辞职信回执单.docx
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辞职信回执单
篇一：
一位总经理的辞职信及回复
一位总经理的辞职信
（全文刊登在2010年9月份《企业管理》杂志上）
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
——编者
l总：
您好！
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：
是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1．今天成功的经验，有可能是明天失败的根源
先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
（1）几个主要运营指标：
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2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
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质量方面：
2009年配套产品退货率为13.8%；
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成本方面基本变化不大；
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交货期没有统计数据。
（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
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了解公司战略规划的员工占比：
3.8%；
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认同企业而留下的占比：
5.1%；
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员工公平满意度：
29.4%；
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越级指挥普遍性：
74.5%；
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文件执行率：
13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：
运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？
要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学？
上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？
我们的核心竞争力在哪？
靠技术？
管理？
市场资源？
还是价值链？
我们都没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？
1．只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？
感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？
当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：
只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2．老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？
问题也像您带的手机一样变得越来越多？
对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3．一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：
在其出问题后，您一怒之下当众拿下。
如此一来，他的直接上级权威何在？
部属有必要在乎他
们吗？
一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？
您告诉我，不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗？
当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？
4．法之不行，自上犯之
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：
一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您
篇二：
员工离职申请表及离职手续结算单
员工离职申请表
说明：
1、此表为辞职、辞退通用表格；
2、辞职：
由离职人员个人填写；辞退：
由部门填写。
3、辞职员工必须提前30天（试用期员工提前3天）填报《员工离职申请表》。
离职手续结算单
工作交接登记表
备注：
对于已交社保人员，离职时，需提前本人手写辞职信，内容如下：
辞职信
本人***，原****部门员工，因个人原因离职。
本人确认：
离职后仍负有保守公司秘密的义务，并不在同行业同类企业中就职。
本人签名日期：
（需空白，不要填写）
篇三：
2015经理回复员工辞职信
2015经理回复员工辞职信
3
经理回复员工辞职信
尊敬的石xx同志：
很遗憾，你在离开团队后很长一段时间，才向我递交了辞职信。
声明一下，你没有与任何的公司签劳动合同，只是xx网这个谈不上任何形式和名义上的团队请了你，你与我所在的公司半毛钱关系都没有，原本是计划过段时间让你在公司里担任文员一职，随着你无缘故的离去，这一梦想也就随之破碎。
你星期一到星期三要上课，于是我让你周末过来顶替这个时间，算是兼职的志愿者，每个月给你800元的补贴，不知道你有没有记录，从你第一天到我这里，究竟上了多少天的班？
究竟做了多少的事？
你有权利辞职，但你最起码要让你所谓的公司领导，有个接受的时间吧？
你在某个人离开后，对王燕说不来了，随后给我说不来了。
请问，在你的眼里，所谓的公司，是你想来就来，不想来就不来的吗？
在你未来上班的前一天，我告诉你什么？
让你和某人负责国庆活动事宜，难道在你眼里，活动做不做，跟你半毛钱关系也没有。
更可笑的是，没过多久你就问王燕什么时候发工资。
我想问你一句，你在单方面中止劳动关系后，不但没有交接所有的工作，更没有给我一个你辞职的理由。
你可知道，我当初请你过来用了多大的勇气，你的工资，是我在公司上班后得到的工资来支付，你明白吗？
后来我认为公司也需要人，考虑到你还是学生，按照兼职来算。
我真的想不清楚，有哪一个公司，愿意请一个一个星期只上三天班的文员？
你在辞职信里口口声声提到公司如何如何，你见过公司长什么样吗？
你知道公司什么项目吗？
你明白公司有哪些领导吗？
有一天，无意的发现，你的某位老师就是我的好兄弟，后来我给他打了电话，无论你之前是我团队中的一名志愿者，或是之后是我兄弟的学生，或是现在是一名辞职的员工，我不知道你有没有想过，你这么一走，很潇洒的离去，给我和剩下的事，带来了多大的困惑。
你不知道，我来告诉你吧。
第一，红雨靴没有人打理了，不但微博和群里很少有人去宣传，王燕新来，又带两个孩子，接触这活动还需要一段时间，再说了，你有权利让她接收你所做的事吗？
第二，国庆的活动一踏糊涂，效果如何，麻烦你问一下参加活动的成员吧。
第三，不知道的成员还以为我怎么欺负你了。
我也是一名父亲，能够理解你的父亲把你抚养成人，上大学，将来有点本事，甚至做个好人。
很高兴你能够加入到xx网这个大家庭，甚至后来在我这里工作了所谓的一个月，我能问你一句话吗：
如果你将来有孩子，你希望他是一个没有担当的人吗？
做人，得为自己的每一句话，每一件事负责，你看见别人走了，你也走，没有任何理由，留下一摊子事给一个新人，相信任何一个有点良知的人，都应该意识到这是一个错误，而不是名正言顺的给我发一封邮件，上面写着《辞职信》。
我可以这样告诉你，一份工作也是一份责任，无论它是大是小，我们都有义务完成它，任何躲避和放弃的行为，都是很懦弱的。
同样的，有一天我也会告诉你的老师，甚至你
的父亲，因为你根本没有意识到这是一个错误，只凭自己做事的方式，来对待我这样一个看好你的老大——也许，你离开办公室的时候，还在嘲笑我的弱智吧。
我在xx五年，没有任何人给我发工资，我请你过来，是因为我需要有人帮忙打理这个团队，这个团队是做什么的，相信你不陌生。
工资我会发给你的，请过一段时间吧，你可以申请劳动仲裁，也可以向法院上诉我，但我必须把这件事讲出来。
或许你觉得这只是一份工作，离开了可以再找，但我一直当你是团队中的一员，当你是这个大家庭里的兄弟姐妹，你这么轻松的就离开了，无疑就是一种抛弃，这是很令人伤感的。
我可以这么告诉你，这些年来，走的人也不少，但加入的人也不少，人嘛，总有自己的选择，既然你选择了这样，我尊重你的选择。
请尊重一下我所在的公司，虽然我在公司里担当要职，但也不是三教九流的人都接收的。
你的这封辞职信，相信公司的领导看后只会说一句话：
“刘宗勇，你团队的人太垃圾了。
”是的，我承认太相信别人，但我觉得没有错，从头到尾，我没有说过一句伤害你，或是伤害某人的话。
至于其它的事，你自己去体会吧。
最后一句话：
请你看好脚下的路。
此致
敬礼
你曾经的老大：
刘xx
2015年10月3日3
篇四：
辞职申请表
辞职申请表
备注：
本表一式四份：
1.单位留存；2.报送上级主管部门；3.报送人才流动机构；4.存入本人档案。
第号
辞职人员档案转递通知单存根
第号
辞职人员档案转递通知单
第号
辞职证明书
兹有（单位）同志，于年月日，向该单位申请辞职。
根据《全民所有制事业单位专业技术人员和管理人员辞职暂行规定》第条第款和《关于〈全民所有制事业单位专业技术人员和管理人员辞职暂行规定〉中有关问题的通知》第条第款，经（单位或人才流动服务机构）审核（审批），该同志从年月日起辞职。
特此证明
（人才流动服务机构
盖章）
年月
日
注：
此证明书一式三份：
1.人才流动服务机构留存；2.个人留存；3.存入本人档案。
篇五：
一位总经理的辞职信和老板的回复
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
l总：
您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：
是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
（1）几个主要运营指标：
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2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%;?
质量方面：
2009年配套产品退货率为13.8%;?
成本方面基本变化不*r>?
交货期没有统计数据。
（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
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了解公司战略规划的员工占比：
3.8%;?
认同企业而留下的占比：
5.1%;?
员工公平满意度：
29.4%;?
越级指挥普遍性：
74.5%;?
文件执行率：
13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：
运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?
感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?
当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：
只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?
问题也像您带的手机一样变得越来越多?
对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：
在其出问题后，您一怒之下当众拿下。
如此一来，他的直接上级权威何在?
部属有必要在乎他们吗?
一个个被
架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
您告诉我，不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗?
当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：
一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?
开会响手机能影响企业效益吗?
还不如把精力放到多生产一个配件上。
在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所
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