浅谈家电企业销售渠道管理.docx

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浅谈家电企业销售渠道管理

浅谈家电企业销售渠道管理

摘要

随着家电行业的销售渠道之争日趋激烈,谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。

本文在对中国家电企业分销渠道的现状进行分析的基础上并在结合渠道发展历程中,指出了原有的传统渠道的弊端以及企业必须进行渠道变革的基本原因.如今，分销渠道结构扁平化以及关系互动化已成为家电企业分销渠道变革的主要趋势,而其中家电企业自建渠这一方式尤为突出，在这一大背景下由此本文在这一大背景下对这些企业分销渠道变革的具体途径进行了简要探讨。

关键词:

分销渠道；结构扁平化；关系互动化

Abstract

Withtheapplianceindustrysaleschannelsisbecomingincreasinglyfiercebattle,whocontrolstheterminalonewhowillhavetherighttodevelopchannelsoftherulesofdiscourse.Inthispaper,China'shouseholdelectricalapplianceenterprisesthecurrentstatusofdistributionchannelsbasedontheanalysisandcombinationofchannelsinthecourseofdevelopment,pointsouttheshortcomingsoftheexistingtraditionalchannels，aswellasenterprisesmustcarryouttheunderlyingcausesofchannelchange。

Today，flatstructureofdistributionchannels，aswellastherelationshipbetweeninteractivetechnologyhasbecomeahouseholdelectricalapplianceenterprisesthemaintrendsinchangesindistributionchannels，ofwhichhouseholdelectricalapplianceenterprisesespeciallyself-builtdrainageinthismanner,inthiscontextofthispaperintheGreatthecontextofchangesindistributionchannels，thesecompaniesarebrieflyexploredconcreteways。

Keywords:

distributionchannels；structureflat；therelationshipbetweeninteraction

一、中国家电企业分销渠道的现状分析

（一）分销渠道的界定及其重要性

分销渠道就是指实现产品从生产者向消费者转移的所有组织和个人。

很多人都把分销渠道和市场营销渠道不加以区分，但实际上,分销渠道中不包括生产企业的供应商和辅助商。

而营销渠道则不仅包括制造商、中间商和终端消费者，还包括供应商和辅助商。

本文讨论的是家电企业的分销渠道，即通常所讲的销售通路，它仅仅是范围更大的营销渠道的一个子集.对于家电企业来说,当产品进入成熟期，同质化已经成为一个不争的事实,分销渠道的重要性更加突现出来，主要表现在以下方面：

（1）提高产品与消费者接触的有效性.由于消费者分布广泛，只有一个良好的分销渠道能在家电制造商和最终消费者之间架起一座桥梁,使厂家更好的接触消费者，了解他们的需求.

（2）提供专业化的劳动与分工。

制造商往往只在技术或者品牌等方面占有优势,而分销渠道成员专业化则可以有效克服他们在分销上的相对不足,提高分销效率。

（3）有利于服务的传递和信息的沟通。

企业利用渠道成员获得信息，有利于提高各项决策的准确性;同时渠道为企业向消费者提供多样化服务增加了途径。

（4）有利于降低库存水平，加快资金回笼.

（二）家电企业分销渠道现状

我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的.从20世纪70年代末期到80年代中后期,家电产品的销售渠道模式比较粗放,一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商（批发商）、国营百货商场（零售商）这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场.20世纪80年代末期后,随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。

产品不仅能在国营百货商场购买到,消费者还可以到家电专营店购买.20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生.进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。

　　　　面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。

TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上.由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。

当然,很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作.

（三）传统分销渠道的弊端及面临的挑战

1、来自分销商经营产品多样化的威胁

   面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。

在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。

这样可以满足消费者个性化的需求,提高中间商的收益,但采用传统渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力,从而努力避免像长虹曾经出现的渠道危机。

2、机构重叠与渠道方式单一

   在现有的分销渠道中,有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。

这就是渠道中的机构重叠现象,它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动.很多家电企业已经意识到了这一点，但是他们往往只是取消一种分销渠道，而不是消去渠道中一个无关紧要的层次，这样便无法解决渠道结构重叠的问题，相反造成了渠道方式单一,市场覆盖出现空白。

3、渠道成本渐增引起企业回报的降低

   像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场,这从客观条件上不允许企业在分销渠道上消耗过大的成本。

目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多.一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道费用基本上占15%—50％左右，反映出分销渠道的创新对提高企业利润和竞争力有很大的潜力。

现有的传统渠道模式已经引起了渠道费用的急剧增加，引起企业回报的降低.

4、不利于与消费者的沟通

   企业要想发展市场,就必须以实现顾客满意为基本目标。

这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。

但是在传统的松散、间接的渠道模式下,中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕（即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提）,而无法实现双赢。

经销商往往不会很配合的提供消费者的反馈,使厂家与消费者的沟通在中间商这一层次受阻。

二、现有分销渠道变革与创新的原因

（一）家电企业经营环境的变化

1、家电企业经营环境的变化

   随着计划经济向市场经济的转变,家电制造商早已实现了由计划体系下的供销社渠道系统向以个体为特色的批发系统的转变，大量的个体代理商、批发商成了企业产品销售的主渠道。

我国正式加入ＷＴＯ后，国外批发巨头涌入,经营环境再一次发生改变时，这种以个体为特色的批、零渠道网络将逐渐被规模化经营的家电销售巨头和家电超市渠道所代替———产品的分销渠道将由过去的长渠道模式向未来的短渠道模式转型。

2、家电企业的产品多元化

   越来越多的家电企业为了降低风险,都走上了多元化的经营道路。

由于产品种类的拓展.原有的只适应单一产品的分销渠道已经显得力不从心，需要变革与创新.由于产品的特性对于分销渠道的设计也会产生影响（如小型家电的渠道模式更需要增加渠道的灵活性）,对于以前只生产大型家电，现在进军中小家电市场的企业来说,改革现有的渠道模式，或者设计新的分销渠道，显得更为必要.

3、家电产品生命周期的变化

   在产品的整个生命周期中始终保持竞争力的渠道是没有的。

早期产品的采用者可能愿意通过增值高的渠道来购买,但后期的采用者转向低成本渠道购买.具体来讲，在引入期新产品一般经由专业的渠道（诸如商品展示会）进入市场，这样来发现流行趋势并吸引早期的使用者；在成长期，随着购买者兴趣的增长,高销售额渠道会被逐渐采用（如连锁商店）;在成熟期，随着销售增长变缓,一些竞争者便会将其产品转入低成本渠道（如大型综合商场、家电销售巨头）销售:

在衰退期,成本更低的渠道（如邮购商店、大减价商店）会应运而生.

（二）下游家电零售连锁商的强势压迫

目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。

家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

　　以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入的增幅。

国美电器2002年其他业务利

润增长率达249.33％，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64。

5%,但仍是其主营业务收入增长率的1。

83倍。

与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源.数据显示,2001—2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100％，这意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。

这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成.这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费.

　　家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。

最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”--《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。

《规范》的核心内容主要集中在两个方面,即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。

可是,家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准,而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题.

（三）生产成本的上涨

　资料显示，今年来年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外,6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。

　　面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战",忙于跑马圈地,他们拒绝家电产品价格上涨.上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理.

三、家电企业渠道变革的方式及问题

（一）分销渠道结构扁平化

   戴尔的直销模式,ＮＥＣ的城市代理制度的成功,给家电企业渠道结构革新起了很好的示范作用.众多企业把渠道改革的方向放在了优化供应链，减少不必要环节，同时给必需的中间商足够的盈利空间,以实现渠道结构扁平化。

渠道扁平化旨在优化结构，降低分销成本,增加利润，同时拉近厂家与最终消费者的距离,以更好的满足消费者的需求。

   企业的变革会遇到一定的阻力，分销渠道结构的变革同样如此。

因此,在结构扁平化之前,应该让企业成员和渠道成员同时意识到，我们无须对渠道扁平化恐惧,因为渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节,提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动.渠道是为销售服务的,无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略.找到适合自身的生存空间。

   渠道结构扁平化是企业渠道变革与创新的趋势和方向，但也不能一蹴而就。

家电企业应根据自身资源状况和产品特征,在“压扁”渠道结构过程中，充分利用互联网络，尝试实行直销模式，或是加快企业渠道电子化和电子平台的建设实行网络营销,或是减少经销商中的某些效率低下的层次等。

（二）分销渠道关系互动化

一是建立厂家与经销商之间的双向互动。

厂家通过人际交往、有组织的联系、沟通等手段邀请经销商参加本企业的公关活动，并对经销商提供的及时的反馈（如销售状况、消费者投诉状况等）给予激励,以强化这种反馈行为。

可以利用互连网技术使销售活动电子化，提高供货、配货等环节的效率和准确性,而且可以及时了解市场情况以利于企业制定营销策略。

二是建立厂家与终端消费者之间的双向互动。

网络技术的日益成熟，使厂家可以越过中间商直接建立与消费者之间的互动。

厂家可以通过主页、在门户网站设立链接、网络广告、电子邮件等方式把信息准确无误地传递给消费者，同时也可以通过网上论坛与留言簿、网上问卷调查、Ｅ-ｍａｉｌ投诉信箱等来接受消费者的反馈信息,以了解消费者的需求和产品的不足之处，便于改进和实现供需一致。

   值得一提的是，与消费者的双向互动还有利于实现渠道终端的个性化，即企业可以按照消费者的特殊要求定制生产。

针对消费者的产品定制不仅可以减少中

间环节，没有产品积压，而且个性化的产品价格缺乏弹性,所以可以为企业带来较大的利润。

（三）企业自建渠道方式

1、TCL的“幸福树”计划

　　2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司,在河北沧州开出了第一家分店.按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。

TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。

幸福树电器采用“加盟+三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因：

首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47％，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大;第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源,将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。

　　不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础,可是幸福树电器运营的情况并不好.2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。

此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式,成为了家电生产企业努力探索的问题。

2、格力模式——厂商合作股份制

　　格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营模式经过了市场的检验，得到了认可.2004年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品,格力将国美踢出自己的销售体系.几年过去了,与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创建了自己的销售渠道模式。

　　格力公司搭建的销售渠道有三个层级：

第一个层级是格力公司在每个省和当

地经销商合资建立的地区性的、格力为大股东的省级合资销售公司。

各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红,入股经销商形成一个利益联盟。

对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户,并且销售格力空调占其经营业务的70%以上。

所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。

第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式,由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作.当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货,严禁跨省、市串货。

合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货.格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。

"

　　格力渠道模式对市场、经销商、厂家三方均有益处。

在一个地区只有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。

经销商成为股东,利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格互相争斗不休,即使有问题也可以在公司内部会议上解决。

以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起,厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。

另外，格力公司自身不需要大量的编制销售人员,节省了大量的人力资源成本。

　　当然,格力公司在二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是如何有效地管理渠道上的销售公司,维持股东利益的同时还要统一公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋激烈的情况下。

3、海尔模式——“合纵联横”战略。

经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展过程,所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的贡献。

发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设自己的品牌专卖店,树立了自己的品牌知名度和信誉度。

随着集团的多元化经营战略，海尔根据自身的产品类别多、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合.在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司；在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理;在三、四级市场按“一县一点”设立专卖店.

　　海尔工贸公司直接向零售商供货还提供相应支持，比如提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机,将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔的销售政策更倾向于零售商,不但向他们提供很多的服务和支持，比如向专柜、专卖店提供促销

人员,由公司负责人员的招聘、培训和管理;公司制定市场推广计划,零售商只需要配合完成工作即可；公司设立售后服务站点负责售后的安装和维修工作。

而且保证零售商可以获得更高的毛利率,因此，零售商基本依从于制造商。

　　　综上所述，海尔集团根据形势的转变积极探索销售渠道的构建方式，形成了以专卖店做品牌，以连锁做形象，靠经销商做市场这样的形式，意味着海尔以后将形成专卖店、大连锁、代理经销商三管齐下的销售模式,并且三个销售渠道的产品营销定位各有不同，互相并不冲突,有效实施了它的“合纵联横”战略。

当然，海尔模式的良好运营需要有雄厚的资金和足够的管理能力.

四、家电产品销售渠道整合趋势

家电企业在以渠道结构扁平化和关系互动化为方向进行渠道变革与创新时,不可盲目学习其他企业的经验，而必须在分析自身产品的特性和复杂性的基础上进行渠道设计的变革。

   取消哪些渠道层次，又设计什么样的新的渠道模式,必须实现渠道的接触性和家电产品复杂性之间的良好匹配.渠道接触性的差别在于公司与客户的相互作用、服务和他们能提供的支持三方面。

产品的复杂性与渠道的接触性是研究渠道与产品适应性的基本出发点.家电产品中，需要大量服务、培训和支持的复杂产品,如数码摄像机、冰柜等,更适用于能提供买卖双方可以充分相互作用的“高接触性渠道"（比如派出自己的销售人员）。

反之,简单的产品特别是一些中小家电，如随身听、收音机等，用低接触性的渠道（没有相互作用）会更有效率,比如利用网络营销就可以大大节省成本.在现实分销中,识别产品的复杂性和渠道的接触性间的良好适应性是构建适宜的产品———渠道的基本出发点。

总结

综上所诉，当前家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。

当然,我们也应该看到,自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题,最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。

家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是,每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量，毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑.况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升.所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要,渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。

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