产、建设项目控制这六个方面展开工作，构建起内部控制基本结构，是一期工程的基本思路。

一般来说，我国行政事业单位内部控制体系建设尚处于初级阶段，一步到位解决所有问题是不可能的。

考虑到工作的循序渐进性，内部控制体系建设一般可以分为三个阶段实施：

一期工程主要涉及核心业务环节和流程，也不涉及信息化系统建设二期工程主题是“评价监督建设”，强调查缺补漏和持续优化。

在此基础上，还可以考虑“三期工程”逐步实现管理信息化，把流程固化到信息系统当中。

事业单位内部控制工作经验做法+取得成效

近年来，企业面临的市场竞争日益激烈，企业的经营风险存在着多样性和复杂性，内部控制在控制和规避企业的经营风险和财务风险中起着重要的作用。

内部控制的建立健全成为企业生产经营成败的关键，企业内控管理情况直接影响着企业的后续的发展。

如果要降低企业的经营成本和财务风险，必须加强企业内控管理，提高内控管理的水平。

企业内部控制管理的重要意义

（一）企业的内部控制管理是财务管理的核心

企业内部分工比较复杂，财务经营者在企业内部管理起着主要作用，直接对董事会负责，对企业董事会的各项战略、决策、预算方案进行执行和落实，财务经营者属于执行者，而不是企业的决策者。

企业必须加强内部控制管理，采取科学的激励和约束措施，使二者利益平衡，并且沟通和协调好各部门之间的关系，促进各部门之间的合作，以便提高企业的执行力，促进目标的实现。

（二）做好内部控制管理工作是企业抵御风险的关键环节

完善的内控管理制度有利于企业更好的规避风险，从而减少企业生产运营环节中的风险管理成本，保企业可以持续发展。

近年来，企业承受的各种风险越来越多，提高企业的内部控制管理水平，将会增强企业员工向心力和核心力，一同为企业的发展壮大而付出。

因此，企业要想在严峻的市场竞争中求得生存和持续发展，必须健全企业的内控管理体系，从而才能减少和降低各项风险。

（三）内部控制管理保了企业会计核算与监督的准确性和真实性

建立与健全企业内部控制管理的机制，使企业规范归**计信息基础工作，能够如实反映企业的经营活动与资金运转情况，对企业突发问题，能够及时采取应对措施，尽快纠正和解决。

企业内部控制管理能够对企业的全部经营环节进行有效的制约，对企业的财务动向能够时时跟踪，保了企业的财产安全。

我国企业内部控制存在的问题

（一）企业对内控管理工作认识不足，重视力度不够

在现实的企业工作中，企业往往仅重视企业的生产和销售情况，以及直接影响利润的工作，不够重视内部控制管理工作。

企业的内部控制管理与企业的各项业务息息相关，涉及管理层面的各个领域及各项经营活动，大体上与公司业务有关的各项活动和行为都属于内控的范畴。

很多企业在经营管理过程中把内部控制与内部牵制划等号;一些企业把内部控制的重点大多放在内部监督上;还有一些企业认为内部控制就是加强内部各种制度规范的落实，企业完善内部制度后就相当于加强了内部控制等，并没有对内部控制有一个正确的认识，可见，我国企业在对内部控制管理的认识还不够。

（二）公司治理结构还不够健全

目前在公司治理结构中，公司股东大会对公司重大事项行使表决权，企业董事会对股东大会负责，行使监督企业的经理层依法履行职责，经理层对企业具体工作实施决议，经营和管理企业的生产活动，公司的治理结构与企业内部控制存在紧密的关系，公司治理是企业内部控制的一部分。

当前，我国公司治理结构还不够健全，公司的治理层对企业内部管理层的监督还不够，不能有效的控制所有的管理行为，为企业管理者违背内部控制制度、进行逆向选择提供了机会，企业的内部控制的不够完善和健全。

（三）企业内部控制制度不完善和执行力低

企业的各项经济活动都需要有内控制度来支持和遵照履行。

内控制度是企业管理的必然产物，规范和指导企业的各项内部管理工作。

目前，大多数企业的内控制度存在着严重的不完善、不严密、不合理，许多内控制度是为了应付一些部门的要求和检查而敷衍设计的。

现阶段，一些企业虽然制定很多内部控制制度，但在实际生产经营活动执行的过程中，由于操作人员素质不高、管理层不够重视等很多方面的原因，使内部控制制度的执行力大大削减，导致企业一些内部控制制度形同虚设，不能充分发挥其控制作用。

还有一些企业为了应付上级要求或者是满足企业对外信息披露的需求，表面上制定了一些内部控制制度，这些内控制度在生产经营中根本没有落到实处。

（四）企业内部控制的激励机制不健全

企业在进行内部控制制度建设的过程中，常常集中主要精力在制定相应的一些规章制度上，对内部控制在经营活动中的执行缺乏有效的监督和检查，忽略了对内部控制制度有没有得到有效执行、在执行过程中存在怎样的问题，哪些环节还需要进行改进等信息的了解，没有及时完善内部控制制度的缺陷。

缺乏完善和健全内控制度的激励机制，相关人员没有得到相应的激励，一定程度上削弱了员工执行内部控制的积极性。

（五）风险内控体系不完善，内控评价不及时

企业各个流程未能形成整体监督机制和约束机制，企业内控监管力度不够，年度内控评价与考核不及时、不到位甚至根本不做。

对管理层监督不力，责权不清，企业风险控制工作开展不到位，导致企业缺乏规避风险能力，较终可能导致资源浪费。

内部控制关键风险点的变动更新不及时，关键控制点不能及时有效的规避风险，有些业务已经不存在但内部控制体系中还体现相关控点，新业务不能够及时设立风险控制点。

完善内部控制的对策建议

（一）正确认识和提高企业内控管理意识

企业要健全内部控制，加强领导重视程度，提高认识，实行全员积极参与。

进一步提高企业内部控制管理建设水平，逐步建立以“内控先行、稳健经营、诚信守责、审慎严谨、有章必循、违章必究”的内控文化，打造长期有效的内控机制。

各级领导按照实现内控目标的要求进行人员配置，加强培训，提高内控人员素质。

内控部门应结合企业实际情况，以实现内部控制目标、对重点领域、重点环节实施有效控制为原则，建立内控团队。

加强职业道德、业务技能的培训，提高人力素质及工作水平。

内控与企业文化结合。

企业文化作为企业内部控制制度的必要补充，利于内部控制体系的设计的良好执行，创造适合本企业实际、健康向上尤其是重视内部控制的企业文化，培养员工对企业内部控制的认同感，建立员工、部门间良好的沟通渠道，形成企业特有的文化氛围，使内部控制成为员工的习惯。

（二）完善和健全企业的组织结构

企业的组织结构一般包括两个层面：

一是企业的法人治理结构，包括董事会、监事会以及公司经理层的设置以及他们之间的相互关系;二是企业内部各个单位的设置及相互关系。

企业章程应该明确董事会、监事会和公司经理层的管理职责，使企业的决策系统、监控系统和管理系统实现有效的制约平衡。

企业明确各个管理部门划分的职责权限，保相互制约，不相容职务相分离。

（三）健全内控制度和提高内控的执行力

建立完整的内部控制组织体系及各层面控制要求，通过制度规范内控行为。

内控制度设计应借鉴内部控制理论，根据内部控制法规，结合企业现状以及相关业务流程的主要风险，系统地进行内控制度建设，强化公司内各项经济业务及相关岗位的控制，使内控工作有法可依、有章可循。

持续完善和更新内控制度和相应的决策约束机制，建立有效的决策程序，每一项业务经营的决策都按规定的程序执行。

建立各个岗位责任制，对新业务进行深入调查，与时俱进的完善企业内控制度，保每一业务流程全程受控，不留盲点死角。

（四）企业加大内部控制监督检查的重视力度

内部监督与评价是企业内部控制的重要环节，是内部控制得以充分发挥的重要保。

要对企业内部控制的执行情况进行有效监督检查，对内部控制制度执行情况有所了解，才能发现内部控制制度存在的问题，才能对内部控制制度进行完善和健全，从而满足企业发展的需求。

企业要有独立、公正的内部审计监督机构，能够经常对企业内部控制的执行情况进行跟踪检查，促进企业不断规范内部控制制度，发挥内部控制在企业经营活动中的管控作用。

要对日常业务合规性、领导离任和公司经营目标的实现等多方面，事前、事中、事后的全过程，进行全面稽核，并通过从稽核业务活动中，发现的内控制度缺陷，来促进内部控制体系的建立健全，使企业的内部控制制度不断优化。

（五）企业以多种方式来开展内部控制活动

一是对面广量多的业务开展有针对性的专项测试，关注关键风险点，可能存在的问题及控制措施。

二是对“三重一大”事项进行重点控制。

按照重要性原则，查看企业重大事项的决策流程，确保企业重大事项的决策全程受控。

三是要做好内控监督检查和考核评价工作。

定期对企业内控的各项规章制度和重大事项控制等活动进行重点分析，形成分析报告，上报企业内控领导办公室，企业采取不断完善和修订各项规章制度，增加关键风险点等措施，进而完善企业内部控制体系，使内部控制工作真正落到实处和充分发挥管控作用。

内部控制由企业具体工作流程、具体政策和制度组成，是为了实现企业利益较大化而设计的。

贯彻落实内部控制是为了保企业健康持续发展，有活力的内部控制制度是对企业创新过程实施全面控制，防止产生舞弊行为和很大风险的制度。

因此，企业实施内部控制要与时俱进，不断适应企业发展壮大的需要，为企业健康持续发展保驾护航。

事业单位内部控制工作经验做法+取得成效

自xx年总行开展内部控制综合评价以来，我行十分重视内部控制管理工作，把内控工作作为一项重要的工作来抓，在严格执行上级行制度、办法的前提下，针对**支行实际，努力完善、细化内控管理制度，做精做细各项内控管理，为了实现经营目标，维护财产完整，保证会计及其他资料正确和财务收支合法，决策层的经营方针、经营决策能得以顺利贯彻执行，工作效率和经济效益能得以提高，我行坚持业务发展与内控管理并举的经营策略，在规范操作程序、降低金融风险中起到了积极促进作用。

现将全行内控管理情况报告

一、内部控制管理的基本情况

支行本职设置办公室、人事监察部、计划信贷部、市场客户部、财务会计部、国际业务部、合规部七个职能部室，一个工会办公室、一个党委办公室。

辖属营业部、**支行、**支行、**分理处、**分理处、**分理处、**分理处、**分理处、**分理处、***分理处、**分理处十一个营业机构，另设**、**、**、**、**、**6个储蓄所。

到10月末全行员工**人，其中长期合同工**人，短期合同工**人。

在机构上设置上做到职能部门横向平行制约，前后台业务分离;在岗位配置上做到人员落实、职责明确;在制度建设上做到文件传递上及时，贯彻学习到位;在制度执行上严格要求规范操作，努力降低操作风险;在制度保障上坚持加强自律监管和再监督力度，为内控管理保驾护航。

总体上讲，我行内控管理工作是领导重视、组织落实、职责明确、三道防线环环相扣、风险防范能力日益提高。

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二、当年内控管理采取的主要措施、取得的效果和成绩

为确保全行内控管理的良好态势，今年以来我行在内控管理工作上采取了以下措施

1、领导重视，组织落实，2006年以来，我行领导班子始终高度重视支行的内控工作，把加强内控工作作为提高全行管理水平，规范业务经营，提高全行员工综合素质的重要手段来抓，做到思想认识到位，工作措施到位，组织体系健全，处罚整改加强。

我行单独设立审计办公室，内控工作由审计办牵头抓，今年共组织现场审计*次，参加人员**人次，根据行长室要求制订了工作计划，完成了**主任***、**分理处主任**任期内的责任审计;**储畜所、**储蓄所、**储蓄所、**分理处业务审计工作;重要岗位责任移交*个人次;支持分行审计处人员调用;对监管中发现的问题进行延伸检查;建立了问题整改台账;督导了内控评价自查自纠工作。

2、及时传达银监会、人民银行、上级行新政策、新制度、新办法。

据统计，到9月底共向支行本级转发内外部上级行业务性文件十多只，向营业机构转发内外部上级行业务性文件**多只，收文后及时组织了员工学习，强化了全行员工熟练掌握国家金融政策、制度、办法，规范了员工业务操作程序。

3、针对本行实际，不断完善行之有效的各种规章制度。

根据上级行的文件精神，我行为进一步贯穿到具体业务发展和内控管理上，支行今年来出台了各类制度保障性及业务性文件，新成立了******、*****、****委员会，调整了**审查委员会、*****委员会、*****领导小组、****领导小组;出台了**年度经营目标考核办法、经营单位主责任人内部综合管理考核内法、工资分配办法、***工作质量考核办法;修订了支行职能部门岗位职责。

制度、办法出台使全行在组织上、职责上为内控管理提供了有效的制度保障。

4、高度重视存在问题，明确落实整改责任，扎实抓好整改工作。

整改工作由支行合规部门牵头，各业务主管部门督办，问题存在单位落实整改。

合规部门建立全行性整改台账，对今年来上级行各种内外部检查出来的问题及整改结果逐一登记，并对业务主管部门发送《**通知书》，全程监控各单位的整改情况;业务主管部门对上级行各种内外部检查及季度自律监管中存在问题建立系统整改台账，并根据《**通知书》深入基层抓整改落实;问题存在单位重点落实整改责任人，坚持“谁经办，谁整改，谁不整改处理谁”原则。

通过责任到位，纵横结合措施，除客观原因确难整改外，做到整改不留死角，不走过常

5、自律监管程序逐步规范，处罚力度明显提高。

*月，支行对违所会计基本业务操作和制度的有关人员，按照**银行员工违反规章制度处理办法和审计处理处罚办法进行了严肃处罚，共处罚**人次，金额**元。

6、积极组织员工培训，提高员工规范操作意识。