卓越领导力-领导的四大天职-新版..pptx

卓越领导力-领导的四大天职-新版..pptx

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,卓越领导力卓越领导四大天职,目录,1.卓越领导,激发信任明确目标整合体系释放潜能,激流世界,Yesterday什么是你世界中的激流？

Today,激流的世界,宁静的湖水,在激流世界中，如何保持持续卓越绩效？

领导力,影响别人行为的能力，谓之领导力。

领导力的本质，是一种影响力。

领导与管理,领导者做正确的事,领导者关注的是如何创建共同的目标,领导有一种运动的感觉,领导者关心的是事情对人的影响,领导者是建筑师,领导是关于如何因应变化的艺术,管理者总是用正确的方式做事-沃伦本尼斯,管理者是对工作的设计所做的是控制-乔治韦瑟斯比管理是关于“处理事情、维持秩序的，是关于组织和控制的”。

-库则斯&波斯纳,管理者关心的是怎样完成一些事情-约翰泽勒兹尼克,管理者是建筑工-约翰马里奥蒂,管理是关于如何应对复杂情况-约翰科特,大多数企业管理过度而领导不足。

史蒂芬柯维,打造卓越组织,卓越组织构造持续的卓越绩效高度忠诚的客户赢的文化杰出的贡献,执行卓越,个人卓越,领导卓越,领导力的四个层面,组织层面管理层面人际层面个人层面,协同一致授能自主获得信任值得信任,狩猎/游牧,农业时代,工业时代,信息/知识时代,“控制和管理”,“全人思维”,知识经济时代：

领导者要能释放员工潜能,7,全人思维模式,依被视程度，选择投入的程度,投入程度：

当人们被当作一个完整的人时，他们会自愿地全力以赴。

当他们被视为工具时，则肯定会有所保留。

创造性的振奋由衷的投入愉快的合作自愿的顺从抵触的服从反叛或离开,卓越领导四大天职,天职一激发信任,信任:

领导力的核心,理想状态的信任有两个不同的维度。

从纵向上来看，信任是感性的，你在多大程度上愿意去相信别人；从横向上来看，信任是理性的，根据什么情景分析给予多大信任；上对下，领导要根据员工不同的可信度去授权。

这种授权需要有差异化。

下对上和两种思维有关。

其一，领导在下属心中有多大的可信度，这是领导力思维；其二，领导对下属有多大的权力，这是管理思维。

思维不同，最后导致的结果也必然不同。

讲求信任，得到的是追随；讲求权力，得到的只能是服从。

内部关系是公司里面上下级之间、个体之间的信任；外部则表现为企业和客户的信任关系。

信任:

领导力的核心,激发信任的思维,思维：

一般领导者和卓越领导者一般的领导者：

因为我是老板，所以我能让工作顺利完成（形式上的权威）卓越的领导者：

我通过个人的影响力和诚信，使工作能顺利完成（非形式上或道德上的权威）技巧：

建立互信工具：

个人发展的挑战；建立信任行动计划,什么是信任？

信任指：

对个人或事件的能力和人品的信赖品格和能力可性度及信任品格：

个人成熟度及对原则的坚持-是怎样的人能力：

才能、技巧以及技能-这人能干什么可信度：

人们对你的诚信及意图（目的和动机）、能力及成果（长期的成果）的信任程度向下表现为：

授权（对象、风险、重要性）向上表现为：

追随（主动宣扬）,信任红利和信任税,18,信任税,信任影响你作为领导的一切行为。

低度信任会给组织带来巨大的损失信任红利,高信任度,促进沟通和团队合作，并激发团队的自觉性,低信任度,使组织关系受损、效率和创造力降低，同时使得卓越绩效无法保持,磨砺品格和能力，增加可信度实践能建立信任的行为,如何激发信任？

品格+能力=可信度及信任品格:

个人成熟度及对原则的坚持（人是怎样的人）能力:

才能技巧以及技能（这个人能干什么）信度:

人们对你的诚信及意图（目的动机）/能力及成果（长期的成果）的信任程度,磨砺品格和能力,语言直接明了:

告诉人们真相,让大家了解你的立场,展示诚信营造透明的氛围:

坦诚,不隐瞒或暗箱操作,表里如一表示尊重:

真诚表示关心,尊敬每一个人,从小事体现善意先倾听后发言:

先听后说,理解对方,耐心诊断,不想当然,逐步发现问题传递信任:

对已赢得你信任的人,给予充分信任;对正在赢得你信任的人,有条件的给予信任.不要因为存在风险就吝啬你的信任不断完善:

不断学习和提高,建立正式和非正式反馈.对人们的反馈表示感谢,就反馈采取行动.,实践能建立信任的行为,明确期望:

公开期望,闲暇讨论,必要时协商,确保期望明确明了信守承诺:

表明意图,付诸行动.谨慎承诺.信守承诺是个人信誉,别破坏他人对你的信心.承担责任:

让每个人都负起责任,明确沟通每个人的表现情况.纠正错误:

犯了错要赶紧道歉,并纠正,做正确的事情表现忠诚:

把功劳给他人,对不在场者保持忠诚的态度,为他们辩护实现目标:

跟踪记录目标实现进程,完成自己该完成的任务.不要夸口然后无法兑现,不为不完成任务而寻找托辞.面对现实:

面对困难,直截了当处理棘手问题,有勇气展开对话.,实践能建立信任的行为,运用以上13种行为,聆听表达聆听意见,解决问题共同探讨解决问题,寻找组合寻找对应的行为组合,设想问题问题是什么，障碍在哪；,运用13种建立信任的行为程序,绩效进展工作状态主动承担坦率直言,如何检测信任度,天职二明确目标,明确目标,30,明确目标,明确目标的思维、技巧和工具,思维：

一般领导者和卓越领导者一般的领导者：

只要有明确的岗位描述，人们自然会做好工作。

卓越的领导者：

如果有明确的、激励人心的目标，人们就会主动全力以赴。

技巧：

明确团队目标，建立愿景工具：

“需完成工作”分析表，“策略链接”分析表，“盈利模式”分析表等,31,需完成工作策略链接盈利模式,明确目标的三项工作,设定目标，鼓舞员工,需完成工作：

雇你去做的具体工作是什么？

应把握一条理念和三个关键词。

一条理念指客户需求导向；三个关键词：

服务对象（who）需求（what）,如何做（how）,计划一,计划一计划三,策略链接：

团队如何与组织的使命和战略联系起来？

分成三段思考：

一是公司现阶段的战略重点是什么；二是上司需要你体现的价值在哪里；三是你的团队如何支撑公司战略和团队价值。

设定目标，鼓舞员工,盈利模式：

团队如何为组织盈利做出贡献？

概括为五个组件现金利润周转率成长客户,设定目标，鼓舞员工,共同目标创建目标时，应注意在个人的分析和想法与适当的团队反馈和参与间保持平衡,失误1：

孤独的天才领导独自攀高峰，一手创造了目标和愿景，并对所有人宣布。

结果是无人坚持、无人理解,失误2：

过份注重民意领导毫无立场、随波逐流、过份关注民意。

最后导致员工对领导善失信心、目标模糊。

愿景与战略,使命与价值观,利益关系人的需求,创建共同愿景，激发共鸣,目标和愿景如何紧密配合,每个组织都有其使命、愿景、价值观以及策略每个团队都有其与整个组织相联系的目标和愿景。

目标：

你存在的根本原因、为被服务者带来的价值愿景：

你的目标得以完美实现时的情景,创建共同愿景，激发共鸣,组织目标制定出来后，卓越的领导者会平衡成员之间的想法及反馈。

他们还会通过有效的参与和沟通，努力创造一个激励人心的共同愿景愿景具备五大要点,吸引,具象,感染,人,的,力,正义,的,近生,活,天职三整合体系,整合体系,整合体系的思维,思维：

一般的领导者和卓越的领导者一般的领导者：

一切都得靠我卓越的领导者：

持久的成功靠系统技巧：

实施四大基本系统工具：

至关重要目标创建表，事前衡量指标创建表，流程改进表等,整合体系四大基础体系,执行体系,人才体系,核心工作流程,客户反馈,M1M2M4M3,执行系统，确保战略真正落地,高效执行四要素专注于至关重要目标以事前衡量引导行动建立激励人心的计分牌建立定期责任汇报机制执行过程四问题不能找准目标没把握关键举措与执行不统一跟进机制问题,激励性计分表,引领性指标,问责制,最重要目标,较重要目标（PIG）较重要是至关重要目标敌人,目标分类至关重要目标（WIG）必须实现的，否则都毫无意义,要素一：

专注于至关重要目标,至关重要目标的特点明确衡量期限重要,考虑可能产生最大影响的点/薄弱点,影响力排序根据影响力大小排序,测试衡量/可控/重要,定义目标目标描述,如何确定“最重要目标”,要素二：

关键引领性指标,滞后性指标,引领性指标,引领性指标引领性指标,引领性指标,引领性指标,滞后性指标,事前衡量引导活动,要实现从未实现过的目标，团队要做一些从未尝试过的事情。

对于每一个目标，关键是找出最能影响结果的事物。

关键是要找出最能影响结果的事务。

80/20法则；高质量地我完成哪些任务对结果产生最大的影响。

事后衡量体现过往的业绩无法帮助路线的修正往往写入至关重要的目标中容易衡量,事前衡量对未来结果有预测可以每周施加影响80/20紧密连接衡量困难,要素三：

建立激励性计分表,选定主题,激动人心，如“击败山羊”；个性化响亮,设计计分表,简单随时能看到同时包含引领性指标和滞后性指标能一眼看出输赢,建立计分表,团队成员参与度月到越好，越投入越好,保持更新,谁负责何时张贴何时更新,要素四、建立定期责任汇报机制,卓越的团队要建立定期责任汇报体系，并围绕至关重要的目标展开行动。

首先，团队不仅自下至上，彼此之间还应汇报其履行责任的情况；其次，团队需要定期回顾记分牌，从成功和失败中汲取经验；最后，对于未能完成的计划，团队需要清除路障，做出新的承诺。

问责制的重要手段1目标碰头会,1、问责：

汇报工作计划完成情况,2、回顾计分表，寻找成功和不足,3、计划：

清楚障碍，做出新计划,问责制的重要手段2述职谈话,寒暄近期绩效困惑未来关心回顾分析建议计划,问责三步曲,表示对他的理解（不能跳过，跳过容易出现错觉：

1、他的工作没价值；2、日常事务不重要）,重申每个人的责任，如果完不成，对团队会造成什么影响,给予要求并给予鼓励和肯定，鼓舞士气,推动高效执行4原则5步骤,理清思路建立清晰的最重要的目标、滞后性目标、引领性目标和激励性计分表，并承诺召开最重要目标会议,组织实施意识到困难，需要领导的聚焦和能量；保持聚焦，并勤奋地去落实高效4原则的过程辨别出你的榜样人物、潜在支持者和抵制者,调整适应首先聚焦在坚持新的工作过程，其次才是结果；在每次最重要的目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责；对潜在支持者给予额外的培训和指导坦荡地回答抵制者的回答，必要的时候为他们扫除思想障碍,积极优化鼓励可以推动引领性指标的新主意褒奖出色的执行，并适时地庆祝鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在此类事情上进行庆祝；留意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物,塑造习惯庆祝最重要目标的达成；迅速转向一个新的最重要目标；强调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。

理清思路,组织实施,调整适应,积极优化,塑造习惯,人才系统,人才系统指的是领导吸引、定岗、发展及奖励人才的方法。

卓越的领导者把培养人才视为最重要的目标之一。

吸引，指如何吸引及选择最优秀的人才加入你的团队；定岗，指如何使人才各就各位、各展其才；发展，指如何确保他们不断成长；奖励，指如何认可及奖励他们的杰出表现。

调查研究：

广泛研究最佳系统、询问团队成员目前如何完成工作，和他人建立关系网，阅读及学习。

创建模型：

整理记录最好的想法，试验和修改；实施行动：

教育主要利益关系人，把流程制度化不断完善：

创建衡量指标，评估系统表现，作出必要调整,核心工作流程,客户反馈,待客之道，推己及人NPS工作表你有多大可能把此产品或服务推荐给你朋友,整合体系:

6“Rights”,整合体系:

6“Rights”,正确流程正确人选正确决策,正确结构正确信息正确奖励,整合体系:

6“Rights”,1、正确流程（RightProcess）什么是带来最佳结果的流程？

正确流程应该是：

使人们合作愉快消除无附加价值的活动，减少待命时间可以灵活调整以满足利益关系人的特殊需求和应对紧急事件。

2、正确结构（RightStructure）什么是最佳的组织关系与空间布局？

合理结构应该保证：

建立正确的上下属关系明确的责任安排工作关系最密切的人在同一组工作,整合体系:

6“Rights”,3、正确人选（RightPeople）应该聘用什么样的人，如何培训他们？

要得到合适的人选，必须保证：

录用的人已具备必需的素质，因为这些素质是难以教会的。

以必备的工作能力为基准，提供与其职责直接相关的培训。

为员工提供发展和使用多种技能的机会。

4、正确资讯（RightInformation）谁在什么时候应该掌握什么资讯？

正确资讯应该是：

首先传达到需要立刻采取行动的人员那里准确并随时可得,整合体系:

6“Rights”,5、正确决策（RightDecision）谁做决策？

如何决策？

为确保决策正确，应该：

确保作出最佳选择确保决策是由有经验的专业人士作出的6、正确奖励（RightReward）奖励谁？

奖励什么？

为何奖励？

正确奖励应该是：

鼓励有利于满足利益关系的人需求的行为和结果激励大家通过互助合作获得成功公平、简单、透明和有意义,实践到理论,讲师从实际工作出发，而不是学院式的理论联系实际,由一名专家授课,系统备课,系统讲课,系统指导,内容不重复,思想一致,对学员进行调查问卷调研，并附加每次课前学习资料,实战系统课前课中,除讲义外附加行动计划手册，推动培训成果落地转化,课后,设阶段性学习任务,每天都有考试与案例分析,通关才可进入后续阶段,课外,每位学员进行角色性格等测评，三期课程结束后由老师给学员出具管理发展讲义报告书，并通过邮件/微信等方式在线答疑,六个系统,组织（系统）效能图,利益关系人需求,使命,愿景,价值观,战略,行为（文化）,结果（绩效）,差距,Excellence,Gaps,使命、愿景、价值观,战略,人力发展系统,信息系统,奖励系统,组织结构,核心流程,决策系统,员工的思维和观念,行为表现,客户和其他利益关系人的需求,差距,目前结果,组织效能诊断图,天职四激发潜能,释放潜能,释放潜能的思维、工具和技巧,思维：

一般的领导者和卓越的领导者一般的领导者：

我需要不时地监督和管理我的员工来达到结果。

卓越的领导者：

我的工作是使团队释放出奔向最高目标的潜能和激情。

技巧：

三种领导力对话：

心声，绩效和清除路障,释放潜能,释放潜能,三种领导力对话心声（需求；热情；才能；良知）绩效清除路障不要让他人把责任推给你如果看到某人失败，不要忍不住插手掌握控制权即使失败，要汲取教训不要害怕让人们挑战自己的极限,三种领导力对话,每次说话都是在建立文化。

20的对话决定80的效果。

不断寻找机会，把一次普通的对话转变为一次领导力的对话,心声肯定他人的价值和潜力,绩效明确期望和责任,清障为他人提供帮助,内心的声音,需求需要做什么,良知应该做什么,才能擅长做什么,热情热爱做什么,心声独特贡献,“心声”对话，肯定价值和潜力,从需求、热情、才能以及良知四个方面，共设置八个问题，探索他们内心的声音。

关于需求，你觉得我们团队的需求是什么？

你可以做一件什么事情来为团队创造最大价值？

关于热情，你一直都热爱从事的是什么？

你对什么样的工作机会感到充满激情？

关于才能，你关于良知，工作怎样才会对你更有意义？

就你目前的角色，你愿意作出怎样的贡献？

最擅长干什么？

你看到哪些发展机会？

“绩效”对话，明确期望和责任,如何制定双赢绩效协议呢？

该协议必须包含以下五个部分。

预期结果：

列出在特定时限内需要专注的几个主要目标、权重、衡量标准和期限？

指导方针：

明确指导方针必须要遵循的标准和条件。

资源：

定义完成协议所需资源（人力、预算、工具、资料）。

责任：

弄清在推进目标的过程中彼此之间的责任，且根据所需的监督程度，沟通频次。

结果：

运用双赢思维，具体明确各方如何收益，及违反后果。

绩效管理的全新思维模式,上司决定做什么,模糊不清的目标,对结果无概念,与实际脱节，评估标准模糊，不连贯的评估,缺乏激励-对什么是成功没有定义,官僚的，无法提高业绩,共同制定绩效期望,明确的目标和衡量标准,对成功失败有明确界定,频繁的绩效回顾，各方对结果负责,绩效由共赢推动，按标准评价,绩效提高，关系加强,主动性等级,采取行动,定期汇报采取行动即刻回报,提出建议讯问等待吩咐主动性等级,卓越领导者适当得给予信任，帮助他们发挥潜能主动性等级的影响变量：

风险程度、员工品格以及员工能力采取行动,如何制定双赢协议,有效的双赢协议在下列五方面会促进相互了解，预期结果、准则、资源、责任与结果。

双赢协议对澄清期望、授权管理、整合优先次序等工作非常有效。

“清除路障”对话，为他人提供帮助,清除路障，应摒弃过细管理或放任自流的方式，在实现双赢目标的每一步提供支持和帮助。

管理过细，总是事必躬亲、密切监察，从不把控制权下放给别人；放任自流，只知道让他人承担责任，却从来不给出支持的方案。

管理过细,放任自流,清除路障,领导者须以身作则，团队风格与你个人平常提倡什么不喜欢什么密切相关从实践角度看，我们可以把管理者在工作中传递文化的情境分为以下几种：

1.管理者的喜怒哀乐影响着文化。

2.管理者的价值观影响着文化。

3.管理者的工作过程传递着文化。

4.管理者对员工的态度左右着文化。

个人风格与团队风格,情境领导,诊断：

评估下属发展阶段弹性：

使用不同的领导风格和授能等级建立绩效伙伴关系：

取得共识-双赢协议,A“控制”进行详细指示并密切监督绩效。

B“督导”解释决定并给予下属提问澄清机会。

C“释放”交换意见协助并激励下属制定决策。

D“放任”交出决定和执行权。

领导风格,全人思维模式：

把人看作是一个拥有身体、头脑、情感和精神的整体，并加以管理和引导。

就可能在四个方面有卓越的表现，即头脑可以有愿景，身体可以自律，情感有激情，精神可坚守良知，做正确的事，并推动自己去行动。

领导的四大天职：

通过激发信任、澄清目标、整合组织体系，以及释放员工潜能，来打造一个充满成功氛围的组织，主动应对内外部环境的变化。

这四个天职有一定的递进关系，同时也是并列关系，领导留意这四个方面以保持优秀的表现。

领导力总览,领导力思维,作为领导，可以选择工业时代的思维和方法，也可以选择激发潜能的思维，促使人们做出更大贡献，实现组织重要目标的领导方式,平庸领导者,我是老板，我能让工作顺利（形式权威）,只要明确岗位，人们能按此完成工作,一切靠我,我需要不时激励和管理员工达到结果,卓越领导者,我通过个人影响力促使工作完成（实质权威）,有明确的激励人心的目标人们会全力以赴,一切靠系统,我的工作使团队释放奔向目标的潜能和激情,.,卓越之路,林中的路分成两条，我选择了较少人涉足的一条，一切差别由此而来。

谢谢！