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企业成功管理的利器目标管理与绩效考核

企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核

远博顾问公司高级顾问曹海良

最近，远博顾问公司举办了一个关于“目标管理和绩效考核”的专题讲座，吸引了来自国内外几十家企业的中高级管理人员。

讲座讨论异常热烈，表现出对这一专题的浓厚兴趣。

确实，目标管理这种先进的管理模式自从40年前被管理大师德鲁克提出来，在80年代席卷西方跨国公司，为西方跨国公司全球化竞争优势的建立起着关键性作用。

根据讲座上学员关注的焦点问题，下面的文章以问答的形式系统性介绍目标管理与绩效考核的管理思想，管理流程及操作技巧。

Q1：

“目标管理”是管理大师德鲁克发明的吗？

AS：

目标管理是德鲁克在60年代提出来的，但实际上，目标管理的哲学思想的提出要比德鲁克早得多。

在30年代，有一个著名的管理学实验，霍桑实验。

管理专家为了探索员工生产率提高的影响因素，做了大量的实验。

最初专家们把影响因素界定在“科学管理”的因素上，比如工作条件、环境、计件工资等，但都被逐一排除，最后通过对参加实验员工的访谈中发现员工认为她们参与了一项重要的工作，而这项工作对整个公司有着重要意义，她们被公司所关注……。

正是这种因素，使她们的生产率不断提高，专家们据此提出了“霍桑效应”，即“员工在受到关注的同时也受到了激励、生产效率也会因此而提高。

目标管理的管理哲学源于此理论，企业可以通过让员工参与个人目标制订的过程，并信赖他们有能力实现承诺的目标，从而对员工产生激励，大大提高个人与组织业绩。

Q2：

目标管理的心理学依据是什么？

AS：

准确地说，德鲁克提出目标管理的人性假设以麦格维格的XY理论为心理学依据，麦氏的X理论假设员工是：

“自私冷淡，不愿意帮助别人，只想少付出多回报，员工是不值得信赖的。

因此以X理论为指导的企业讲究严格的控制，用金钱和权力来达到组织目标。

Y理论与X理论相反，他认为员工是：

“热情、友善、愿意承担责任，是值得信赖的！

以Y理论为指导思想的企业讲究授权与参与式的领导风格，后来被德鲁克拿来用作目标管理的人性假设基础。

Q3：

目标管理的本质是什么呢？

AS：

将目标作为一种激励因素（而非控制手段），让人们确切地了解企业对他们的期望，使他们参与自身的工作目标的设定过程，并将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据目标实现的情况给予他们奖励，从而对员工产生激励，以保证个人与组织目标的实现，目标管理是一个以“激励”为哲学指导的管理模式。

Q4：

没有实行目标管理的企业不是也有目标和计划吗？

同目标管理有何不同呢？

AS：

确实，这在传统管理中也有目标，每年各部门都要作计划，但在传统管理中“目标”的作用更多是一种控制手段，对员工起着恐吓和危胁的作用。

通过目标的压力促使员工工作，传统管理的目标采用上级给下级单向设定，下级很少有机会表达意见，这种管理有很多缺陷。

比如：

1．目标设定可能不科学

2．目标可衡量性和可操作性差

3．难以考核

4．激励性差

就像下图所示的案例

Q5：

什么是目标管理呢？

AS：

目标管理（MBO）是一种管理过程：

通过企业高层管理者分析企业的愿景使命，制订中短期目标，并将中短期目标采用协商的形式一级接一级地分解至组织各个单位以至个人的过程。

使每个员工的工作目标都具有可操作性和激励性，并且建立如何帮助个人和组织实现目标的组织机构、业务流程和人力资源管理等辅助机构，以确保每个人实现个人工作目标，最终保证企业实现组织目标。

（一个典型的目标管理模型图见第五项）

Q6：

目标管理不就是上下级一起商订下级工作目标，并让下级去实现目标，为什么在这一模型中看到个人工作目标只占很少一部分，而大部分工作是建立企业使命愿景，战略分析呢？

AS：

大家都听说过三个泥水匠的故事，第三个快乐的泥水匠开心地富有创造性工作的原因是什么呢？

因为他看到了一个未来的愿景，他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟教堂之间的关系。

所以管理者要将员工的目标注入使命感，从而使各个小目标充满激情与激励。

企业的成功首先是战略的成功，一个搞不清自己未来要去向何方的企业没有前途，所以目标管理首先是对“组织的目标”进行管理，有三个战略性问题，企业家们要首先回答。

问题一：

我们的企业现在是一个什么样的企业？

问题二：

我们的企业这样发展下去将会成为一个什么样的企业？

问题三：

我们的企业应该成为什么样的企业？

如果企业能审慎地思考这三个问题，并能有一明确的回答的话，企业能就找到一条如何让员工像第三个泥水匠一样充满使命感的成功之道。

我们这么看重组织的使命，愿景与目标，并没有贬低员工个人工作目标的意思，恰恰相反，个人工作目标的管理对企业的成功极为重要，如果组织的目标有偏差，那么不管员工个人目标管理做的如何杰出，组织都不会成功。

但如果组织的目标正确了，员工个人工作管理有问题的话，组织也不可能获得最后成功，就像战略与战术一样，两者都是组织成功必不可少的要素。

一个典型的目标管理模型如下

Q7：

我的企业是一家民营高科技企业，成立五年来已经发展到100多人，企业现在面临二次创业问题，像我们这样的企业能引进“目标管理”吗？

AS：

对于国内快速成长的民营企业、国有企业来说，引进目标管理是一种很有效的管理投资，但对企业来说，成功的“目标管理”还需要有一些企业管理的“基础设施”。

第一要有健全的组织，要有明确的部门职能划分，清晰的岗位职责，标准化的管理流程，否则，工作目标的分解，实施及考核很难落实；第二要有较高素质的各级员工，目标管理讲究授权式与参与式领导方法。

通过员工自我管理达到个人绩效目标，这就要求各级管理者有高水平的管理技能及对下属业务有深刻了解，同时需要一批职业素养较高的员工；第三公司的文化要与目标管理思想吻合，目标管理要充分体现以人为本，以Y理论来指导公司文化与管理风格，企业需要审视自己的企业文化与目标管理的结合。

当然在这些“基础”设施上，对目标管理方法、流程及模式的系统引入也需要逐步地渐进式导入，使企业逐渐建立起一套与组织文化，结构相结合的目标管理系统。

Q8：

“目标管理”在执行的过程中对员工和管理者有什么要求吗？

AS：

在执行过程，强调员工的自我管理，可以夸张地说：

“如果你完成了绩效目标，我们可以不采取任何管理行为！

”相信员工是Y型人，并要坚定不移地实施，管理者在执行过程中主要起沟通、辅导、支援、激励作用，同时做好关键点控制，提供绩效反馈，开展绩效评估与奖惩兑现活动，目标管理比较适合民主式、参与式的领导方式。

Q9：

“目标管理”有什么优缺点？

AS：

正像所有的药都有负作用一样，目标管理也不是一种“完美”的管理模式，关键在于药物的积极作用要足够大于它的不利作用。

目标管理的优点在于效益性高，企业整体性能力提高及员工的自主性增强，这些都是同知识经济时代企业管理趋势相吻合，不利之处于目标商定费时费力，未被设定在企业目标体系中的工作易被忽略，但总体上说目标管理的益处远远大于它的缺点。

Q10：

目标管理真的有效吗？

AS：

对70个实施MBO的组织考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。

该项考察还发现，高层管理者的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。

当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56％；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。

Q11：

企业到底如何实施目标管理呢？

AS：

“理论是灰色的，而生活之树常青”。

我们探讨了许多目标管理的思想与理论，对企业来说，更现实的问题是寻找具有操作性的方法，以给自己带来竞争优势，这也是我们关注的共同焦点。

从下期《视点》开始，我们将以连载的形式，系统性地向大家介绍“目标管理与绩效考核”的流程、方法及成功案例，具体内容包括：

制订公司使命与愿景

如何开展战略规划，制订中短期计划

组织年度绩效目标制订

组织目标如何分解到部门、个人

目标的日常管理

目标型绩效考核系统

绩效考核的方法程序

案例与分享

结束语：

让我们用通用电气公司首席执行官的话结束本期谈话，“接受我们的价值观，但没能达到业绩目标的人将获得第二次机会。

但对二者皆无的人，我们予以辞退，对那些虽然达到业绩目标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力地同他们并同他们进行斗争，我们将征服这些人－－通用首席执行官。

”

黎明的曙光已经到来，对于致力于卓越管理的管理者们，让我们共同奋斗，以迎接成功的到来！

企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核（续一）

诸位读者朋友，在上一期《视点》，我们探讨了目标管理的发展历史，管理思想及目标管理模型，本期我们要上期内容，同大家共同探讨其中具体的运作方法。

Q1：

很多公司实行目标管理，他们关注的焦点是如何针对每个岗位开展目标考核工作，一个系统性的目标管理体系是这样的吗？

AS：

企业的目标管理分为三个层次（见下图所示），第一个层次是企业级，它主要针对企业整体经营战略目标进行管理。

第二层次是部门级，主要针对部门所承担的职能，如何实现部门对公司整体目标的贡献。

第三个层次是岗位级，主要针对各岗位员工所承担的岗位职责，如何实现对各岗位任职者工作绩效进行管理。

企业要对这三个层面的“目标”进行系统化管理。

对于企业来说，任何一个“小目标”的实现都要有其“价值”，这个价值就体现在局部与整体的关系上。

企业不能盲目关注于个体岗位目标，它很容易造成“为目标而目标”的结局，要想使每一个员工的工作表现富有激情、意义，企业必须找到一条途径，它能将个人的贡献与企业总体愿景目标的实现之间建立必然的内在逻辑。

Q2：

如何确认公司领导者的工作目标呢？

AS：

我们现在探讨的公司领导者目标主要是针对公司年度目标来说，事实上，公司领导者要对整个公司的远景和战略进行管理，如下图所示。

公司的战略管理

首先企业要搞清楚自己要走向何方，明确自己的任务是什么？

这一点看似可有可无，实则很重要。

在19世纪的英国有两家著名的马车公司，它们分别是这样确立自己的使命：

一家马车公司说“我们是大英帝国第一流的马车服务公司”，另一家说“我们是最好的交通工具提供者！

”当汽车出现后，由于两家公司使命的不同，第一家公司认为汽车是一个巨大的危胁，于是就在它宣传马车服务的广告中这样说：

“上流社会的绅士是绝对不会乘坐那个发出突突突怪叫、冒着浓烟的钢铁怪物的！

”而第二家公司的态度与第一家公司截然相反，他们的使命告诉自己，汽车也是一种交通工具，很可能会替代马车，既然我们是提供一流交通工具的企业，那么汽车的出现便是我们发展的新契机！

于是他们积极投身于汽车行业，100年后，第一家马车公司早已被淘汰，而第二家马车公司便是现在的罗尔斯·罗伊斯。

使命的力量是巨大的，正确的使命能使企业选择一个正确的方向，并且在复杂的市场竞争和干扰中坚定方向，正如约翰·基恩所说：

“公司的远景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩，战略家的任务就在于认定和表明企业的使命！

”

仅仅建立使命还不够，企业还要有能力将使命转化为一种全体员工共同认可的“可分享愿景”。

企业要将使命转化为一种“力量”，这种力量要来自于群众！

企业在往下一步的任务是要将使命与可分享愿景转化为“成果”！

，即衡量的标准，并且通过有效的战略规划制订出直达“成果”的策略。

管理愈成熟的企业愈重视这一部分的建设。

由于这一部分探讨不是本文研究主题，对此有兴趣的读者朋友可以去书店找一些这方面的书籍，或是参加远博顾问举办的这方面专题训练。

具体到企业领导者的年度工作目标，可以用如下模型示意：

确认公司领导目标

公司领导的目标由三个条件决定，第一是董事会的要求，第二要分析企业的经营条件，包括企业资源、行业竞争等，第三要依据领导者职位说明书，即职责范围，三个条件缺一不可。

国内企业普遍欠缺的是总经理的职位说明书，原因在于总经理就是董事长，谁能给这样一个“总经理”写职位说明书呢？

不管现实情况如何，一个清晰的总经理职责界定可以帮助企业全面关注企业应该实现的“功能”。

这也是企业走向规范管理的必由之路，总之由三个限制条件共同确认的公司领导者年度工作目标终于可以定下来了。

它包括两大部分，一部分是“公司目标”，另一部分是“总经理个人目标”。

公司目标一般包括：

利润率、市场占有率产量、技术进步、员工队伍、人均创造价值、知名度等。

个人目标包括一些个人管理上需要改进的地方，比如“改进公司报告体系，改善内部沟通关系等等，总之这些目标经过艰苦的奋斗终于能定下来了，董事会可以通过年度工作契约的方法与总经理双方建立承诺，这些工作的价值要在年终总经理述职报告上体现。

Q3：

很多企业有一个现象，高层对企业的目标很清晰，基层对自己工作任务很清晰，但中层干部一片混乱。

如何确认中层干部的年度目标呢？

AS：

企业的中层干部有一种“搅拌式冼衣机”现象，之所以这么说是因为一般情况下企业高层和基层工作比较容易界定清楚,而中层管理干部现就像搅拌式洗衣机一样，各种工作纠缠要一起，职责不清，所以中层干部的目标设定前提是清楚界定各职能部门的职责，将各管理岗位的工作整理清楚，但这是所有企业管理上的一个难点，很像盖房子，一般房顶和地基的功能很明确，这就相当于高层和基层，而中层干部很像各个立柱，立柱本身既要支撑房顶，同时立柱之间也有结构联系。

要想清晰全面地界定中层干部的上下左右关系，准确描述其承担职能需要企业花费较大心力。

现在比较实用高效的方法是通过企业业务流程再造，结合组织设计来全面清晰界定中层各管理岗位职责，企业在这方面应该借助专业顾问师的帮助，一旦部门负责人职责界定清楚后，就可以通过以下方式制订目标。

部门目标确认

部门经理的年度目标也来自于三个方面。

第一是公司总经理的目标要求；第二要分析其部门经营工作条件；第三依据其岗位职责。

部门经理要依据其岗位职责，结合其经营条件（比如资源、竞争等）要分析能为公司的年度目标做出什么奉献，并且通过信赖的沟通建立本部门的目标承诺，制定的目标包括两部分：

部门目标和个人目标。

部门目标因不同的管理职能而不同，最大的挑战在于设定的目标本身是否是一个合理的目标，各中层经理都必须掌握目标的设定技巧并且用统一的标准去衡量，如“SMART”原则和“QTC”原则等，这些技能要经过专业化训练才能熟练掌握，部门经理的个人目标包括个人职业发展，工作改善，员工关系等等。

值得注意的是，部门经理的目标制订是企业整体绩效的最重要环节，企业一定要高度重视，要下大力气搞好部门经理的管理工作！

Q4：

中层管理者非常重要，那么企业高层、中层和基层到底是什么关系呢？

AS：

企业高中低三层的关系可以用下图来示意。

Why→What→HowTodo的关系

上司

你自己

你的下属

企业每个岗位的员工都要思考“为什么”“做什么”和“怎么做”，你的上司想明白了“为什么”，然后去要“做什么”，而你要思考的是上司“为什么做什么”？

即要充分理解上司策略的意图，同样你的下属也如此思考，这样的关系说明一个原则“上司的策略便是下级的目标！

”

Q4：

基层岗位工作目标是如何确认的呢？

AS：

上级的措施就是下级的目标，员工个人的工作目标制定依据以下模型。

个人目标确认

首先要有清晰的部门工作目标，经理要同员工一起来分析各岗位能为部门年度工作目标做出什么贡献，个人目标要有两个依据，职位说明书和岗位工作环境，经理和员工通过相互信赖的沟通最后对员工工作目标达成共识，然后通过任务契约的形式建立双方承诺。

结束语：

由于《视点》篇幅有限，我们将在下期继续刊登，下期的主要内容是企业目标体系的管理、目标契约制订、建立各岗位绩效计划、绩效管理系统。

本章结束前，送给朋友们一个韩非子的公案，《伯乐教相马》。

“伯乐对不喜欢的人，就教他鉴别千里马，伯乐对他所喜欢的人，就教他鉴别普通的马，为什么呢？

……”

企业成功管理的利器——目标管理与绩效考核（续二）

在前面两期《视点》中，我们共同探讨了目标管理的系统化思想，以及企业各层次目标设定之间的关系，在本章中，我们将进一步分析更为具体的目标管理的技巧。

古诗云：

一叶障目，不见泰山，企业的管理是个包括各种系统、流程、方法的大体系，自从泰勒的科学管理把管理当成一种科学进行研究，近一个世纪以来，前后出现了几十个管理流派，各位管理大师从不同的侧面研究企业成功之道，建立自己的管理者们无所适从，今天大谈目标管理，明天又流行业务流程再造，后天又鼓吹学习型组织，到底我自己应该采用什么样的方法管理企业呢？

关键要有一个系统性的全面认识，《视点》登出前两篇《目标管理与绩效考核》文章后，许多企业界的朋友来电来函咨询，但朋友们关心的都是一些非常细节的部分，比如如何设定人力资源经理的工作目标，如何搞好绩效考核，绩效奖金是怎么设计呀！

关注细节是应该的，但仅仅关注细节是不够的，就好像一位棋手“马”走得棒，于是大家说：

马是下棋成功的关键，于是大家拼命学如何走马，结果呢？

大家都忽略了他成功还有车、炮等力量，这也是今天同大家探讨本主题主要目的。

希望企业界朋友们对目标管理和绩效考核有一个系统的认识、了解全局，就很清楚“马”的作用、车的功能，逐渐就能达到运筹帷幄之中，决能千里之外的境界。

让我们先看下图“远博目标设立与绩效考核综合模型”，本模型分为上下两部分，上面一部分是解释企业中每个岗位的“绩效”是如何规划出来的，下面一部分是说明如何针对每个员工年度绩效而建立的管理系统，我们先探讨上面一部分。

（图）远博目标设定与绩效考核的综合模型

目标设定与绩效规划：

现代企业很关注企业员工对组织的贡献和成果，这种贡献和成果我们把它称为员工绩效，其实企业存在的最终目的，对企业微观来说，就是要有能力的使员工对组织有贡献，不管企业开展什么样的薪酬激励政策、人才培训工作、晋升等手段，最终目的都是围绕着员工绩效这一核心，毕竟企业不是慈善机构。

从宏观来说就是要有能力使组织对股东、社会有贡献，这种贡献或成果的大小亦是衡量组织是否成功的关键标准。

麦肯锡咨询公司曾对1000家在全球各行业处于领导地位的企业开展过一次调查，他们发现这些经营成效卓越的企业都长期致力于一个共同的管理手段：

为优异绩效结果而管理！

在绩效管理系统中，我们应用了许多目标管理的思想与手段，在远博的模型图中，每个岗位员工（不管是基层员工还是管理人员）的绩效包括两大部分，一部分是员工岗位年度目标，另一部分是相关行为，让我们先回顾一下年度目标。

年度目标的设立是经由企业整体年度目标分解而来，在模型图中详细体现。

企业首先通过战略规划制订企业在财政年度任务，然后总经理需要做一份工作：

为了实现企业年度目标，企业需要做哪些保障措施，而这些措施通过“目标”形式转化为各部门经现年度目标，同样为了实现部门年度目标，部门需要采取的各种措施便转化为各岗位员工的工作目标，在这模型图中，企业目标设立的过程中有几个关键点，尤其需要提醒朋友们注意：

第一是总经理的年度目标，其实这个目标便是企业在一个财政年度所要实现的所有贡献，国内许多企业在年度订下来的企业目标非常单纯，比如销售额、利润，最多加上员工素质，市场点率，我们知道，企业目标将决定企业资源配置手段，不在目标设定范围之内的企业经营领域，企业很难有所成就，就要求企业的目标体系统较为全面，我们将给大家介绍的是一种叫做“综合计分卡”的企业年度目标规划工具。

这个工具已广泛地被跨国公司比如IBM、讯达等企业采用。

综合计分卡

综合计分卡是美国人KG博士于1992年发明的一种企业综合性绩效管理工具，KG曾调查了12家经营非常杰出的企业。

他发现这些成功的企业一致性地非常专注于四个领域的成果，即企业核心能力，内部管理。

顾客满意与财务结果，任何一个企业必须要在这四个领域内获得成果，才能建立短期与长期的成功，这四个成功因素，企业核心能力与内部管理是企业成功的内因，是企业获得长久竞争优势的基础，顾客满意是衡量企业能否长期获利的关键指标，财务结果则是衡量企业短期经营是否成功的关键指标，任何一个企业需要在以上四个领域建立综合性的并且是均衡的成果目标，缺一不可，国内企业可以从这个工具中得到许多帮助，以综合计分卡的内容建立企业绩效，并且以此衡量企业是否成功，当然如果企业使用综合计分卡，那么企业的目标就要依据这四个方面进行分解。

需要提醒大家注意的第二点是目标设定与组织机构关系，从某种意义上说，企业的组织机构不同将导致目标分解的结果不同，在企业的组织机构中，目标是采用自上而下的方式分解，一个重要的目标分解的依据是各岗位的职位说明书。

在我们接触的相当多的国内企业都比较欠缺职位管理，体现出各岗位职责不全面或者职责重叠，造成的目标分解过程中，目标体系混乱。

建议企业在引入目标管理的同时，重新审核一下企业的职位管理系统。