预算管理现代企业预算管理与控制的思考.docx

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预算管理现代企业预算管理与控制的思考

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预算管理现代企业预算管理与控制的思考

早在18世纪，英国和美国就先后出现了预算管理方式。

当时主要是配合政府部门控制开支的需要。

预算管理在国外企业的应用与发展始于20世纪初。

标准成本的出现为在企业内部推行预算管理提供了可靠的基础。

1921年6月，美国国会颁布了《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响。

1922年美国着名学者麦金西出版《预算控制》一书，首次系统地阐述了实行科学的预算控制问题。

1923年至1929年全美掀起了会计师与工程师协调研究预算控制问题的高潮。

如今美国的大公司运用预算管理方法极为普遍，如通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等都运用了预算管理方法。

　　随着我国市场经济体制的逐步建立，越来越多的企业开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，取得了一定的成效。

但从实施的情况来看，还存在一些问题，诸如预算缺乏客观性、激励机制不健全、缺乏有效控制制度、与业绩评价结合不紧密、预算管理导向不明确等，导致预算管理的效果不尽如人意，有的甚至形同虚设。

有鉴于此，本文试图对我国企业预算管理与控制存在的问题进行分析，进而探讨我国企业预算管理与控制的完善措施。

　　一、我国企业预算管理与控制存在的问题

（一）预算编制缺乏客观性

　　预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。

也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。

然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。

有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础，不考虑未来情况的变化，确定未来预算指标等等。

这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。

（二）激励机制不健全

　　全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。

企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。

根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。

只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。

然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都近似一个样，这就必然不利于调动企业职工的积极性。

企业职工的需求是多方面的，我们应该建立健全激励机制，满足职工丰富的需求。

　　（三）缺乏有效控制制度

　　全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。

全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。

为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。

但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。

　　（四）与业绩评价结合不紧密

　　预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。

然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

　　（五）预算管理导向不明确

　　总结国外企业预算管理的实践，我们发现国外预算管理具有以战略管理为导向，以价值管理为主线，重视预算过程控制，密切联系市场动态等特点。

我国企业的预算管理导向不明确，价值管理主线不突出，过程控制不重视，脱离市场实际，这些都是目前预算管理实践中存在的问题。

　　二、完善我国企业预算管理与控制的对策

（一）坚持以战略管理为导向，密切联系市场动态，重视过程控制，以价值管理为主线的原则

　　企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断地发展壮大，所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的战略规划，并对企业实施战略管理。

而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上，这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。

　　密切联系市场动态是企业预算管理的又一个重要导向。

预算管理所以要密切联系市场动态，是因为一方面企业预算把企业全部经济活动的过程与结果的计划用数量和表格的形式反映了出来，进而也就把企业生产活动的产出结果和所需要的资源确定了下来。

如果企业的产出结果不能适应市场的需求，那么企业产出的价值就不能最终实现。

同时，从投入的角度来看，市场情况的变化，也会影响企业预算所进行的资源配置是否能够真正实现，进而也影响企业的产出结果。

另一方面，企业的生产经营活动的年度目标是在企业战略规划的前提下通过市场调研与预测来确定的，而市场可能是瞬息万变的，如果与企业相关的市场发生了实质性的不利变化，这就意味着需要根据市场上变化了的情况，适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整，以便使预算适应变化了的市场行情。

预算制定审批后就要付诸实施。

在实施过程中，我们不仅要考评企业及各个部门的预算执行结果，而且还要考评预算执行的过程。

重视过程控制就是要在预算执行过程中及时地进行预算控制，这样可以及时发现问题，及时解决问题，避免在预算结束时才发现问题，而此时已时过境迁，可能会给企业造成损失。

重视过程控制还有利于更加客观地评价业绩。

　　尽管企业的经济活动预算有些也能以非货币加以度量，但货币度量仍然是最基本的。

可以说，企业预算从本质来看主要还是各种资源的价值表现，所以，预算管理应该以价值管理为主线。

当然这并不排除和贬低非货币度量的重要性和必要性，有时候非财务指标会显得格外重要。

（二）客观科学地编制预算

　　编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。

为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以采用滚动预算、弹性预算、基于作业的预算管理等。

这里需要注意几个问题：

（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；

（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。

　　全面预算是按照企业生产经营活动的内容来划分的。

为了使全面预算能够落到实处，还需要把全面预算按照预算的执行主体进行进一步分解，变成全面责任预算，由各个责任单位负责完成自己的责任预算，进而完成全面预算。

　　（三）建立健全激励机制

　　要建立健全预算管理激励机制，首先要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，要营造有利的环境，注重对企业员工的激励，推行预算管理的责任化和自主化。

尽管企业预算管理具有明确企业预算期内经营活动的目标，用以协调各个部门之间的工作，控制日常的生产经营活动，评价实际工作业绩等作用，但是，我们认为实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。

　　1.树立全员参与意识

　　全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。

这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。

就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。

实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。

所以，我们应当动员企业全体员工主动来参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。

同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。

　　2.实施激励尽可能满足企业员工的多种需要

　　根据行为科学的需要理论，人的需要是多方面的。

虽然马斯洛、奥尔德福、赫兹伯格等人提出的需要理论有一些差异，但是，他们都肯定了人的需要的多样性规律。

因为未满足的需要又会导致动机，而动机又会引发人的行为，所以人的需要的多样性导致了人的行为的多样性。

有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。

所以，我们就需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况。

当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。

这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。

当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。

　　3.营造有利于预算管理的环境

　　激励员工，为预算管理营造环境这一点，往往被我国的企业所忽视。

根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，那也是徒劳的。

因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。

　　着名的社会心理学家列温（Lewin）教授曾经提出过关于人的行为的着名公式：

　　B=f（P，E）

　　这里，B代表行为（behavior）；P代表个人（person）；E代表环境（environment）；f代表上述三者之间的函数关系。

　　这个着名的公式说明了这样一个深刻的道理：

人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。

这就是说，对于企业特定的员工（P）来说，他所处的环境（E）不同，那么，他的行为可能亦不同。

由于特定的行为是由特定的人和特定的环境决定的，所以，为了诱导某种行为出现，我们不仅要想方设法刺激员工，满足他们的合理需要，而且还应该根据特定的人创造适应满足这种需要，引导产生这种行为的环境条件，以便激发对企业预算管理有利的行为。

因此，我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。

4.推行预算管理的责任化

　　企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。

企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。

全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是从经济活动的客体来反映的，后者是从经济活动的主体来反映的。

责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。

为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。

这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。

不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

　　5.预算管理自主化

　　预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门的自主管理的境界。

所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为其行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，并针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。

自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。

这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。

　　6.弹性责任预算

　　在市场经济体制下，由于企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的业务量，与一个预算期终了时所实际达到的业务量往往存在着差异，这种差异不利于准确地考核预算的执行情况。

因此，在预算期终了，考核预算时还需要对原来的预算水平进行调整，以便增加预算与实际执行结果的可比性。

采用弹性责任预算有利于预算的考核与控制。

　　（四）实施有效的预算控制

　　前文述及的树立全员参与意识、满足企业员工的多种需要、营造有利的环境、推行预算管理责任化和自主化等，其实都是预算控制或有利于预算控制的情形。

但仅仅是这样也是不够的。

关注预算实施情况及其差异，分清有利差异和不利差异，找出原因，采取针对性措施，及时控制不利偏差，保证企业经济活动能够按照预算设定的目标完成。

预算控制与企业内部控制制度是密不可分的。

COSO报告具有较强的理论可取性和实践可行性，得到了广泛的认同，对我国具有一定的借鉴意义。

因此我们亦可借鉴COSO报告内部控制框架来加强预算控制。

　　1.环境控制

　　完善企业治理结构，加强企业文化建设，营造并不断优化有利于预算管理与控制环境，以便实施有效的预算控制。

建立学习型的组织，以激发企业内部各单位追求共同目标，排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为，引导整个企业向着企业的战略目标发展。

　　2.风险评估

　　评估企业预算管理风险，树立风险意识，建立有效的抵御风险的能力与机制，保证预算顺利完成，进而达成企业目标。

　　3.控制活动

　　控制企业经济活动，及时纠正偏差，保证预算目标的实现。

这里包括实施受权批准制度、预算控制纠偏、每月召开预算执行情况分析会议、超预算事先审批、加强预算管理的指导和协调等。

　　4.信息与沟通

　　为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息作出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

　　5.内部监督。

　　建立预算管理的监督机制。

建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制，并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。

控制环境是基础，风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证，控制活动是控制的手段和措施，贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统，内部监督是内部控制得以正常运行的保证。

这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。

　　（五）预算考评与业绩评价相结合

　　企业在建立绩效评价指标体系时应尽可能地把业务部门的主要预算考核指标纳入进来，以便使预算考核与部门业绩考核相结合。

预算考评与业绩评价不尽相同，预算考评既重结果，又重过程；业绩评价主要是关注结果，强调结果与薪酬计划挂钩；预算考评应成为业绩评价的重要组成部分。

在企业预算管理中，应该重视预算考评在业绩管理控制系统中的核心地位。

　　对于预算年度综合业绩可借助平衡计分卡分别以下几个方面评价：

（1）根据企业所处寿命周期不同阶段，衡量其财务业绩；

（2）从市场份额、老客户回头率、新客户占有率、客户满意度和从客户处获得的利润率，来衡量客户的开发状况和效率；（3）主要从成本指标、质量指标和时间指标来进行内部经营过程的评价；（4）从人才、信息系统和组织程序，以及加强员工培训，改善内部信息传递机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度来评价学习与成长性。

　　此外，成功、高效地实施预算管理与控制的前提条件是规范的公司治理结构、有效的内部控制制度、扎实的基础管理工作、企业高层领导的支持等。