DELL集团员工培训与开发体系.docx
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DELL集团员工培训与开发体系
1.前言
为配合公司发展的总目标，提高员工绩效，同时也提升员工素质、增强员工本职工作能力，并有计划地充实员工知识技能、发挥员工潜在能力，特制定本制度，作为各级人员培训实施与管理的依据。
2.培训政策
坚持以公司发展为中心，以培养人才为目标，紧密围绕公司发展战略，为实现公司目标提供人才支持。
坚持理论联系实践、学以致用的原则，开展培训工作，确保学什么用什么、缺什么补什么。
坚持短期目标与长期目标相结合，优先满足岗位需要为重点，同时兼顾培训的长远规划与发展。
求真务实，注意实效，坚持培训与企业文化相结合，培养员工的主动学习意识。
立足专业，服务员工，稳步推进，逐步实现培训的制度化、流程化。
3.培训流程图
需求分析
任务分析
组织分析
人员分析
设定目标
培训计划
课程设计
评估讲师
教材开发
培训策划
人事行政准备
协调安排
培训方式
培训实施
培训评估
培训总结
4.组织体系
1
2
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4.1培训管理委员会
4.1.1委员会主要职责
1）召集培训管理委员会会议，确定各阶段公司的重点培训任务；
2）确定公司、各部门的培训目标及考核指标；
3）编制公司的培训费用预算，审核培训费用开支情况；
4）听取公司各季度培训实施情况汇报；
5）指导各部门培训工作的实施，对培训过程中存在的问题提出意见和建议；
6）对培训效果评估及应用情况进行综合评价，提出改进意见和建议；
7）培训管理委员会委员出现空缺时，由培训管理委员会召集会议补选委员。
4.1.2委员会组成人员
主任1名：
负责召集培训管理委员会议，讨论各项工作，形成决议。
委员数名：
根据以上职责审议各项工作，提案、改进培训工作。
负责人1名：
负责培训的日常工作，落实培训管理委员会形成的决议，并定期向培训管理委员会报告。
4.1.3培训管理委员会会议
培训管理委员会会议半年召开一次，由培训管理委员会主任负责召集。
如有必要，可召开临时会议。
4.1.4培训管理委员会成员名单，见附件XXX（在最后面附件里，添加委员名单，每半年度检查并及时更新）
4.2培训导师
4.2.1培训导师主要职责
1）帮助新员工熟悉公司制度、流程、产品等，融入公司文化，使之以最快的速度进入角色；
2）帮助老员工改善业务技能，开发个人能力，进一步加强业务水平，完善个人发展规划
3）培训导师在做好本职工作的同时，对有需要的员工实行一对一的帮扶措施，安排新进技术人员、销售人员等的实习与考核，帮助其解决研发、生产、品质、营销、服务等各个环节的疑难问题；
4）了解被帮扶员工的思想动态，定期与其进行谈心，帮助其克服思想障碍，并不定期向其部门负责人报告；
5）参与被帮扶员工的考核等工作，为员工转正、晋升、转岗、加薪等工作提供参考依据。
4.2.2培训导师的选择
1）培训导师由各部门负责推荐，名额不超过本部门员工人数的10%。
各部门至少1名，由培训管理委员会每半年定期审议一次。
2）培训导师必须具备相关方面的专长。
要求经验丰富、作风正派、富有耐心、乐于助人。
爱好学习，积极进取，工作踏实，求真务实。
3）培训导师由各部门的管理、技术、销售等方面的骨干担任。
部门经理和稳定性不强的员工不宜担任培训导师。
4）培训导师受到降职或撤职等处分时，由所在部门提出意见，培训管理委员会做出是否继续保留其培训导师职务的决定。
5）培训导师出现空缺时，由所在部门推荐人员，培训管理委员会补选。
4.3培训管理员
培训管理员是各部门培训工作的组织者和倡导者。
4.3.1培训管理员主要职责
1）落实公司培训政策，积极推动培训目标的达成，推动本部门培训活动的积极开展；
2）传达公司培训通知，根据公司指示和报名情况安排相关员工参加培训；
3）以身作则，带头参加培训活动，为员工参加培训提供必要支持；
4）加强培训工作的宣传，增强员工竞争意识和学习热情；
5）组织培训后的经验分享会和培训成果分析会，组织相关员工参与讨论和分享；（设计表格，要求各部门培训后开会分享结果，HR负责定期收集上来）
6）安排有需要的员工与培训导师沟通，发挥培训导师在员工学习中的辅导作用；
7）将本部门员工的需求和建议（设计表格）反馈给培训管理委员会负责人，对培训工作提出意见和建议；
8）填写培训记录，交至委员会负责人处建立员工培训档案。
4.3.2培训管理员的选择
培训管理员由各部门经理担任，或者由部门经理指定符合下列条件的人员担任：
1）态度积极，性格外向，热爱学习，具有较强的组织能力和说服能力。
2）熟悉本部门人员情况。
3）常驻外地人员、经常出差人员等，不宜担任培训管理员。
4）部门总人数较少时，培训导师与培训管理员可为同一人。
4.4三级培训组织体系
建立培训体系，需要全员参与，必须建立起公司级、部门级、班组级的三级培训组织体系。
上下互动，共同推进，坚持不懈，使技术、方法、技巧、思想等得到层层传递和应用。
具体分工：
组织体系
主导者
培训重点
公司级
由人事部专职培训人员组织，以高层管理者、内部讲师、外部讲师为主导。
战略、企业文化、管理、产品、制度、流程、法律法规等，以公司骨干人员、职员为重点培训对象。
部门级
由各部门培训管理员组织，由部门经理、主管、培训导师等主导。
知识、技术、技巧、方式、方法、项目要求等，以部门主要人员为重点培训对象。
班组级
由各班组长负责组织，由工程师、班组长、经验丰富的老员工等主导。
操作技能、操作安全、品质意识、6S、员工心态等，以生产线班组新员工、转岗员工为重点培训对象。
5.讲师体系
5
5.1内部讲师队伍的建立
5.1.1目的
内部讲师是公司宝贵的师资力量，是一种可以开发利用的资源。
充分发挥内部讲师的示范带头作用，有助于节约宝贵时间、降低培训费用，更有助于学以致用，将知识转化为生产力。
5.1.2职责
各部门
负责内部讲师的推荐工作
人力资源部
负责制订选拔条件，选拔合适的内部讲师，以及内部讲师的培养、激励等工作
5.1.3内容
内部讲师的条件
1）具备较丰富的专业知识，掌握一定的管理方法和技巧；
2）具备较强的口头表达能力和一定的文字表达能力；
3）工作积极认真，工作绩效良好，树立了良好的学习心态；
4）乐于助人，愿意与他人分享自己的知识和经验；
5）在本职领域有三年以上工作经验，在本公司工作半年以上。
内部讲师的
选拔
1）各部门根据以上条件，推荐符合条件的人员角逐内部讲师。
部门经理与经理级以上人员，可以自荐。
2）被推荐人需填写《内部讲师申报表》，推荐人和部门经理填写评价意见，交人力资源部汇总审核。
3）人力资源部以演讲、答辩等形式对被推荐人进行初步审核，初审合格者将由培训管理委员会评审。
4）培训管理委员会根据以上条件对被推荐人进行评审，通过者将被认命为公司内部讲师。
条件暂不完全具备但某些方面突出者，可作为潜在对象培养。
内部讲师的
职责
1）根据内部讲师分工，负责所涉领域1-2门课程的授课；
2）根据公司实际需要，设计开发所需的专业课程，并根据课程进行试讲并完善；
3）根据课程需求，对学员进行学习效果评估。
包括书面测试、现场操作测试、口头测试等。
内部讲师的
管理
1）内部讲师原则上每个部门不少于1名，有些部门所涉领域不适合推广培训的，则不必要设置讲师。
2）人力资源部不定期组织内部讲师和潜在培养对象的专业训练与交流，使其具备较高的授课水平和开发课程的能力，满足内部培训的需要。
3）内部讲师出现空缺时，由相关部门推荐或自荐，按上述方法进行补选。
4）各部门选拔出来的内部培训讲师，有义务全力配合公司培训工作的开展，不愿承担内部讲师义务，无故连续半年不承担内部讲师职责者，由人力资源部报培训管理委员会除名。
培训职责占内部培训讲师年度绩效考评比重的5%，无法承担培训职责者，扣除相应比例的绩效考评分数。
内部讲师的
奖励
1）内部讲师每组织进行一次培训课程，公司将按照培训课时支付其培训费，每课时为60分钟，培训费为25元/课时。
2）每次培训后，人事部组织参训人员对培训效果和培训师进行匿名考评打分，年度累积得分较高者，次年培训课时费进行酌量增加，每年课时费增加5-10元/课时不等。
3）公司定期组织内部评测，收集员工对于内部培训课程和内部讲师的评价和需求，根据评测结果安排培训内容，内部评测每季度（或每半年）举行一次。
内部讲师被评分最高，或讲师的课程被选最多者，公司将给予物质奖励，奖励金额200-500元/次不等。
附件X《内部讲师授课水平评测表》
5.1.4相关表单
1）内部讲师申报表
内部讲师申报表（此表格一并放在后面，所有表格附件都一起放在后面）
姓名
职务
所属部门
入职日期
学历
专业
工作经历与经验
爱好及特长
曾何时何地参加过何种培训
推荐人意见
签名/日期：
部门经理意见
签名/日期：
培训管理委员会意见
签名/日期：
5.2内部讲师的训练
5.2.1目的
帮助内部讲师掌握专业训练方法，提升内部讲师的授课水平；提升内部讲师的工作积极性，促使其充分传授自己的知识与经验，让更多学员授益。
5.2.2职责
人力资源部
编制内部讲师训练计划、内部讲师激励费用预算，组织相关训练活动与交流活动，安排内部讲师参加。
培训管理委员会
审核以上计划，监督上述计划的实施，对内部讲师的训练和激励提供指导性意见和建议。
5.2.3内容
编制计划
人力资源部每年在编制培训费用预算时，对内部讲师训练和激励的费用计划实行单列，以便控制和检验效果。
训练方式
包括内部训练、外部训练、内部讲师经验交流会等。
训练内容
1）表达技能训练：
介绍语言表达与非语言的运用技巧。
2）教材设计与开发：
介绍教材设计与开发方法、选题技巧、素材的搜集与取舍方法等。
3）培训方法的应用：
介绍讲授、分组讨论、角色扮演、问答、个案研究、体验活动等。
4）培训方法及优缺点。
5）培训案例的引用：
介绍培训案例的选择与分析方法等。
5.2.4相关表单
1）年度培训费用预算表（一并放在后面）
年度培训费用预算表（删除此表，不实用。
一般都用用Excel，具体内容要比这复杂些）
年度：
项目名称
计算方法
用途
所需费用
预计用款时间
合计（人民币）
大写：
制表：
审核：
批准：
5.3外部培训资源的甄选
5.3.1职责
人力资源部
寻找合适、可信的外部培训机构和讲师，建立外部培训机构和讲师数据库。
各部门
提出培训需求要点和需求时段、需求人数。
5.3.2内容
课程需求
公司各部门有相关课程需求、无合适的内部讲师能够完成相关授课任务的，选择外部专业培训机构来满足培训需求。
外训方式
1）公开课：
安排学员到培训机构指定的时间和地点参加培训。
适合参训人数在10人以下、知识性较强、可跨行业广泛适用的课程。
2）外聘内训：
聘请外部培训机构安排讲师，按本公司指定的时间和地点开班培训。
适合参训人数在10人以上，行业性强，技能、技巧、心态类课程。
3）综合计算并比较公开课和外聘内训两种形式的成本，择低执行。
选择标准
1）诚信度高。
外部培训机构属在工商部门正式注册单位，有固定的办公场所；在行业内有较高的诚信度，口碑好，在媒体上正面评价多于负面评价。
2）专业团队。
外部培训机构有专业的咨询人员、课程设计开发人员、专业的讲师团队。
3）完善服务。
外部培训机构在本地区有健全的服务网络，有专业人员从事课前调研、课程改进、课程评估、课后追踪等工作。
4）课程设计。
查看课程设计大纲、可操作性是否能满足本行业、本公司的需求，课程将达到的目标是否能解决本公司遇到的问题。
5）性价比高。
外部培训机构课程有较高的性价比，真实可信，不搞价格欺诈，属于公司可接受的价格范围。
选择程序
对拟选择合作的机构和讲师进行审查，审查内容包括：
1）审查其真实性。
审查外部培训机构是否属正规注册单位，基本情况与其介绍是否一致。
2）进行背景调查。
根据其介绍，调查相关客户对其评价，了解其优缺点。
3）对比课程性价比。
对比同行业其它机构的性价比，选择性价比较高的课程。
4）体验培训服务。
在情况允许时，安排人员旁听其内训或参加公开课，体验其培训服务质量及专业化程度，讲师的授课水平、知识面和风格等。
5）每年年末跟踪随访公司参加课程的员工的反馈效果，效果差的培训机构，从我公司服务名单中删除
建立数据库
根据以上审查和学员反馈结果，建立培训机构和讲师“白名单”与“黑名单”（设计表格），作为今后选择外部培训资源的重要参考依据。
6.课程体系
6
6.1培训需求分析
6.1.1目的
准确把握员工的实际需求，提高培训课程的针对性与适用性。
6.1.2定义
静态需求：
指根据处于相对静止状态下的岗位进行的培训需求分析。
动态需求：
指根据处于频繁变动状态下的人员进行的培训需求分析。
6.1.3职责
各部门
负责本部门岗位及人员的培训需求分析。
人力资源部
对各部门实施培训，使其熟练掌握培训需求分析方法。
负责结合公司实际情况进行培训需求分析，针对分析结果，生成培训需求分析报告，提交培训管理委员会审议。
6.1.4内容
人员分析
1）岗位分类：
结合公司岗位设置，将名称和职责相同或相近的岗位分为一组。
公司岗位管理的原则是因岗设人，课程体系的设计原则是依据岗位需求，和人员素质结构，设计岗位培训需求，进行人员素质情况分析。
充分平衡现有人员素质结构和岗位提升需求之间的关系，增加员工和岗位之间的匹配度，完善岗位技能和员工个人发展规划。
2）应知应会：
结合岗位说明书，分类列出以上岗位应知应会的内容，包括知识类、技术类等，填写《人员分析表》。
3）静态需求：
根据以上应知应会内容，找出对应的课程，即岗位应接受的培训课程。
对该岗位要求所需达到的水平进行评分。
如：
极好（5分）、较好（4分）、一般（3分）、较差（2分）、极差（1分）。
4）动态需求：
找出目前在以上岗位上的员工姓名，以及该员工所要接触的人员、工具和设备等，对员工在实际工作中的表现水平进行评分。
如：
极好（5分）、较好（4分）、一般（3分）、较差（2分）、极差（1分）。
同一岗位出现多个人员的，因人而异分别进行动态需求分析。
5）需求选择：
以上岗位要求所需达到的水平与员工实际水平之差，即该员工当前的培训需求。
对以上分数差额为1分者可列为一般培训需求，大于1分列为重点培训需求。
组织分析
对公司目标进行分析，列出公司下一期的主要战略目标和目标分解活动及工作重点方向，以及实现这些目标、开展这些活动所需的培训课程及培训对象，填写《组织分析表》。
任务分析
对各部门当前面临的任务进行分析，列出部门下一期的主要任务，依据部门在前期完成任务过程中内部和外部人员的评价，绩效考核存在的主要不足与评价，填写《任务分析表》。
6.1.5相关表单
1）人员分析表
2）组织分析表
3）任务分析表
人员分析表
部门：
编制：
确认：
日期：
年月日
岗位
名称
应知应会
（知识/技能等）
岗位要求水平
现有人员实际水平
培训需求人次
极高
较高
一般
较低
极低
姓名、分数
姓名、分数
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1
组织分析表
年度：
公司目标
主要活动及措施
所需培训课程
培训对象
说明：
此表由公司高层管理者填写。
任务分析表
年度：
部门：
下期主要任务
绩效考核评价
客户评价
所需培训课程
培训对象
说明：
此表由部门负责人填写。
6.2常用课程分类参考
经营战略管理系列
A001企业经营战略与规划
A002全脑思维训练营
A003如何以顾客为中心
A004高效能人士的七个习惯
A005开发企业的核心竞争能力
A00621世纪组织领导哲学——第五项修炼
A007运作流程的重组与优化
A008组织架构设计
A009变革管理与危机管理
A010现代企业规范化管理
A011企业文化系统建设
A012愿景式领导
A013情境领导
职业经理人十项技能训练
B001绩效管理
B002有效授权
B003冲突管理
B004有效沟通
B005高效团队
B006激励艺术
B007目标管理
B008教练技巧
B009时间管理
B010压力管理
人力资源管理系列
C001人力资源管理职能在企业中的演变
C002知识经济时代的人力资源管理
C003国际化人力资源管理的角色定位与走向
C004人力资源战略规划
C005职位评估与工作分析
C006关键人才的选﹑育﹑用﹑留﹑评
C007招聘与面试技巧
C008人才测评在人力资源管理中的运用
C009培训需求分析方法
C010企业内部讲师培训（初﹑中﹑高级）
C011培训组织与策划
C012如何根据培训文化建立培训体系
C013年度培训计划制定与执行
C014培训考核与绩效评估
C015培训游戏的灵活运用
C016员工职业生涯发展与规划
C017系统薪酬设计
C018绩效考核
C019心理学在人力资源管理中的应用
C020劳资关系管理
研发管理系列
D001技术档案管理
D002研发预算管理
D003产品设计管理
D004产品开发流程管理
D005技术移转与技术采购
D006产品开发可靠性管理
D007设计审查
D008研发创新管理
D009ID（INDUSTRYDESIGN）管理
D010FMEA&FTA
D011QAT/DVT管理
D012产品设计与制造
D013专利管理
D014图面管理
D015设备管理
D016实验室管理
D017标准化管理
D018研发信息管理
D019研发组态管理
D020如何成为成功工程师
市场营销系列
E001竞争对手分析与市场预测
E002营销战略策划
E003品牌策划与营销传播整合
E004企业区域市场开拓方略
E005广告与促销活动策划
E006营销网络规范化管理
E007管理和控制分销渠道
E008销售团队建设
E009客户关系管理（CRM）
E010职业销售人员能力训练
E011区域经营与区域管理
E012消费者心理分析与应用
E013销售员的销售技巧（初级﹑中级﹑高级）
E014业务员的销售计划与自我管理
E015商品陈列策划
E016市场调研方法与实务
E017销售中的听与说的艺术
E018电话行销技巧
E019商业谈判与议价技巧
E020客户服务体系设计
E021服务心理和服务创新
生产管理系列
F0016S管理
F002日常管理的导入与落实
F003现场改善技巧
F004现场工作排程与排序
F005现场管理干部训练
F006产能需求规划实务
F007及时生产
F008精益生产
F009客户订单交期与生产排程
F010多品种少批量生产管理
F011全员生产性保全
F012设备保养与管理
F013制程改善与规划
F014工厂布置与物料搬运
F015限制管理在制造业的应用
F016工厂运筹管理
F017如何落实提案改善活动
F018管理图表制作与活用
供应链管理系列
G001MRPII制造资源规划
G002ERP企业资源规划
G003SCM供应链管理
G004运筹管理与物料﹑采购﹑仓储﹑配销资讯系统
G005BOM制造资料与用料表
G006PAC生产作业排程
G007物料计划与控制实务
G008物料管理系统与制度
G009产品资料管理与工程变更
G010库存管理
G011仓储运输管理
G012存货管理与缩短运转周期
G013采购策略规划
G014采购与供应人员基础训练
G015采购管理实务
G016采购成本分析与议价技巧
G017供应商评估与管理
G018境外采购管理
G019电子化采购
G020配送中心建设
财务管理系列
H001财务管理及控制实务
H002成本分析与决策
H003年度经营计划与财务预算
H004如何建立符合成本管理的成本会计制度
H005项目预算
H006如何改善财务流程﹑提升企业营运绩效
H007如何制定公司财务决策
H008国际合理避税的管理
H009利润中心运作实务与绩效衡量
H010企业投资规划与风险评估
H011企业投资项目规划
H012贸易纠纷之分析与预防对策
H013信托之财产与税务规划
H014内部稽核与内部控制实务
H015应收帐款的有效管理
H016如何建立企业内控稽核制度的方法
H017管理层的财务管理
H018非财务经理的财务管理
H019非财务人员沙盘推演
品质管理系列
I001全面品质管理（TQM）
I002六西格玛
I003QCC（QUALITYCONTROLCIRCLE）
I004ISO9000系列
I005品质成本管
升级会员 