人力资源管理师二级培训资料.docx
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人力资源管理师二级培训资料
第四章 绩效管理
一、效标的类别：
特征性效标；行为性效标；结果性效标
二、绩效考评方法的种类：
1、行为导向型方法：
包括主观考评方法，如排列法、选择排列法、成队比较法、强制分布法和结构叙述法；客观考评方法，如关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
2、结果导向型方法：
有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法
3、综合型方法：
有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法
三、合成考评法：
是将集中比较有效的考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的方法，其特点是：
1、考评的是团队，不是某个员工；2、侧重点是双重性，考虑岗位要求的同时也注重对团队员工个人潜能的分析与开发；3、表格简单便于填写；4、量表采用了级好、满意和不满意三个评定等级
四、日清日结法：
又叫OEC法，O=overall E=dveryone everythingeveryday C=controlandclear
为保证该方法的贯彻和实施，必须始终坚持的原则
1、 闭环原则（PDCA原则）
2、 比较分析原则（同过去，同行等进行横向和纵向的比较）
3、 不断优化的原则
类型
方法
优点
不足
行为导向型
结构式叙述法
1、 考评者能描述下属员工特点及不足，提出建设性改进建议
2、 简单易行，
1、对受考评者的文字水平、参与评价的时间、精力有限制，使起可靠性和准确性下降
强迫选择法
1、 避免考评者的趋中、过宽、倾向，以及其他常见的偏误；
2、 可用来考评特殊工作的行为表现，适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评
1、 易使考评者试图揣测乃描述是积极的，那些是消极的
2、 难以在人力资源开发方面发挥作用
结果导向型
短文法
1、 能减少考评的偏见和晕轮效应；
2、 可以减低考评的趋中和过宽误差
1、 下属众多的时候根本无法推行本方法；
2、 仅适用激发员工原则，开发其技能，不能用于员工间的比及重要的人事决策，适用范围小
成绩记录法
1、具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果会更好
1、时间、人力和成本等耗费较高
劳动定额法
综合型
图解式评价量表法
1、 考评效标设计范围大，具有广泛的适应性
2、 简单易行，设计简单，汇总快捷
1、 考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人平分的准确性和正确性
2、 容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误
合成考评法
1、可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行
2、具有较强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平
日清日结法
评价中心技术
五、制约和影响绩效考评的因素
1、分布误差：
（有宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）
宽厚误差：
（导致原因）评价标准过低；主管为了缓和冲突矛盾，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；考评中，与被考评者反复多次进行沟通；“护短”心理；对那些付出很大努力的员工进行鼓励或加薪；认为考评过于严格和精确不利于激励员工；怕
苛严误差：
（导致原因）评定标准过高；乘法难以对付不服管理的人；迫使有问题的员工辞影响员工奖励的提升；对一贯的业务骨干，即使有失误也要予以保护职或为有计划的减员提供有说服力的依据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应该严格执行上级对优秀者的评估标准
集中趋势和中间倾向：
（导致原因）评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成
2、晕轮误差（导致原因）：
缺乏明确详尽的评价标准
纠正误差的方法：
建立严谨的工作记录制度；评价标准要制定的详细具体明确；对考评者进行适当的培训
3、 个人偏见（导致原因）：
因考评者个人的偏见或偏好不同带来的偏差
4、 优先和近期效应：
（导致原因）以篇概全
纠正误差的方法：
要求所有的考评者必须掌握全面的资料，在事中事后也要掌握详实的数据资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价
5、 自我中心效应：
与晕轮误差导致原因相似，纠正方法也相同
6、 后继效应：
克服方法：
训练考评者每次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后进行汇总
7、 评价标准对考评结果的影响
六、绩效考评体系设计的内容
1、使用不同对象的考评体系（从考评对象和范围上区分，可分为组织绩效考评体系和个人绩效考评体系）
2、不同性质指标构成的考评体系（从考评指标性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型绩效考评指标体系，行为过程型绩效考评指标体系，工作结果型的绩效考评指标体系）
七、绩效考评指标体系设计的原则：
针对性原则；科学性原则；明确性原则
八、绩效考评指标体系设计方法
1、要素图示法：
将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定要考评的绩效要素
2、问卷调查法
3、个案研究法：
通过选取若干具有代表性典型人物事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系
4、面谈法：
包括个别面谈法和座谈讨论法
5、经验总结法
6、头脑风暴法（最富盛名的促进创造力的技法之一）
九、绩效考评指标体系的设计程序
1、工作分析（岗位分析）；2、理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整。
十、绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则；2、先进合理的原则；3、突出特点的原则；4、简洁扼要的原则
十一、绩效考评标准的种类：
综合等级标准，分解提问标准
十二、考评量表的种类：
名称量表、等级量表、等距量表、比率量表
十三、建立战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别
区别角度
战略导向KPI
一般绩效评价体系
从绩效考评目的看
一战略为中心
以控制为中心
从考评指标产生过程看
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解
自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
从考评指标构成看
通过财务与非财务指标结合体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价
从指标来源看
来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关
十四、设定关键绩效指标十分困难，原因是：
1、 绩效管理的参与者对绩效考评的饿结果并不很清楚
2、 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量
3、 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度
十五、选择关键绩效指标的原则：
整体性、增殖性、可测性、可控性、关联性
十六、确定工作产出的基本原则
1、 增殖产出的原则；2、客户导向的原则；3、结果优先的原则；4、设定权重的原则
十七、平衡积分卡：
从财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的企业绩效评价和战略的实施这两个关键问题。
对平衡积分卡的理解：
1、 是一个核心的战略管理与执行的工具
2、 是一种先进的绩效衡量的工具
3、 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式
4、 是一种理念先进的规范化管理制度
十八、提取关键绩效指标的程序和步骤
1、 分析工作产出
2、 提取和设定绩效考评的指标
3、 根据提取的关键指标设定考评标准
4、 审核关键绩效指标和标准
5、 修改和完善关键绩效指标和标准
十九、360度考评方法的优缺点
1、 优点：
具有全防卫多角度的提点；不仅仅是考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；使评价能够客观的尽心个，保证了评价结果的有效性；有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；提高了组织成员的参与性；促进了员工个人发展
2、 缺点：
定性评价比重大，定量业绩评价少，因此与KPI评价相结合使评价更全面；虽然来源渠道广，但信息不一直；收集和处理数据的成本比其他评价方法多；在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成竞争气氛，影响员工的工作积极性，造成组织成员忠诚度下降等现象。
二十、360度考评的实施程序
1、评价项目设计；2、培训考评者；3、实施考核；4、反馈面谈；5、效果评价
第一章 人力资源规划
一、组织结构类型
1、直线制组织结构
2、直线职能制组织结构
3、事业部制组织结构
4、矩阵制组织结构
（二）新型组织结构模式
1、多维立体组织结构模式（又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等）
地区3
优点：
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构；形成了三类的管理组织机构系统。
一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
应用范围：
主要应用与跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
2、模拟分权组织结构（介于直线职能与事业部之间，实质是一个“生产单位”）
优点：
1、调动各生产单位积极性，解决企业规模大，不易管理的问题；
2、高层人员将部分权利下放，从行政事务中脱身，把精力集中到考虑企业发展展览略问题上。
缺点：
1、不容易确定任务，考核困难；
2、各生产单位领导人不易了解企业全貌，在信息沟通和决策权利方面存在缺陷。
3、分公司与子公司
分公司：
与总公司保持了较大的独立性，在法律和经济上均无独立性，无自己独立的名称和董事会，起全部资产是总公司的一部分，如发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
较多的出现在由横向合并而形成的企业中。
子公司：
是受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
其特点是：
不是母公司的组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
4、企业集团
是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
有4中机构类型：
（1）、依托型组织职能机构：
由一家实力雄厚的企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
（2）、独立型组织职能机构：
在成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。
（3）、智囊机构及业务公司和专业中心
（4）、非常设机构：
为了完成某项重要机构任务或基本建设任务或开发新产品，从集团本部的饿有关职能部门临时抽调人员组成临时性的共组机构，直接归集团负责人指挥。
任务完成后工作人员仍回原工作单位或另安排工作。
二、组织结构的设计程序
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（要考虑企业环境、企业规模、企业战略目标以及信息的沟通）
2、根据选择的组织结构模式，划分企业为不同的相对独立的部门；
3、选择部门结构，今昔功能组织机构的设置。
（部门结构通常有三种模式，分别是：
a、以工作和任务为中心来设计的部门结构：
包括直线制，直线职能制，矩阵制等模式。
当企业规模较小或外部环境变化不大时适用，企业规模较大，外部环境复杂的时候，员工的不安全感觉会上升，企业适应性会下降，适用范围较小；
b、以成果为中心设计的部门结构：
包括事业部制和模拟分权制等结构。
具有高度稳定性和较强的适应性，但其明确性不强，实际工作中不易真正做到以成果为中心；
c、以关系为中心设计的部门结构：
是将其他组织设计的原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性差）
4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
三、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工与协作，是保证战略实施的必要手段
2、企业应采用适合组织的发展战略，对组织做出相应的调整（主要战略有：
增大数量战略，扩大地区战略，纵向郑和战略，多中经营战略）
四、组织结构变革的程序
1、组织结构诊断
a、组织结构调查（提出企业存在的问题，以及组织改革的目标，采集资料数据对组织结构进行诊断分析。
系统反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图和管理业务流程图）
b、组织结构的分析（主要分析三方面内容：
内外环境引起的组织战略和目标的变化；企业的关键职能是那些，并放置在核心的组织结构位置中；）
c、组织决策的分析（考虑决策影响的时间、对各职能的影响，决策者所需要具备的能力，决策的性质）
d、组织关系分析
2、实施结构变革
（变革前会有一些征兆出现，主要有：
a、 企业经营业绩下降；b、组织结构本身病症的显露，如部门见的“扯皮”；c、员工士气低落，出勤率下降，离职率增加。
组织结构变革的方式有：
a、改良式变革：
在局部进行修补，通常这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力小；
b、爆破式变革：
短期内完成组织结构的重大或根本性改变；
c、计划式变革：
有计划的，按部就班的进行变革
在组织变革的过程中，会受到一些员工的阻挠，为保证变革的顺利进行，可采取下列措施：
A、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使起充分认识变革的必要性和责任感；
B、推行与变革适应的培训，使员工掌握适合新业务的知识和技能；
C、起用新人，减小变革阻力）
3、企业组织结构评价（对变革后企业结构进行分析，考察效果，逼供内反馈信息，为以后调整做准备）
五、企业组织结构的整合（组织结构变革最常用的方式）
1、整合依据：
按分合原理，在总目标指导下，进行结构分化，明确各部门、层次、岗位的智能；对已做分工的职能进行整合。
2、新建企业的整合：
按规定的标准，对分解后的部门、层次、岗位和职位见的关系进行休正和确认，纠正不符和组织总目标的局部要求。
3、现有企业的整合：
对原由结构分解的合理性进行分析，检查其时候存在不协调的问题。
企业组织结构内部不协调的症兆有：
A、部门间经常出现冲突；b、存在过多委员会，以用来解决部门的的协调问题；c、高层管理部门经常成为下级部门冲突的调解者；d、组织结构本身失去了相互协调的机能；
4、企业结构的整合过程（拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段）
六、组织变革的主要事项
1、不能朝令夕改
2、尽可能先进行“试点”，然后推广
3、建立健全完善的规章制度以及配套工作
七、人力资源规划
狭义：
人力资源供给预测、需求预测，以及供需平衡。
（包括人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）
广义：
各种人力资源规划的总和（除了包括狭义规划内容，还包括人员的培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划等）
1、 人力资源规划的作用
A、满足企业总体战略发展的要求
B、促进企业人力资源管理的开展
C、协调人力资源管理的各项计划
D、提高企业人力资源的利用率
E、是组织和个人发展目标相一致
2、 人力资源规划的环境
A、外部环境（经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）人口环境、科技环境、文化法律等社会因素）
B、内部环境（企业所在行业特征、企业发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）
3、 制定人力资源规划的基本原则
A、确保人力资源需求预测；
B、与内外环境想适应的原则
C、与战略目标相适用的原则
D、保持适度流动性的原则
4、 制定人力资源规划的基本程序（其核心包括：
人力资源需求预测、供给预测和供需平衡）
A、调查收集和整理设计企业战略决策和经营的各种信息
B、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划的期限，了解现有人力资源情况，为预测工作做准备；
C、利用各种方法进行预测
D、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出供大于求和供不应求的政策措施
E、人员规划的评价和修正
5、 人力资源需求预测（估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是人力资源的核心和前提）
6、 人力资源预测与人员规划的关系
A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求
B、在实现组织目标的同时，要求满足个人的利益
C、保证人力资源与未来组织发展的各阶段的动态适应
7、 人力资源需求预测内容
A、人力资源需求预测
B、人力资源忖量和增量预测
C、人力资源结构预测
D、企业特种人力资源预测
8、 人力资源预测的作用
A、对组织方面的贡献（满足组织生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；是人力资源部与其他部门进行良好沟通的基础）
B、对人力资源管理的贡献（是实现人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性）
9、 人力资源预测的局限性
A、环境的不确定性
B、企业内部的地址
C、预测的代价高昂
D、知识水平的限制
10、 人力资源需求预测（包括现实、未来人力资源预测和未来流失人力资源预测分析）的程序
A、准备阶段（构建需求预测系统；预测环境与影响因素分析进行岗位分类，如把岗位分为管理类、技能类、技术类；资料采集与初步处理）
B、进行预测（确定人员编制；进行人员盘点，统计出缺编、超编以及人员是否符合要求；讨论、修正，统计出现实的人力资源需求量；预测人员减少数量，如退休、离职等人员；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长，切顶部门需要增加的岗位或人员，得出统计结构；将现实人员需求量、未来人员流失状况、未来人员需求量进行汇总，得出企业整体的人力资源需求预测）
C、编制人员需求计划（其平衡式是：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数）
11、 人力资源需求预测原理（惯性原理、相关性原理、相似性原理）
12、 人力资源需求预测的定性方法
A、经验预测法（根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式）
B、描述法（通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）
C、德尔非法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查方法）
13、 人力资源需求预测定量方法
A、转换比率法（其目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，是一种适合短期需求预测的方法）
计算公式为：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）
B、人员比率法（先计算企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量）
C、趋势外推法（又成为“时间序列法”，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，岁时间变化的趋势具有连续性原理，运用数学工具对其进行引申，达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的）
D、回归分析法（是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种方法，又叫回归模型预测法或因果法，应用与经济、科技预测和企业人力资源的预测等）
E、灰色预测模型法（对既喊有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测，是对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型）
F、生产模型法（根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要依据道各拉丝生产函数）
G、马尔可夫分析法（通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来人事变动趋势和状态，既可以预测人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况）
H、定员定额分析法
（1）工作定额分析法
N=W/q（1+R） N：
人力资源需求量；Q：
企业定额标准；R：
计划期劳动生产率的变动系数
（2）岗位定员法（根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小计算和确定定员人数的方法）
（3）设备看管定额定员法（根据开动设备的台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的方法）
（4）劳动效率定员法（根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的技术方法）
（5）比例定员法（以某一岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法）
I、计算机模拟法
转换比率法和数学模型法适合预测具有共同特征的员工需求；人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，需要管理人员主观判断进行修正。
11、企业人员总量需求预测
A、趋势外推法（利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测）
B、回归分析法（依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测）
12、企业人力资源内部供给必须考虑企业内部人员的自然流失（退休，伤残，死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职等）
13、外部供给预测的影响因素（地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）
外部人力资源供给的主要渠道（大中专院校应届毕业生、复员专业军人、失业流动人员、其他组织在职人员）
14、 企业人员供给预测的步骤
A、对企业现有人力资源记性盘点
B、分析企业历史数据，统计出员工调整比例
C、了解将来可能出现人事调整状况
D、汇总上述数据，得出对企业内部人力资源供给量的预测
E、分析外部供给因素，得出外部供给预测
F、进行汇总，得出企业人力资源供给预测
15、 对提升受阻人员应做好以下工作
A、面谈，就升迁问题深度交流，鼓励他们继续努力工作学习
B、为他们提供更多培训深造的机会
C、适当扩大他们的工作范围，提高他们的薪资待遇
16、 企业人力资源供不应求时应采取的措施
A、将符合条件，处于相对富余的人调到空缺岗位
B、如高技术人员短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内无法满足时，应拟订外部招聘计划
C、如短缺现象不严重，在遵守《劳动法》规定，且员工愿意的前提下延长工作时间，增加工作报酬
D、提高企业技术的有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力的格局
E、聘用非全日制临时工计划，如返聘退休人员
F、制定聘用全日制临时用工计划
17、 企业人力资源供大于求应采取的措施
A、永久性辞退态度差、技术水平低、纪律观念差的员工
B、合并和关闭某些臃肿机构
C、鼓励提前退休或内退
D、加强培训工作，提高员工整体素质
E、减少员工工作时间，随之降低工资水平
F、采用由多哥员工分担以前只需要一个或少数人就可以完成的工作，并按工作任务完成量来计发工资
第五章 薪酬管理
一、薪酬的调查种类
调查角度
分类
调查方式上看
正式薪酬调查和非正式调查
从主持调查的主体看
政府调查、行业调查、专业协会和企业家联合会调查、咨询公司的调查以及公司企业自己组织等多种形式调查
从调查组织者看
商业性调查、专业性调查、政府调查
二、薪酬调查的作用
1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2、为企业调整员工薪酬制度奠定基础
3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
三、常用薪酬调查的方式
1、企业间相互调查
2、委托中介机构进行调查
3、采集社会公开的信息
4、调查问卷
四、岗位分类分级的原则
横向分类：
层次宜少不宜多；直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；大类、小类的树木多少与划分的粗细程度有关，应
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