销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计.docx

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销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计

销售队伍日常管理控制要点与常用表格设计

销售团队日常管控要点及常用表格设计

销售团队日常管控要点:

“四个管理钢钩”

一、销售团队日常管控中的常见问题

小故事:

徐经理的痛苦

徐先生是某公司有丰富销售经验的销售人员。

由于他的出色表现，他自然被提升为天津市场部的销售经理。

。

任期开始时，他坐在一间宽敞的办公室里，享受着内心的喜悦。

“他手下的所有人都是他的伙伴，都接受过专业技能培训。

经过一定的时间，天津市场部肯定会在公司里出名。

到那时，我……”，许昌有先生正在做白日梦。

......

六个月后，在同一间宽敞的办公室里，身心俱疲的徐先生正在向公司总部提交辞呈。

。

。

尊敬的刘先生:

我在这里的工作已经进行了半年了。

半年来，我在这里的员工和表现一直很差，甚至让我不寒而栗。

我从未想过太多的问题。

。

。

当我刚到的时候，下面的销售人员表现很好，精力充沛，精力充沛。

我也给了他们尽可能多的时间，一个月后，每个人都见面并举行定期会议。

然而，情况并不符合我的愿望。

一段时间后，每个人的兴奋和动力消失了，取而代之的是懒惰。

此外，我以前的好朋友实际上并没有和我一起工作，甚至不相信我，散布负面的想法。

......

我开始下定决心要完全控制这个团队，但我不喜欢管人，所以我任命了两个主管分别负责这个团队。

然而，我任命的人员遭到了反对和不满。

恶劣的气氛日益加剧，甚至发生了抢劫顾客的事件。

......

第一季度末，我去市场看了看。

结果，我出了一身冷汗。

该公司最初的市场份额正在下降。

更糟糕的是，顾客对公司的印象很差，并且怨声载道。

一些顾客甚至直接对我说，“购买你公司的东西就像进入一艘假船。

”......

除了加强对团队的控制，别无选择。

那时，我几乎每天都要找个人聊天，但我经常试图放下一件事，爬起来。

我在他们中间安插内部人员的想法最终失败了。

团队的混乱已经到了许多人想离开的地步。

......

在无助中，听着一位朋友介绍说销售团队的控制权取决于表格的管理，我喜欢在茫茫大海中寻找救命稻草，疯狂地寻找信息和借鉴想法。

我最终设计了一套完整的表格，列出了我能想到的所有项目，并加以实施。

谁不认真填写，谁就拿不到基本工资。

。

。

在我的强力控制下，每个人都真的添加和写了很多东西...回想当时，我真的放心了几天，以为自己终于抓住了控制销售团队的“生命线”。

然而，当我一个月前再次去拜访客户时，我面对的现实彻底粉碎了我。

。

。

喜欢表格中记录的我们公司产品的顾客从来没有见过我的业务代表，更不用说我们的产品了。

......

我也对这种明目张胆的欺骗感到愤怒，直到我意识到“敷衍”其实是一种常见的现象，而且每个人都已经这样做了很长时间...在公司里，我的话没有力量。

我甚至觉得自己是办公室里最尴尬的人，名义上是个经理，但实际上整个团队已经完全失去了控制。

其中有些人，黄，一个游手好闲的人，有自己的工作，想赚钱，想发展，已经跟我打了招呼，下个月就要走了。

......

在半年的匆忙中，我没有时间和心情去处理更多的事情，去设计未来的局面，我离顾客很远...我真的很绝望。

最近，我总是想念做生意，只想着我的客户。

那时，我有良好的表现，良好的收入和与每个人的良好关系。

......

对销售人员不利的管理和控制有三个主要原因:

（一）目标不正确

许多销售经理知道每天管理和控制销售团队是非常重要的。

那么，为什么它很重要呢？

这就是为什么有必要每天控制销售团队。

这个问题听起来很简单，但事实并非如此。

包括我自己在内，在为什么要控制这个简单的问题上犯了两种低级错误:

第一，为了控制而控制；

那时，我以为我是销售团队的经理。

我付了你钱，所以我应该清楚你每天都在做什么，你已经走了多远。

当时，我有非常严格的控制。

我必须在上午的会议上汇报一天的工作，并在晚上的会议上回顾一下，以确保今天的任务已经完成。

不，你在业余时间做什么？

如果我认为一个推销员今天的日程安排不够，我会生气的。

。

。

因为它是以一种莫名其妙的心情来控制团队的，所以不仅自己很累，而且下属也极其反感；第二，控制只是为了表现。

有一段时间，我似乎意识到最初控制的目的是实现性能，所以我的行为发生了很大的转变。

我抛弃了所有与绩效没有直接关系的东西，取消了所有的管理形式，让每个人都报告信息。

当有订单信息时，我会一头扎进去，想控制下属的言行。

结果，我发现一些项目严重束缚了下属的手脚。

然而，一些项目被忽略，因为下属没有报告。

总体控制效果仍然很差。

（二）控制方法不够全面

以前有一段时间，我非常重视对早晚会议的控制。

每天都要开很长时间的例会。

然而，逐渐出现的问题是，人们不愿意在公开会议上谈论市场上的许多情况和许多实质性的心理想法。

会上说的大部分都是形式简单的报告。

。

。

因为许多实际的前线情况不是通过定期会议收集的，所以当许多重要信息丢失时，我的许多市场决策都是有缺陷的，我的许多关键客户和信息都无法控制。

还有一些销售经理和我不同。

他们非常重视形式，并且非常详细地设计形式。

他们希望业务代表能够在表单上显示当天的“每日行动列表”。

然而，他们都发现表格中的内容有一半是虚构的，结果也令这些销售经理失望。

上述两种情况都是由于管理和控制方法不完善，导致信息收集不完整，团队管理也失控。

（三）对自由裁量权把握不当

在销售团队的日常管理和控制中，控制是严格还是宽松是最难把握的一点。

不同的销售模式必须有不同的控制级别，但一般来说，如果是高效销售，它对日常销售活动有很高的控制级别，也就是说，它强调销售人员的访问量，并且必须每天访问足够数量的客户，以使全天充满访问。

对于效率型，对订单机会的控制程度很高，即重点是寻找销售机会，跟踪销售机会，把握销售机会，即效率型销售。

销售团队的控制权基于销售机会。

当销售经理管理销售人员时，大部分时间是与销售人员讨论:

如何探索某个订单，如何跟进某个订单，以及如何赢得某个订单。

。

。

从上述一般原则的角度来看，一些经理犯了这样的错误:

敦促高效的销售人员跟进某个列表，而同时又敦促高效的销售人员一天去客户那里几次，即控制没有得到适当的处理。

二、“四钢钩”控制方式

（一）管理和控制“四钢钩”销售力量的四种不同方式

有许多方法来管理和控制销售团队，包括表格、定期会议、日常沟通等。

通过对来自各种销售模式的近400名销售经理的访谈，以下四种管理和控制模式不仅得到了广泛应用，而且具有良好的应用效果。

此外，这四种方法相辅相成，更好地控制了整个团队的“日常销售活动”。

1、首个“钢钩”——管理形式

在下属销售团队中，通过检查和分析每个销售代表的周期表、月表、周表、工作日志、客户档案等表格，实现对销售人员的有效控制。

本书第三章将讨论管理表格的设计、内容分析和监督。

2.第二届“铁钩”——定期销售会议

以效率为导向的模式经常有效地使用定期销售会议，例如上午的上午会议、晚上的晚上会议、每周总结会议、每月总结会议等。

然而，以效率为导向的销售模式更有针对性，尽管“钢钩”的使用频率较低，通常是两周一次、每月一次、每半年一次和每年一次。

3.第三个“钢钩”——跟踪观察

后续咨询。

顾名思义，就是跟随下属销售代表拜访客户，遇到各种问题时给予指导。

这是最常见的控制方法。

大多数销售经理都广泛使用这种跟进指导方法来理解和控制销售人员。

该方法对销售人员的个人控制有很强的针对性。

4、第四次“钢钩”——述职谈话

这具体指的是“一对一”或“一对多”的交互式工作对话，而不是一对多报告或多对多轮换报告。

工作汇报的正确应用不仅能了解销售人员的核心思想，还能向销售人员正式传达信息，并清楚地告诉对方公司对他的评价和下一步的建议。

（2）“四个钢钩”控制点

四个相互配合的钢制挂钩在销售团队的日常销售活动中应发挥以下作用

1.工作方向控制

“四个钢钩”的第一个控制点是控制工作方向。

这意味着有力量使用正确的地方。

一些销售人员不能说他们没有拜访客户，但是他们拜访的“客户群”毫无价值，或者因为财务原因而无法购买，也就是说，它根本不是公司的“目标客户”。

也许对方很热情，但他根本买不到你的产品。

然后，即使销售人员能够很好地与客户交谈，销售人员也会在客户那里呆上半天，最后他们只是聊天而不是拜访。

通过使用“四个钢钩”，应该可以发现这种现象，帮助销售人员改进。

2.促进过程控制

控制的第二个关键点是控制开发过程。

换句话说，就是要控制销售人员的销售阶段，即“订单中标率”的值。

例如，有多少客户处于初始接触阶段，有多少客户已经进入计划演示阶段，有多少客户现在正在进入核心谈判阶段，有多少客户即将签署合同，等等。

特别是，一个有效的销售团队的销售经理应该通过控制方法了解和控制销售人员的工作过程，然后帮助他有针对性地分析客户，从而为销售人员的工作提供强有力的支持。

3.操作流程控制

每个公司都有自己的核心业务流程（核心业务流程的分类在本系列的第一本书中介绍）。

在正常情况下，每一项销售工作都应该按照公司的规定进行。

公司越大，就越不允许“以不恰当的方式取得阶段性成果”。

通过对“四个钢钩”的控制，理解和规范销售人员的工作流程也是非常必要的。

4.工作状态控制

最后一个控制点是工作状态的控制。

例如，销售员定期工作会议的出席情况、培训和出勤情况、日常工作表现以及与同事的合作情况等。

都是“四个钢钩”,可以被追踪和推动。

一、销售团队管理表设计要点

对于销售团队来说，管理形式无疑非常重要。

控制销售团队负责人的是“铁钩”。

一个好的管理形式基本上可以反映一个销售人员一天、一周甚至一个月的工作过程。

但是，如果管理表单的设计思想不合理，不仅无法预测或审核销售流程，而且会大大延迟业务代表拜访客户的时间。

最后，经理只能对销售人员群“睁一只眼闭一只眼”，因此自然无法管理表单。

设计管理形式的总体原则是降低复杂性，优先考虑紧急需求，控制关键。

控制关键，具体来说，管理表格的设计包括以下要点:

（a）简洁

管理表格的设计必须简洁，不要太复杂。

一般来说，销售人员填写管理表格的时间平均每天不应超过半小时，因为如果超过半小时，将占用销售代表太多的有效客户拜访时间，从而对销售代表的整体效率产生负面影响。

销售人员的时间大致可以分为三部分:

客户时间、业务联系时间和分散时间。

客户拜访时间是指销售人员为帮助客户、直接往返、与客户交谈、推荐产品、提供服务等工作目的联系客户的时间。

业务支持时间是指销售人员为实现更好的销售而在计划、学习、内部沟通和资源分配方面花费的时间。

零散调整时间是指销售人员在办公室聊天、转换思维、闲逛、休息和相互开玩笑的时间。

一般来说，销售人员分配三部分时间的较好结构应该是“五、三、二”结构。

销售人员至少花50%的时间直接与客户打交道。

30%的时间用于支持客户或做相关工作来支持客户，包括参加定期会议、培训等。

将在XXXX完成的绩效指标和相应的细分（在本系列中

在第三章的第一卷中，有相关的介绍）；

第二个是“每月工作时间表”，它更详细地描述了销售代表下个月的绩效计划和业务支持计划。

第三个是“周计划”，它清楚地描述了该业务代表下周的工作安排。

第四是“工作日志”，主要记录销售代表一天的工作活动，包括拜访客户和必要的业务支持。

第二类叫做“市场信息表”:

最常用的“市场信息表”有三种:

首先，“竞争对手档案表”主要记录竞争对手的基本信息，并提供“敌人”的基本信息，供销售人员制作清单。

第二，“客户基础数据表”用于记录重要客户的重要信息，如相关人员、合作过程、特殊事件等。

第三是“客户漏斗表”，主要记录和分析客户每个销售机会的不同阶段，以及销售代表自身“销售漏斗”中的客户和销售机会的结构。

在这一章中，我们重点介绍三种最常用的销售行动形式，“月度计划、每周工作计划和工作日志”

（a）每月工作时间表

这是我们为经营大型设备的企业设计的“月度工作计划表”，主要包括四个部分:

回顾部分、事件部分、财务目标部分和专项总结。

1.评论部分

回顾部分是业务代表对本月情况的总体回顾。

（1）本月的利与弊

这篇评论聚焦于这个月的优点和缺点。

当你填写优点和缺点时，你必须说明具体的原因。

理由必须具体明确，不能含糊笼统。

例如，“我肯定会做这个月的销售额超过目标计划的1XXXX年的礼品日历。

我怎么能从其他人中脱颖而出呢？

”

问题变了，我们的情绪变了，我的状态变了，我的销售能力也变了。

所有这一切，形式一直与我保持沉默。

他是我成长的最好见证。

。

。

设计和实现表单很困难，但最困难的是应用表单。

然而，一旦表格被销售团队真正使用，一旦表格在销售活动中的推广效果显现出来，这些表格和表格管理的理念自然会在人们中间流行起来，并最终成为“团队的习惯”