管理理论正在经历着一场史无前例的革命.docx
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管理理论正在经历着一场史无前例的革命
管理理论正在经历着一场史无前例的革命。
这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。
传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织的目标。
现在看来，这种观点必须变革了。
新的管理理论要求我们要有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。
领导在新的管理理论中占有非常重要的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。
团队精神、合作和学习，成为管理者和员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。
管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行为。
唯有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实现组织目标。
新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。
管理理论的一个框架
第一部分：
管理的基础
第一章：
管理者与组织
管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。
——彼得·德鲁克
一、管理和管理的职能
管理：
管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。
优秀的管理者做事是既有效率又有效果的。
有效果就是实现组织的目标，有效率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优化利用金钱、时间、材料和人。
一些管理者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而牺牲另一个。
最好的管理者是保持对效率和效果的关注。
二、计划、组织、领导、控制
三、为什么要学习管理
“我为什么要学管理，我要成为会计师。
”
“我为什么要学管理，那全是常识。
”
“我为什么要学习管理，经验是最好的老师。
”
四、管理的层次
高层管理者：
是一个组织的高级执行者并负责全面的管理。
中层管理者：
位于组织高层管理者和基层管理者之间。
有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总目标转化为更为具体的目标和活动。
基层管理者：
或称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。
他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。
五、竞争优势管理
•管理者在组织内运作。
确切地讲，什么是组织？
一个组织不是一群随机的人碰巧凑在一起。
它是明确正式建立起来以实现其成员自己无法实现的一定目标。
•一个企业组织的目标是：
①为所有者实现利润；②为顾客提供产品和服务；③为员工提供收入；④提高相关的每个人的满意度。
•系统理论，从组织过程的综合角度，提供对组织更全面的理解。
组织是一个设计和运作的管理系统，以实现一组特定的目标。
竞争优势管理
六、管理的技能
•技术技能：
只完成涉及一定方法和流程的具体任务的能力。
•概念和决策技能：
•人际和沟通技能
七、变化和管理的未来
•全球化（globalization）
•全面质量（TQM）
•学习型组织（learningorganization）：
做生意的旧规则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时代。
企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过时。
不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。
学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为的调整反映新知识和新观点的组织。
八、管理你的事业
从垂直到横向之路
九、影响竞争优势的因素
•成本
•质量
•速度
•创新
十、管理的演进
古典学派
•古典学派是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。
在这段时间产生的主要管理学派是：
系统管理、科学管理、行政管理、人际关系和官僚制。
现代流派
•管理的现代流派包括：
定量管理、组织行为、系统论和权变观点等。
现代流派自二战后不同时间发展起来，但代表了现代管理思想的里程碑。
泰勒首开管理科学的先河
1.泰勒与科学管理（Sciencemanagement）
他于1911年出版《科学管理的原则》（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企业管理应以明确叙述的法则、原理，取代19世纪老式的经验法则。
2.霍桑实验（Hawthonestudies）
该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然发生。
霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了三十年代人际关系学派（HumanRelation）的发展大门。
五十年代注入行为主义新血液
n1940-1950年代初，高层管理（topmanagement）。
n1950年代中期到后期，社会行为主义学派（behaviorism）与作业研究（operationresearch）兴起。
n1960年代，主要学派有：
系统学派（systems）、情景学派（situationalmanagement），情景学派也成为权变学派。
70年代
1.策略规划
目标管理targetmanagement
2.人力资源
•管理方格managementgrid
•组织动力organizationdynamic
3.生产制造
•品管圈qualitycontrolcircuit
•统计品管statisticalqualitycontrol
•计划评核术projectevaluationandreviewtechnique
•要径法criticalpathmethod
•统计制程品管statisticalprocesscontrolforquality
4.营销
市场调查marketsurvey
5.财务管理
数字管理managementbynumbers
80年代
1.策略规划
危机管理crisismanagement
2.人力资源
•走动式管理managementbywalkingaround
•员工协商方案employeesassistanceprograms
3.生产制造
•电脑辅助设计computer-aideddesign
•生产需求计划management-requirementplanningsystems
•即时生产系统just-in-time
•国际标准组织ISO
•全面品质管理TQM
•物料规划管理MRP
4.营销
资料库营销databasemarketing
5.财务管理
•利润中心profitcenter
•投资组合管理portfoliomanagement
•数值控制numericalcontrol
•员工入股employeestock-ownership
90年代
1、策略规划
•企业再造
•价值管理
•学习型组织
•知识管理
•竞争力优势
•愿景管理
•平衡计分卡
2、人力资源
•工作生活品质
•变革管理
•情境领导
•人力资源管理
•灌能
•团队建立
•高绩效组织
3、生产制造
•全球运筹管理
•标竿管理
•外包
•企业流程再造
•供应链管理
•企业资源规划
•核心专长
•六个标准差
4、行销
•顾客关系管理
•电子商务
•大量客制化
•体验行销
•一对一行销
•直效行销
•特许经销权
90年代
5、财务管理
•风险管理
•会计开放式管理
•结果导向管理
•时间管理
•钱皮在其《企业再造》（reengineeringthecorporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科学性。
•企业再造也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层级架构，以达顾客满意。
价值管理定义为：
依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。
一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯·布兰佳（kenblanchard）在《价值管理》（managingbyValues）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。
学习型组织，美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（thefifthdiscipline）一书中提出此管理观念。
企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
企业越来越像学校，学校越来越像企业。
学习型组织应包括五项要素：
一、建立共同愿景（buildingsharedvision）
二、团队学习（teamlearning）
三、改变心智模式（improvementalmodels）
四、自我超越（personalmastery）
五、系统思考（systemthinking）
知识管理（Knowledgemanagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在1965年即预言：
“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。
一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：
一、创造企业新竞争价值。
二、增加企业利润。
三、降低企业成本。
四、提高企业效率。
五、建立企业新文化。
知识管理
1、知识管理：
通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变和创新能力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的忠诚度。
目标是达到：
ü开发一个技术平台——使知识能在全球范围内，跨组织的传递。
ü建立一个数据库——使你能在一个庞大的知识库里找到所需要的东西。
ü组建一个虚拟社区——你能找到你所需要的专家与你交流，回答问题并指导研究工作。
2、显性知识与隐性知识
竞争力优势是美国哈佛大学
教授麦克·波特（michaelporter）在《竞争策略》competitivestrategy一书提出的产业竞争分析模式。
企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。
影响企业竞争的五种力量为：
•目前的竞争对手。
•潜在竞争对手。
•替代性的产品。
•顾客的议价能力。
•供应商的议价能力。
企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。
波特认为企业可采纳三种不同的竞争策略：
•差异化策略（differentiation）。
•成本领导策略（costleadership）。
•集中策略（focus）。
远景（vision），或译作愿景、远见，在90年代盛极一时。
所谓远景，由组织内部的成员所制订，通过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓远景管理就是结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大发挥。
人力资源管理的定义为，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。
人力资源观念起源于60年代，在此之前企业界称之为人事管理，主要的差别在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划、招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。
知识员工管理的一个简明框架
管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真正理解它的价值。
因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管理观念。
管理知识员工包括三个重要的思想：
ü首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识管理者（CKO）的任务。
例如，IBM要求每位经理都关心下属的发展和满意度。
直线经理采用调查、职业计划、业绩评估和报酬来鼓励员工为公司主动工作；
ü其次，员工被看成是公司财富。
给公司带来竞争优势的是员工而不是机器或者建筑物。
在今天残酷的商业竞争环境中，为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其知识员工队伍可能是唯一重要的影响因素；
ü第三，知识员工管理是一个匹配的过程，是将组织目标和员工需求相匹配的过程，员工应该和公司一样得到满足。
由此我认为，管理知识员工的战略目标和框架应该包括三个方面：
1．吸引知识员工的加入
2．开发知识员工的潜力
在选择之后，管理知识员工的主要目标就是提供自由学习的工作环境，使之变成一支有效的劳动力队伍。
开发包括培训和业绩评估。
企业应该提供员工一个可以随时学习新知识与新技术的环境，此环境包括正规的进修机会，非正规的在职训练与自我学习的环境，也包括员工愿意分享知识与经验的环境、人员与知识都能在不同部门间自由流动的环境。
知识员工愿意接受变革，企业要能容忍员工创新过程中出现的错误，并鼓励他们尝试使用新知识与新技术去创新，甚至员工不会因为尝试失败而遭受谴责和被辞退。
3．留住知识员工
在全球经贸体系下，企业为了国际化市场生存发展必须构建全球运筹管理系统（也称后勤管理LM）。
其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的适当的管理与配置。
全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、信息流、商流与物流等环节，消极面上达到降低营运成本，积极面能促进提升企业竞争力。
企业导入全球运筹管理的目标在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。
所谓外包，在讲究专业分工的20世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。
企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。
在20世纪末，企业盛行电子化，供应链管理就是一项企业电子化的利器。
何为供应链管理？
这是一项运用信息网络的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流进行整合，通过网络传输。
其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。
具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处。
一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：
1、缩短供应链流程的时间。
2、节省库存成本。
3、物流通路信息透明化。
4、物流通路流程简化。
5、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化。
后勤管理的概念
一、后勤管理的基本概念目前,在关于后勤（Logistics）管理的诸多观点和定论中，较全面的后勤管理的定义是:
“以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品（以及相关的信息和服务）的获得、移动和存储进行计划、实施、控制的过程。
”
上述后勤管理定义的内容是很丰富的。
首先，后勤管理的目的是“满足顾客需求”，具体而言，就是“按时将有关货物正确地运送到正确的地点”。
这里的“货物”，是对原材料、零部件、半成品和成品的总称。
这里的“顾客”，可以是产品的最终消费者，也可以是其它将产品提供者的产品作为原材料、半成品而投入企业运作的其它企业。
后勤管理（Logistics）
顾客关系管理是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足顾客为目标，始能在市场上维持竞争力。
CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构。
企业等级的CRM软件，通常包括行销组织、销售管理、顾客管理等三大功能。
所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，指利用电话线、网络等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。
一般而言，电子商务的内容包括：
资讯流、金流、商流与物流。
俗称企业e化的企业电子化，应包括五大块核心项目：
电子商务、企业资源规划、顾客关系管理、供应链管理、知识管理。
标竿管理，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。
基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以借助寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有“最佳表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃”的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
标杆管理通常包括：
1.标准标杆管理standardsbenchmarking2.流程标杆管理processbenchmarking3.结果标杆管理resultsbenchmarking
六个标准差（sixsigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本（costofpoorquality）、缩短交货期（Cycletimereduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推动六个标准差行动。
实施6§Ù的公司，能够一致的将产程的误差率控制在百万分之三点四之下，成为接近完美品质的标准。
六个标准差的实施，第一步为成立小组，每一个小组必须遵循M-A-I-C的四个步骤，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即评量、分析、改善和控制。
此外，为了推动六个标准差，还需要设计“战士层级”（warriorclass），使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名。
以GE公司为例，包括：
黑带高手masterblackbelts、黑带blackbelts和绿带greenbelts。
企业流程再造系指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后利用现代的信息技术，将人力及工作流程彻底改变及重新架构组织内各种关系。
迈克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.钱皮Jameschampy於1993年出版的经典著作reengineeringthecorporation中，予以系统性的整合与发展。
并指出该过程包括四个要素：
根本fundamental、彻底radical、显著dramatic和流程process。
其特色为：
一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度的改善管理流程。
二、放弃陈旧的管理做法和程序。
三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。
专注于流程和结果，不注意组织功能。
在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
相对于传统组织而言，高绩效组织通常具有下列倾向：
技术创新与冒险，重视学习，设计工作时要求多种技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供反馈，只有极少的管理阶层，让每一位员工都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与个人表现相称的薪酬，将有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
该理论强调公司的成员都能够容易地取得并分享公司的财务资讯。
主要理念是，如果公司的每一位成员都能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否和加减薪的关系。
另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。
财务资讯的获悉，将会使公司的成员在从事生产或提供服务时，做出更恰当的行动，更专心从事生产和服务，以便产生更好的资产负债表。
•按绩效付给薪酬
•按绩效实施管理
•按绩效分配预算
•是一种未来组织的绩效衡量方法。
平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），尤其缺乏对无形资产（智力资本）的评价指标。
因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标来评核组织的绩效。
其四项指标分别为：
–财务financial
–顾客customer
–企业内部流程internalbusinessprocess
–学习与成长learningandgrowth
根据英国欧本大学（OpenUniversity）欧本商学院的调查，目前仅仅60%的公司的价值可以由账面价值体现出来。
1982年100家公司的平均账面价值是公司价值（市场价值）的62%，到十年后的1992年则只占38%。
无论这种无形资产是由什么组成的，它都变得越来越重要了。
1999年微软公司的账面价值约为108亿美元，其年销售额约为114亿美元，但其市场价值却高达2800亿美元。
股票价值是账面价值的25倍多，这就是说，微软公司的有形资产只占公司价值的约4%。
那么，传统的会计方法只能反映公司价值的4%，这种新的经济趋势已经引起会计的恐慌。
与此同时，它也说明社会正在以一种新的方式创造财富。
知识型公司是将大量的知识聚集在一个物质的载体中，例如软件，你购买的不是那个磁碟的价值，而是它带给你的知识和力量。
因此，公司的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工创造的。
公司中的知识资本，即智力资本，已成为公司业务中的最重要的部分
•即开展少量多样化的弹性生产
•DELL公司的成功之路
•一对一行销重点并非“市场占有率”，而是“顾客占有率”。
市场占有率以产品为中心，希望将同一种产品
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