实战谈判技巧.docx
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实战谈判技巧
实战谈判技巧
篇一：
客户经理
《客户经理》
【培训目标】：
1、了解销售谈判的基本原则和常见错误，轻松实现开局，并灵活报价及摸清对方底细
2、掌握制定协议的要点，保证协议的顺利落实；能够培养公司整体谈判力，增强企业的市场竞争力
【培训对象】：
客户经理
【培训时间】：
2天，14小时
【培训大纲】：
一、引言
销售谈判中常见的几大误区
二、销售谈判的准备
1、分析客户利益需求
2、获取客户谈判需要的信息
3、确立和客户谈判的基础——认识BATNAs、谈判底线
4、谈判资料准备
5、案例分析：
销售谈判前的准备：
客户关系图谱识别
三、销售谈判的报价与摸底策略
1、谁来先报价呢？
2、应用策略性开价策略
3、有效地对价格进行分割
4、获取关键信息的四大工具
5、如何合理的使用谈判信息
6、案例分析：
一次大型谈判的启迪
四、销售谈判局面掌控策略
1、识别谈判中的肢体语言
2、销售谈判的五大圈套解析
3、销售谈判的三大施压点运用
4、有效摆脱谈判的困境
5、重构策略改变自身被动权
6、推动谈判继续进行的三大工具
五、销售谈判收尾的策略
1、防止谈判对手的蚕食策略
2、草拟合同，占据谈判主动
3、结束谈判的8个技巧
4、案例分析：
陈经理的懊恼
六、客户经理销售谈判全流程体验式模拟
1、资料准备模拟
2、价格谈判模拟
3、掌控谈判局面模拟
4、谈判收尾与协议达成模拟
篇二：
采购
采购
【课程背景】
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采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质
量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。
从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。
但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
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本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作
岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
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通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：
谈判风格、谈判个性、目
前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
【课程收益】
通过两天的课程，可以：
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知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判
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学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功
的谈判
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掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
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掌握高阶谈判技巧：
如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判
中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判
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学习到谈判中非常重要的心理学的知识：
了解你自己的谈判风格；如何说服他人；
如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系
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知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手?
建立起采购员谈判时候的应有的自信心
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有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。
【培训对象】
采购总监、采购经理、采购主管、采购员、销售经理、合同经理、总经理等
【课程大纲】
一、采购谈判的综述
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采购谈判的规则
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谈判的5大心理基础
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采购谈判的一些“神话”
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采购谈判的7大要素
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采购谈判力大摸底
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优秀谈判者的11大特征
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采购谈判的一般流程
案例分析：
角色扮演案例
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二、采购谈判策划
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谈判的准备：
采购如何从下列方面进行准备
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了解采购背景
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了解供应商
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了解谈判的人员，谈判性格大测试
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识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和SWOT分析表
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分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点
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拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置
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制定谈判战略，制定谈判必备三张表
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导入开局：
如何开局；开局的要点
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启动：
如何启动及其要点；如何获取验证信息
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激烈的讨价还价：
如何打破僵局，如何向协议迈进
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谈判结束：
如何结束谈判；谈判结束清单
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谈判追踪和评估阶段：
何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试案例分析
三、采购谈判战术－５２种战术
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双赢战术：
不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项
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对抗性战术：
不同阶段的23种战术及其反制手段
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战术选择：
你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
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立场和利益：
如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判?
管理信息的技巧：
如何披露、获取信息，及其战略
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自我利益行为和伙伴关系行为：
红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略
体系
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谈判中的有效沟通：
倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（SOFTEN技巧、避免引
起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎
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如何让步：
让步的策略；让步的心理；让步技巧
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增强个人“形势”的手法：
个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强
大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
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谈判中的冲突和谈判风格：
谈判风格测试；如何应用风格
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说服他人：
说服他人的心理基础；说服他人的ACES和GREEK技巧
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控制情绪：
坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技
巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操
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关系建立：
关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律
案例分析：
角色扮演游戏
篇三：
潘黎.RAR
潘黎
讲师简介:
内容简介：
谈判无处不在、策略现学现用、说话成本最低、谈判赚钱最快！
谈判无技巧，勤走路线图。
国内顶级谈判专家、一手实战谈判案例、精准到位谈判策略，
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纯实战：
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一语不当损失过万、谈判得失分秒估算；全领先：
全新谈判策略、前沿操盘思路；够专业：
国内首创的谈判沟通专业研究机构。
内容目录：
第一集：
全新视角认知谈判第二集：
切入共同利益，获得交易权第三集：
抓取谈判筹码，增加发言权第四集：
控制谈判节奏，提升控制权第五集：
巧设解决方案，影响决策权第六集：
顺利开局破冰第七集：
摸透对方底牌第八集：
有效攻心说服对方第九集：
影响锁定对方决策第十集：
打好价格战的开端第十一集：
报价技巧全攻略第十二集：
报价方式巧设定第十三集：
议价策略与价格掌控策略第十四集：
妥协让步的时机和技巧第十五集：
促成对方决策第十六集：
突破谈判僵局
第十七集：
合同谈判锁定胜局全新视角认知谈判
一、几个方面的课程目标：
1、谈判的关键性控制要素
2、谈判路线图
谈判有方案---------路线图无方案-------------试错行为（低级试错，高级试错）
3、结合各种实战的谈判情景去体会
二、试用范围
商务谈判、政务谈判、销售谈判、采购谈判。
三、谈判，通过谈话影响判断和决策现实生活中解决冲突问题的方法：
1、规则
2、暴力和争斗
3、谈判和沟通
四、客户投诉谈判体系的建立
1、国际公司：
当地生产，销售，订单式贸易，竞相压价，利润很薄技术壁垒，谈判壁
垒
2、营销：
资深的营销人员和采购人员谈判经济：
个人能力--------企业能力
五、点三零现象（30%）
不同人谈判结果的差异30%------纯利润提条件：
接受不了，割舍不下切入共同利益，获得交易权
一、利益共同点
1、结果导向型-----利益诉求-----节约时间享受生活方式；制度不能破坏，360度谈判；寻求真实利益点
2、对方说价格太高背后的几点原因①、有人报价更低，对方有备选方案②、钱不够
③、对商品的价值和服务价值不认可④、是一种试探策略
⑤、以价格过高为理由拒绝你
3、竟相压价-----立场冲突-----比价模式
4、抛弃表面争端，关注真实利益交换
5、谈判前要仔细寻找双方的利益交叉点在哪里
6、想别想自己应该得到多少，而是想对方会怎样出招
7、谈判只有在满足共同利益的基础上，才能实现几方的利益抓取谈判筹码，增加发言权
一、谈判筹码
对谈判结果有影响的任何资源或者策略，都可能叫做谈判筹码核心：
谈判模式------流转快---揭钱快堆头费，促销费
二、分类：
利诱性筹码（正码）威胁性筹码（负码）既定筹码创造性筹码（回购、回租协议）并购谈判谋定而后动苦工负以虚换实
三、筹码的使用
筹码的准备-------筹码的交换以小换多，以虚换实）----筹码的交叉替代-----筹码的
创造（退货谈判、替代方案）-------谈判的本质是筹码的替代、交换或创造控制谈判节奏，提升控制权（策略路线图）
一、谈判要分步骤、分路线来控制----------打压心里预期案列1：
房产中介经纪人经纪人对卖方：
（打压心里预期）①、你是卖方、买房，还是租房？
②、房子在哪里？
③、嗨、小李，你记录一下，又多了一个④、都挂牌，一堆房源在哪里经纪人对买方：
①、让进店、端茶、倒水②、问需求
③、推出一套房源，说出卖点，看你反映（引导需求），逐步使用筹码逐步实施策略，3
天后打电话，有很多人看房，你要不要，判断成交预期④、看房，现场3个人，造成竞争场
面（稀缺）
⑤、交定金，签意向小结：
房产中介分步骤实施谈判策略进店-吸引-带判断成交预期-促成稀缺感交定金-成交案例2：
面对不称职的员工怎么办？
员工离职谈判策略
①、警告（小主管）
②、最后警告（部门主管）③、做意识形态和工作方法的培训④、调低绩效考核体系适当降低薪酬⑤、转试用期
⑥、长期无昕假期：
最低工资保障⑦、走人（谈判是实力，谈判时生产力）提高利润的手段：
压缩成本偷工减料克扣工人工资谈判的方式：
技巧学派策略学派路线图避免开放试错性谈判----------封闭锁定性谈判有备选-有纵深-有转化-有预期结果-策略要逐步使用潜在目标客户--------银行现场导购策略（介绍理财产品）巧设解决方案，影响决策权
一、替代性解决方案
二、相互需求强度
1、关系的本质是相互需求强度饥饿式销售（物以稀为贵限量版销售）羊群效应（追涨杀跌）
2、改变相互需求强度
谈判高手：
通过策略和筹码改变相互需求强度尾有条件淘汰拿到好处在与倒数第二位谈顺利开局破冰
一、前期开局破冰
1、突破对方的心理戒备
先验拒绝先验戒备控制权、利益权
2、判断基调
破冰的三要素
突出利益的诉求点interest打消对方的顾虑concorns营造合适的情感和氛围emotion急迫感单盲实验一语不当人命关天
3、六同
①、非语共识有同感
②、语言共识有同语③、关系共识有同心
个性共鸣（被动工作者）现磨咖啡现泡茶④、双方立场有共识
⑤、价值共识有通道
面试招聘谈判
⑥、行动共识有同行
同感同语同利同心同道同行摸透对方底牌案例1：
提问清单问诊不清（问全、问深、问透）开放式提问判断病灶判断病状
-----痛的种类判断既往病史日常谈判给我们的启示：
问题设计很关键正确的废话综合协调能力很强问题串联要巧妙按日付款罚金
按总额罚金案例2汽车专卖店如何问问题：
1、你打算看什么价位的车（意向）
2、以前你习惯开的什么车呀（价格敏感度）
3、车商用、还是家用（承受能力敏感度）
4、你对车的血统有什么要求
5、你看哪款合适
对方不回答问题的集中原因
1、有戒备心
2、没有太多概念
3、不顺眼不想回答
技术价值传递类比例证
开放式-----选择式-----封闭式（提问循环）
1、你这次觉得我们公司怎么样呀？
跟我们合作如何？
2、除了我们公司之外，你还找过张三、李四吗？
3、这次有没有其他公司参与竞标？
提问循环----类比判断----引导描述提问双循环的探寻
问全、问深、问透
有效攻心说服对方
一、价值传递：
1、价值锁定
情景匹配引人入胜强调独特不可替代的优势利益匹配满足对方实际例证增强可信
性
2、价值替换
换方向（换思维方向）
维修少换焦点并发症篇二：
商务谈判作业潘黎0801班（20XX012330）20XX年06月21日赵鹏皖西学院市场营销之促成对方决策讨价还价之后，谈判难道就结束了吗？
未必。
有些谈判，你让价让到底都没用，或者有
些谈判你不可能让价。
你的价格就是要比旁边的要高，你的合作条件没办法再让，但是对方
又没办法接受。
双方的价格参照系，始终拉不到一块，这时候该怎么办。
那么，“改变不了对
方的价格预期，就改变对方的成交预期。
”即，改变不了价格的时候，我们就改变对方的决策。
价格只是谈判决策中的因素之一，绝不是全部。
改变对方的决策，重构决策对比和体系案例一有一家外资的电信设备公司向电信运营商投标，电信运营商只考虑三个因素：
价
格、质量和双方的长期关系及设备的匹配性。
而此公司只在质量上占优势，价格最高不占优
势，和运营商的关系也没有有些小公司搞得好。
他们的谈判小组做了一个重要的谈判方案：
他们改变不了价格，就改变对方的决策。
首先改变谈判对象，不跟对方的财务总监和采购专
员谈，而是直接找对方的领导谈，这叫谈判升级。
直接向领导主动出击，领导对您来说什么
东西最重要？
质量和稳定性最重要。
价格高我们承认，但是公司不花您个人的钱，而且如果
用别的公司的产品出了故障，公司就会拿你问责。
我们价格高不是劣势!
我们质量和稳定性好，
万一出现一点故障，您可以说我连最贵的都买了，何况那些小公司的呢。
还有你是觉得和那
些小公司关系好的不得了好呢，还是你就选我们规范透明的大公司好？
领导一琢磨，觉得是
那么个道理，定那个自然就明确了。
这叫影响对方的决策，锁定对方的意向，重构决策对比。
案例二公司效益不好，出现亏损，老板宣布大家的薪酬减少30%，大家都不同意。
老
板坚决要降薪，冲突就出现了，有的要罢工，有的辞职不干了?
?
这就是不懂谈判的结果。
老
板如果运用“改变对方的决策对比”的方法，那就是这样的，保底降薪30%，三个月或者半
年以后扭亏为盈，薪酬回复原状。
如果以后再赚钱了，利润增加了，薪酬也相应增加，还有
奖励。
影响谈判决策的几个因
-1-素：
改变决策权值，改变权重值，增加决策因子（如：
行业经验），改变决策权限，改变
决策方式。
之突破谈判僵局在谈判中让谈判者无奈的事，你出招了，对方可能不接招，这就形成了谈判的僵局。
僵
局是一般人很难去突破或者是去处理的一种状况，大部分谈判者在谈判僵局中造成的损失是
非常之大的，所以我们要主动利用僵局去反制对方。
遇到僵局首先判断是真僵局还是假僵局真僵局就是对方确实不想跟你谈，没有成交预期；假僵局是对方希望跟你谈，只不过主
动制造僵局，让你感觉到压力，用僵局来逼迫你，但对方有成交预期。
案例有一次，我们代表某外资企业去某地二线城市投资，就跟当地的政府和招商局的官
员谈判。
因为在谈判中双方存在分歧，谈判案就陷入了僵局。
过了-2-谈判的四方城一段时间，我们就在当地的报纸上看到，当地的政府和招商局又一次会见了另一投资者，
而且是我们最大的竞争对手，我们上下都很紧张。
当时我就提出：
他们是不是真的在谈，还
是故意做给我们看，我们要外松内紧。
后来，我们打探消息得知不是真的，是招商局故意虚
构事实。
所以我们就继续按兵不动，对方发现我们无动于衷，后来又主动联系我们。
这一来
一往可谓“此时无声胜有声”。
那么，相互需求强度已经偏向我们，我们提出的条件对方就主
动答应了。
换位思考，找出制造僵局的几种情况。
一、对方可能对竞争对手更感兴趣；
二、对方可能会提出一些苛刻条件；三、对方可能真的要走一些内部流程；四、对方已
经不想合作了；五、一些具体经办人怀有不良动机。
真假僵局如何突破一定不能“试错型”提问，一定要问探询式的、开放式的问题。
下面
是突破僵局的策略路线：
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