25种全球最流行的管理工具三.docx
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25种全球最流行的管理工具三
25种全球最流行的管理工具（三）
一、 战略联盟（StrategicAlliance）
战略联盟产生的背景
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：
1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。
战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。
3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。
采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。
4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：
不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
通过建立战略联盟。
扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
5．防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
6.提高企业的竞争力；在产品技术日益分散化的今天，已经没有任何企业可以长期拥有生产某种产品的全部最新技术，单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权。
战略联盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化，企业为了自身生存的成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作竞争。
企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略，最终的目的是提高企业竞争实力。
战略联盟的特点
目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。
1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。
2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。
3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。
而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。
4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。
战略联盟的形式
1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。
合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。
2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。
3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。
一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。
4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。
拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。
5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。
战略联盟的优势
战略联盟成功的四大关键在于：
订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。
任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的发展重点，不同的策略。
为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。
中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就必须走多元化的发展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：
通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。
我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。
战略联盟具有非常显著的优势，比如：
快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。
当然，也是有几点需要把握的：
第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。
二、 基准管理（benchmarking）
标杆分析法的定义
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：
“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：
是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。
其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。
前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。
而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。
其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
Benchmarking的主要内容
一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。
benchmarking的主要内容包括：
设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
Benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时XeroxBenchmarking的对象
Company
Process
AmericanExpress
应收帐款流程
AT&T
研究开发流程
DowChemical
供应商认证流程
FloridaPower&Light
品质方案
FordMotor，CumminsEngine
工厂布置
Hewlett-Packard
研究开发流程；工程作业
L.L.Bean
物料管理；配送作业
Marriott
顾客调查技术
Proctor&Gamble
行销
TexasInstrument
策略导入
如何寻找学习的对象：
各著名公司的benchmark学习资料库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。
使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。
当时Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
· 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
· 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
· 提供给顾客什么产品或服务？
· 哪些因素决定顾客的满意度？
· 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
· 组织的哪些部分感受到竞争压力？
· 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
· 哪些功能所占的成本百分比最高？
· 哪些功能最有改善的空间？
· 要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）
Benchmarking的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。
比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO
当时的Xeroxbenchmarking流程是：
· 决定要benchmarking的对象
· 确认比较的组织
· 决定资料连结的方法且连结之
· 决定目前绩效量度单位
· 计划未来绩效等级
· 交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
· 建立实用的目标
· 发展活动计划
· 执行明确的活动和监控发展
· 重新调整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；
3、选择目标。
确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。
通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。
分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。
找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。
benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。
如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：
三、 变革管理计划（ChangeManagement）
变革管理的一个原则
管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。
变革管理要处理好两个关系
首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。
过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。
其次是体制塑造和人的塑造相结合。
管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。
要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。
只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。
变革管理要使用四大工具
· 公司教育培训机构；
· 公司舆论宣传系统；
· 公司权力机构；
· 负责的顾问组织。
变革管理的八个步骤
1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟
2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战
3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标
4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事
5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。
计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进
6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策
7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程
8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度
四、 增长战略（GrowthStrategies）
增长型战略的概念特征
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征：
1，实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2，实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3，采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4，增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。
这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5，与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。
这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：
要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。
增长型战略的类型
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。
一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。
实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。
内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。
如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
1．横向一体化
横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
该类增长可以从三个方向进行：
①扩大原有产品的生产和销售；
②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。
通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。
由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。
据对美国1895～1972的公司增长战略分析，1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。
我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。
2．纵向一体化
纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。
现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。
该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。
纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。
后向一体化（backwardintegration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forwardintegration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。
如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。
下图大致描述了制造业公司纵向一体化的可扩展部门。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。
据班诺克观点，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供和市场领域。
一旦公司在一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。
3.多样化战略
多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。
由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。
但是，严格区分相关与否，并不容易。
因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。
尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。
战后，多样化扩张战略在发达国家发展迅速。
以美国为例，该战略60年代以后被快速增长的公司普遍采用。
1949年，美国500家大公司中有1/3以上为单产品经营，到1969年，该比例降为6%。
与此相反，介入不相关经济活动的大公司的比例从1949年的3%增加到1969年的20%。
我国改革开放以来，尤其是90年代以来，企业的多样化发展十分普遍。
许多工业公司涉足房地产、商业等与原生产活动无关联的行业。
多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。
具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。
此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。
而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。
企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。
当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，
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