幕墙工程管理措施.docx
《幕墙工程管理措施.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《幕墙工程管理措施.docx（31页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
幕墙工程管理措施
幕墙工程管理措施
1计划管理措施
1.1建立完善的计划保证体系
在本工程采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。
本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月、年计划。
在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，制定相应保障措施，并由此派生出一系列保障计划，确保关键线路的实施。
在各项工作中作到未雨绸缪，使进度管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。
1.2分级计划控制
在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证各阶段施工时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项的详细二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。
A.一级总体控制计划
项目经理负责编制一级总体控制计划。
表述阶段工程的阶段目标、确定本幕墙工程总工期、阶段控制节点工期等，是项目经理部进行工程总体部署的依据，主要实现对各阶段和分项工程计划进行实时监控、动态管理。
B.二级进度控制计划
以分项工程及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该分项工程或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于项目经理部对该专业工程进度的控制。
项目经理将组织本工程的设计、采购、生产、运输等部门及各分项工程施工队编制如下二级进度计划：
设计进度计划：
综合描述设计过程中的施工图设计、签图、型材开模、样板提供、性能实验、材料定额、加工图设计等工期。
采购进度计划：
综合描述各种材料的定货、回厂、检验等时间。
生产进度计划：
综合描述各种构件的加工、组装、检验等时间。
运输进度计划：
综合描述各种幕墙成品半成品发货、运输、到货的时间。
安装进度计划：
综合描述各分项工程或阶段工程的安装、检验、验收的时间。
资金进度计划：
综合描述当月资金的的使用计划、下月的请款计划。
C.三级进度控制计划
是指各分项工程或阶段工程进行的流水施工计划，供各施工队伍具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。
对本工程，我们将组织编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：
幕墙试验进度计划；
现场测量进度计划；
现场预埋件处理施工进度计划；
不同种幕墙的安装施工计划；
各种测试计划；
分阶段验收计划。
本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。
D.制定派生计划
工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。
为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划：
a.施工准备工作计划
施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。
b.施工准备工作计划内容包括
进场初期准备工作；施工人员进场、培训；临建搭设；编制相关施工方案；测量放线及桩位复测；物资准备。
c.图纸发放计划
此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：
结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。
d.施工方案编制计划
此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。
“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。
e.主要施工机械设备进场计划
此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在要求的时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及时组织退场。
f.主要安装设备、材料进场计划
此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。
物资及设备部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。
同时，该计划也是业主供货的主要依据。
g.验收计划
分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行，保证施工的连续高效。
此项验收计划需要业主和总承包协调政府主管部门积极配合验收。
同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。
1.3对工程进度的控制
在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。
通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。
必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。
为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。
A.审核批准各分项工程或阶段工程的具体施工进度计划
为了确保施工总进度计划的顺利实施，各分项工程或阶段工程负责人应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经项目经理审阅并报请总承包商的审批同意方可付诸实施。
执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后奖惩的依据。
通过审核批准，使施工总进度计划在各个分项工程或阶段工程内得到有效的分解和落实。
B.调度管理工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。
协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。
调度工作的内容包括：
检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。
要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。
调度工作的主要做法：
a.建立定期巡查制度
每天上午到现场巡查。
巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。
在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分项工程负责人予以确认。
b.建立每周工程例会制度
每周召开工程协调会。
在协调会上，由各分项工程负责人汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。
项目经理将各分项工程在现场施工的情况与施工计划进行对比，对工作进行点评，并布置下阶段工作。
工作例会形成会议纪要，并打印成文后下发。
c.召开专题会议
对一些施工中存在的棘手问题，必要时邀请业主、监理、总承包商、设计院、国家幕墙资深专家联合在现场组织召开专题会议予以解决。
C.进度计划的调整
进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。
调整的内容包括：
关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。
当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不宜缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。
途径有三：
一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。
只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。
当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。
当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
D.实施奖惩制度
每月初，项目经理根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的负责人起到惩戒的作用。
E.施工进度报告
每月25日由项目经理编制并提供给业主、总包、监理一份每月进度报告，月报包括以下内容：
本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。
2协调管理措施
总进度计划与协调管理的目标是一致的，协调是为计划服务的。
施工项目协调，是施工项目管理的一项重要职能，项目经理部通过组织协调，可以充分调动工作人员的积极性，使协作各方主动支持、配合项目经理部的工作，提高项目组织的运转效率，保证项目施工活动顺利进行，并圆满实现项目目标。
2.1对各方的协调与配合
参加总包组织的每周生产协调例会制度和每天生产调度会制度（即联络会议）。
在每天的生产调度会上，根据施工进度计划提出自己的合理的施工工序安排，避免因施工管理失调而造成工序混乱，给工程的质量和工期带来损失，以使各道工序的顺利衔接。
在每周的生产例会上，要对照工程总进度计划检查本周工作计划完成情况，发现问题，及时调整，安排下周的工作计划。
2.2与业主的配合与服务措施
“为业主优质服务”是我们的工作宗旨，我们将为业主提供百分之百满意的服务。
A.过程中的服务
加强与业主的沟通和了解，根据业主的建设意图，征求业主对工程施工的意见，对业主提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。
根据业主的建设意图，发挥我公司的技术优势，站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议。
根据合同要求，科学合理的组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让业主放心。
积极参加由业主、决包、监理组织的工程例会，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与业主、总包等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。
B.竣工后的服务
我公司不仅重视施工过程中的质量控制，而且也同样十分重视工程交工后的服务工作，按照公司质量体系文件及有关法律法规的规定，我司承诺以下服务措施：
对于任何原因造成的任何损坏，我方将一律主动地先维修，后分析原因；
向业主提供用户手册或保修卡；
对业主相关工作人员或物业管理人员进行必要的培训；
为本工程建立由专人负责的保修队，并与业主建立稳定的工程维修联系制度；
如业主有更进一步对工程保修或售后服务方面的要求或期望，我公司将积极配合。
2.3与总包方的配合
幕墙施工最重要的配合单位是总承包单位，工程进度、工程奖项等都要配合总包单位圆满的完成。
为了优质高效地完成施工任务，在施工过程中，我公司从工程总体安排和现场管理要求，服从总包方统一管理和监督，认真理解和认识总包单位的每一项指示和要求，把工期和质量作为核心开展各项工作。
施工期间要与总包协调配合测量放线、结构偏差、临时设施、现场移交、垂直运输、临时水电、安全防护、卫生设施、垃圾清运、成品保护、埋件配合、脚手架、计划协调、消防保卫等方面的事宜。
为此我司将积极向总包单位汇报工作，提交各种方案和计划由总包进行审核和批准。
同时，我司将主动为总包单位排忧解难，配合总包单位完成份内和份外的工作。
并参加总承包单位召集的一切工程施工有关的工作会议，并按制度要求及时上报各种报表。
为满足总承包单位施工进度的要求，尽最大的能力和可能调整自己的施工方案和进度，以取得双方的统一。
遵守施工现场的各项规章制度，做到安全、文明施工，若有违规现象应受到处罚。
2.4与设计单位的协调配合
我公司与设计单位有过长期良好的合作经历，在工程的实施过程中完全能够保证彼此间的协调配合，能及时有效的配合设计单位解决与工程设计和技术相关的问题：
配合业主组织设计交底、图纸会审工作，负责组织设计与施工方面的工程技术协调。
提前了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。
包括对施工图设计的不理解，不清楚提出建议。
报请业主、监理、经设计单位确定后，及时下发工程设计变更或工程洽商，不擅自修改施工图纸；在施工中，出现问题及时与设计沟通、解决，把问题在施工前提出，以免造成损失；
根据工程要求配合设计单位绘制需要的施工图或大样图，及时报设计和监理审批。
2.5与监理（或工程师）的协调配合措施
工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理；
在施工全过程中，服从监理公司的“四控”（即质量控制、工程投资、工期控制和安全控制）、“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调；
在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，确保产品达到优良，杜绝不服从监理工作的现象发生，使监理的一切指令得到全面执行；
所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具，在使用前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告。
经确认后，方可用在工程上；
为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理。
3技术管理措施
3.1技术协调
技术协调需着重在以预控为主，强调技术综合协调能力，它主要体现在以下几个方面：
技术协调预控的全面性，除对自身承包范围内的工程技术管理外，更重要的是与其他指定专业承包商的技术协调管理，具体如下：
幕墙施工与钢结构专业的技术协调。
幕墙施工与土建单位的技术协调。
幕墙施工与内装饰装修的技术协调。
幕墙施工与机电、灯光专业的技术协调。
在施工中，我们不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延伸到其技术思想的领会，向后延续到其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合协调，确保建筑物达到其应有的功能和寿命。
重视新技术、新工艺、新材料的应用与推扩，增加科技含量。
本工程将积极推广和应用“四新”技术，通过这些新技术的应用，工程将取得明显的经济效益和社会效益。
3.2施工图深化设计管理
在本工程实施过程中，我司将制定“幕墙施工工程深化设计管理办法”，确定设计管理流程，保证本工程的深化设计工作始终处在项目经理部的受控之下，并在实施过程中不断完善，以便适时、完美地实现建筑师的设计意图。
我司将采用分阶段管理的办法，有计划有步骤的组织深化设计工作，并根据各专业设计协调重点，进行全过程的技术配合，依据工程总进度计划配合各专业进行深化图绘制，报请业主代表/工程监理/设计单位批准，再行施工。
3.3图纸会审及设计变更、洽商管理
A.图纸会审管理
图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。
欲达到优质工程的质量目标，必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。
在工程准备阶段，我司将在业主的组织下参加图纸会审与设计交底工作。
将图纸中的不明确的问题尽量解决在施工之前。
B.工程洽商及变更管理
任何工程，设计变更都是在所难免的。
对于设计变更，我们都会将工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，交由业主或总承包商汇总、审核。
工程变更管理过程中，由业主或总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝一个专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面可监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制因设计变更引起的成本增加。
3.4技术交底管理
根据我们以往的工程经验，凡是有详细方案和严格落实技术交底的分项工程，施工质量都能得到很好的保证；凡是没有详细方案，技术交底不严格的工程质量就容易出问题。
基于这样的认识，我司将狠抓技术交底管理落实工作，从一进场开始就特别重视技术管理的力度，建立三级交底制度，即项目总工程师向项目全体人员进行施工组织设计的交底，方案编制人员向现场施工管理人员交底；现场施工管理人员向各分项负责人交底，分项施工负责人向施工操作人员交底，并由现场责任工程师监督执行。
技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字交接手续。
3.5技术检验、材料及半成品的试验与检验管理
我公司将根据合同，按照中华人民共和国行业标准和测试程序进行幕墙性能测试，聘用独立及被国家认可而又具备足够设备及丰富经验的专业测试单位，并由专业幕墙设计顾问或有丰富同类型工作经验的结构工程师主持模拟试验及编制试验报告。
本工程按照合同要求，在业主和设计院指定或允许的幕墙检测和研究中心进行，试验内容和要求按中华人民共和国行业标准《玻璃幕墙工程技术规范》JGJ102-2003中的有关规定执行。
试验内容主要有风压变形性能、雨水渗漏性能、空气渗透性能、平面内变形性能、隔热性能、隔音性能、光学性能、附加测试等。
3.6工程竣工验收、备案
A.竣工验收流程
项目经理需对工程进行复检，复检合格后，以书面形式报公司质监部进行检查验收。
工程完成后安装队对工程进行全面检查，公司质监部检查合格后项目经理填写整体工程验收单，报业主和总包组织整体工程验收；业主和总包组织整体验收合格后，项目经理填写工程竣工报告及办理成品的移交手续和撤场手续报业主和总包。
业主和总包同意撤场后将现场的工具、材料进行分类填写返库单进行撤场。
B.竣工验收计划
序号
验收项目名称
政府主管部门
计划验收时间
1
四方验收
业主组织
实际竣工之后
2
监督站验收
北京市质量监督站
实际竣工之后
3
工程备案
北京市质量监督站
实际竣工之后
4
资料归档
北京市档案馆
实际竣工之后
C.保证竣工验收措施
根据工程项目特点和使用功能要求，进行符合性和适用性验证，为确保使用功能，必要时可做补充试验验证。
征求业主对工程质量的意见，按照业主的合理要求，排除故障并达到规定的标准要求，做为进行最终检验的内容之一。
竣工验收由业主、监理公司、质量监督站共同执行。
竣工验收后，按“总体工程完工验收报告”要求内容逐一填写签署意见，不得漏项。
4合同管理办法
在本工程的承包合同管理中，“合同”系指各类合同协议书、中标函、规范、图纸、资料表、往来函件以及合同协议书或中标函中列出的其他文件。
4.1合同管理程序
我们拟对公司对外签署的所有合同（以下简称“合同”），包括但不限于承包合同以及补充协议、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，确保工程顺利进行。
4.2合同草拟
公司商务部负责制定各类合同的标准合同文本，项目/采购部门在办理相关业务时应尽可能使用公司合同标准文本，并视实际情况在已有的标准合同文本基础上进行修改使用。
标准合同文本包含通用条款与专用条款两部分。
通用条款由商务部拟订，合同草拟人不得增加、删减、更改；合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应的调整。
公司未就相关业务发布标准采购合同文本时，项目/采购部门的主办人应与商务部协商确定业务要点（必要时商务部应参与谈判），由商务部根据实际情况草拟合同文本，保证文本的有效和适用。
4.3合同评审与会签审批
合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅/书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写《合同评审表》。
4.4合同签订
所有合同（除业主合同外）必须经过项目经理审批后方能签订。
4.5合同用印、份数
项目行政部负责按规定数量准备好合同文本。
业主合同应准备不少于八份，其中三份留存公司。
4.6合同文本传递
业主合同签订完毕，由商务部保存合同正本，并负责向公司财务资金部、项目总承包部及合同中相关各方传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。
物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后，采购部门保存合同文本正本原件，并负责向公司财务部传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。
4.7合同交底
业主合同的交底由商务部组织向项目经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由采购部门组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。
合同交底应采用书面方式进行，并不得少于以下十个方面内容：
项目投标背景；
签约双方合同负责人、参与人职权范围；
合同造价条款缺陷；
工程目标的约定；
合同变更方式约定；
竣工验收与移交约定；
合同结算期限与结算工程款支付约定；
合同保修金以及保修金返还约定；
争议解决约定；
其他合同缺陷约定。
合同变更
当设计变更、工程变更、洽商的内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更情况按上述第2条进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。
业主合同变更会签填写《合同变更会签单》，报总裁审批后方可变更。
4.8合同文本保管
指合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件。
商务部负责公司合同文本正本（除物资采购合同以外）的保管工作并汇总台帐，采购部门负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的保管。
台帐内容应至少包括：
合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等。
物资采购、设备采购合同的原件正本由采购部门保管，合同会签单以及会签合同文本的复印件由商务部保管。
采购合同变更文本由物资及设备部门负责正本的保管工作。
项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。
5物资采购管理办法
我公司目前已建成强大物资采购网络，公司在日常物资设备的采购及管理上严格按照质量管理体系要求，有着一套科学、高效的物资设备管理办法。
在本工程上，我公司将在结合工程实际情况的基础上全面实施该管理办法，
5.1物资采购管理
A.物资类型和采购部门的确定
本工程的物资按照采购金额划分为两大类，即单项采购金额小于10万元的项目零星物资和采购金额大于10万元的工程物资。
采购部门为公司的供应部。
B.物资计划
物资申请计划
供应部经理负责编制物资申请计划，提交主管商务的项目副经理进行审批。
物资申请计划作为制定采购计划和向供应商订货的依据，应注明产品的名称、规格型号、单位、数量、主要技术要求（含质量）、进场日期、提交样品时间等。
对物资的包装、运输等方面有特殊要求时，也应在物资申请计划中注明。
C.物资采购计划
供应部应根据物资申请计划和采购方案，编制物资采购计划报主管商务的项目副经理审批。
候选供应商的来源如下：
从公司《合格供应商名单》中选择，并优先考虑能提供安全、环保产品的供应商。
D.供应商资格预审
招标采购供应商和邀请报价采购供应商均应优先在公司合格供应商名录当中选择。
如果参与投标的供应商或拟邀请的供应商不在公司合格供应商名录当中，则应由项目物资及设备部负责进行供应商资格预审。
物资采购工程师负责向供应商发放供应商资格预审表，并核查供应商填写的供应商资格预审表及提供的相关资料，确认供应商是否具备符合要求的资质能力。
对经销商进行资格预审时，经销商除按照资格预审表要求提供自身有关资料外，还应提供生产厂商的相关资料。
合格供应商名单内的或本年度已进行过一次采购的
升级会员 