国际人力资源管理.docx
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国际人力资源管理
名词解释
1、母国：
总公司的所在国家。
2、东道国：
是指在海外建立子公司或分公司的国家 。
3、第三国：
指除了母公司和东道国以外的他国。
4、母国员工：
是指属于总公司所在地国家工作的员工。
5、东道国员工：
指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。
6、第三国员工：
指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。
7、外派人员：
是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。
8、本国中心模式：
即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。
9、多中心模式：
即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。
10、全球中心模式：
即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最
合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。
11、混合中心模式：
即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。
12.文化：
从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。
包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。
文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。
13,文化冲击：
不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。
文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。
14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。
15.跨文化沟通：
通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。
因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。
所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：
即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。
16.跨文化管理：
跨文化管理又称为“交叉文化管理（CrossCulturalManagement）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。
17.跨文化融合：
指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。
18.跨国公司结构：
是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。
19.全球化：
是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多元概念。
20.本土化：
是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。
21.全球领导者：
必定是国际管理者，但国际管理者却未必是全球领导者，当国际管理者能做正确的事，具有某种程度的影响力时，也就是扮演领导者的角色。
22.变革型领导：
国际环境变化无常，全球管理者需要有领导变革的能力，其扮演的角色涵盖：
（1）理念传教士：
创立公司理念，调整公司视野
（2）建筑设计师：
重点规划未来，设计正确方向
（3）乐团指挥家：
激发下属热情，明确授予职权
（4）政治鼓舞家:
善于提出倡议，精于建立联盟
（5）未来预言家：
具有思维灵感，富于创新意念
23.情景式领导：
全球领导者知道在什么样的情境下，应该扮演什么样的角色、用什么样的方式来领导。
文化差异是他们考虑有效领导的第一要素，有效地全球领导者能依据不同国家与文化特征，形成自己独特的风格
24.职能管理者：
具备审视全球的专业知识，传播最前沿的知识与最好的实践经验，并捍卫跨国应用的创新知识
25.外派失败:
很多未能外派期满就回国的外派人员给公司造成额外损失，大部分外派失败起因于当初未能建立一套合乎科学有效的选拔机制系统。
26.母国中心型:
母国中心型组织控制模式是母公司对海外子公司的管理采用集权式的计划与控制，将经营决策权、生产权、人事权、销售权及资源调配权等，高度集中于跨国公司母公司。
27.多元中心型:
多元中心型的管理模式采用分权式计划与控制，经营决策权相对分散。
海外于公司可根据当地经营的实际情况，制定一套符合现状的评估与控制标准。
母公司允许子公司根据自己所在目的具体情况确立经营目标与长期发展战略，公司各分支机构信息沟通较多。
28.区域中心型:
采用区域中心型是由地区中心总部向母公司负责，而在区域内的子公司必须向地区总部负责，由地区总部以地区对全球市场进行管理。
29.全球中心型:
此模式是指母公司对子公司采用分权计划与集权控制，其主要特色在于重大决策权掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内制订具体的实施计划、调配资源，也可根据需要来被母公司授权，自行决定目标、战略实施、控制标准等。
30.国际驱动力;外派人员对于工作的认识及使命感与重要性，旦对国外文化感兴趣，可以形成强有力的内在驱动力，促使其成为有效的管理者。
接受海外派遣的动机，除了，富有冒险与追求创业精神的内在动内外，其他外在动因还包括提列或改善个人经济状况的机会。
31.人才本土化：
不仅仅是外籍外派人员人数的减少，其本质是调整公司的人才组合，使公司人才能发挥当地优势，以便能适应当地经营环境满足市场需求
32.跨文化训练;跨文化训练的目的在于创造文化差异的认知，了解影响行为的文化因素，发展跨国际文化调试的技能，及促进不同文化的融合。
其可帮助员工发展出对文化的敏锐度，提高对文化差异的认知能力，也可提升不同组织文化的融合
33.行前训练:
由于外派人员大多没有派驻至东道国的经验，故外派前的教育训练着重在工作技能的提升与外来对当地文化与环境的适应
文化调整对于已离开一段时间且适应当地生活的外派人员而言，回到自己的母国反而会有些陌生。
此时，公司可就其归国所需的新工作能力进行培训，协调他了解目前公司的情况，以及对于母公司文化进行培训与说明
34.归国后训练:
主要提供给刚回人的外派人员有关公司的最新的发展消息。
同时这些人员也会被要求，必须针对曾工作过的海外子公司与该区域环境提交正式报告。
这些报告将来可作为外派人员的守则，并作为其他跨文化训练课程的教材。
35.文化翻译:
文化翻译即是翻译中要把不同的文化意识译出来，分析译作和原作之间产生的差异的社会文化因素。
多对比对比一些原著和译著的翻译区别。
36.归国面谈:
在外派人员归国后，进行绩效面谈。
37.跨文化培训：
对外派人员进行的对东道国文化的学习和培训
38.文化差异：
指人类不同的社区——广泛地说,是指世界上不同的地区——的文化差别
39.文化冲突：
指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态
40.文化偏见：
母国人员因为过去错误经验的影响认为母国文化总是优于当地文化，进而藐视当地的人、事、物。
41.蜜月期：
外派人员刚进入东道国时对异国的文化和生活的憧憬与好奇，即使遇到不和谐的情况也会积极面对。
42.文化敏感度：
人激发自身理解、欣赏并且接受文化差异的主观意愿
43.国际薪酬:
是指作为外派人员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利
44.艰辛程度:
作为一个外派人员在工作和生活中可能遇到的天然环境，政治社会，物质条件，教育娱乐等各方面的因素的影响
问题讨论：
1、国际人力资源管理是否有必要脱离传统的人力资源管理？
两者的关系如何？
没有必要，因为虽然国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，但是国际人力资源管理面对的是不同国家，以及管理不同员工的类型，而人力资源管理在企业面对不同东道国的情况时，人力资源的各项工作仍需进行。
两者的关系是相辅相成的，共同达到跨国公司人力资源的目标。
2、简述国际人力资源管理在跨国经营中的重要性。
〔1〕国际人力资源是跨国公司网络的基础。
〔2〕国际人力资源是跨国化进程的基础。
〔3〕国际人力资源是跨越国界知识传递的基础。
〔4〕国际人力资源是全球市场竞争下，跨国公司运营获得优势的核心。
〔5〕国际人力资源让企业更加有效，合理的调度各地的人力资源，提供合适的人员，实现企业全球布局的策略。
3、国际人力资源管理与人力资源管理有何差异？
〔1〕国际人力资源管理比人力资源管理要广泛。
国际人力资源的视野在于全球，面对的问题也相对比较复杂。
〔2〕国际人力资源必须克服在海外环境管理人力资源的困难，以及在国际运营上实行更有效的人力资源策略。
〔3〕国际人力资源管理更关心员工的个人生活。
〔4〕更多的风险暴露。
〔5〕更多的外在影响，包括政治体制，经济状况，以及企业的运营方式。
4、国际人力资源管理面对的对象有哪些？
〔1〕东道国国民〔2〕母国国民〔3〕第三国国民
5、简述国际人力资源管理的一般模式，并说明每种模式下的优缺点。
国际人力资源管理一般模式，包括：
1、本国中心模式：
即管理人员母国化策略，
也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。
优点：
〔1〕母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标，政策和经营。
〔2〕母国外派人员有较强的技术和管理能力。
〔3〕母国外派人员能与母公司保持有效的沟通和联系。
〔4〕母公司容易控制海外子公司的经营。
缺点：
〔1〕母国外派公司难以适应东道国语言以及社会经济，政治和法律环境。
〔2〕选拔，培训与维持外派人员的费用较高。
〔3〕会受到东道国政府的压力。
〔4〕 母国外派人员在东道国完全采用母国的管理方式，极易引起文化偏见和冲突。
〔5〕有些外派人员的家人无法随行或家人无法适应当地的生活，从而使家庭产生关系的调整问题。
2、多中心模式：
即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。
优点：
〔1〕大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本，公司无投入昂贵的费用进行语言培训。
〔2〕当地人比较熟悉东道国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯例。
〔3〕当地人的薪酬福利等费用相对较低。
〔4〕为当地人提供晋升的可能性，从此可增强他们的责任感，且可能使其表现比母公司派来的人员更好。
〔5〕对东道国政府本土化的需要做出了有效的响应。
缺点：
〔1〕当地经理人可能不了解母公司的经营模式，无法有效的控制子公司的运作。
〔2〕当地经理人与母公司的沟通交流容易产生障碍。
〔3〕母公司可能因此失去培养跨国经营人才的机会。
3、全球中心模式：
即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。
优点：
〔1〕跨国公司可以在全球范围内，合理的利用自然资源，财政资源及技术，甚至是人力资源。
〔2〕第三国国民通常比较有丰富国际商务经验，所需费用相对母国人员比较低。
〔3〕第三国国民比较熟悉东道国的社会文化，经济，政治背景，可以弥补母国人员的不足。
〔4〕培养了一批国际管理人员队伍，创造出强大而统一的公司文化与非正式管理系统。
〔5〕较其他模式更具有派驻多个国家的经验，提升企业通过国际人力资源管理来创造价值的能力。
〔6〕减轻文化短视，提高对当地市场的反应能力。
〔7〕对于知识密集型产业，可以让员工从不同的角度看问题，推动思维的创新。
缺点：
〔1〕东道国对于经理人的国籍太过于敏感，有可能会因此拒绝其入境。
〔2〕需要在全球地理范围内分散招聘，加上语言文化培训和家属的流动，花费比较大。
〔3〕管理人员国际化会造成母公司在人力资源管理上较高的集中控制，对子公司经理用人方面限制较多，因此实施时间比较长。
〔4〕绝大多数国家都会要求雇佣国外公民的公司必须提供复杂的书面资料，
〔7〕愿意承受较大的风险。
〔8〕具有较为宽广的包容心。
且资料的准备需要花费许多的时间和金钱，有可能根本没有帮助。
〔5〕获得跨国公司丰厚薪酬和职权，可能会在公司内部引起同仁的不满和怨恨。
4、混合中心模式：
即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。
优点：
弥补了以上三种模式的不足，更为有效的解决跨国公司国际经营过程中遇到的问题。
缺点：
此模式需要较为专业的跨国公司，协调使用，才能发挥它极大的作用。
6、试说明国际人力资源管理者所扮演的角色，与所需要的能力。
〔1〕要有超强的恒心和毅力来处理繁杂的业务。
〔2〕对多元文化认知的能力。
〔3〕语言的能力，便于与员工更好的交流沟通。
〔4〕处理不同国家与族群文化冲突的能力，便于维护工作良好氛围。
〔5〕有国际观的国际性视野，来处理公司全球人力资源的布局与工作。
〔6〕面对来自外界不同压力的能力。
7、文化组成的因素有哪些？
答：
（1）具体只是要素，包括：
物质文化、语言与沟通、宗教信仰、教育和审美观。
（2）另外性知识要素，包括：
对于工作和成就的态度、对于未来的态度、对于权威的态度、态度价值观
8、文化差异在管理上的含义有哪些？
答：
（1）权力取向，指人们在体力和智力上与生俱来的差异产生了在财富与权力上的差别。
在以权力取向为主的国家，希望员工能够顺从领导者或公司的安排，且倾向认为人们不喜欢工作。
在以权力容忍的国家，认为人们爱好工作，所以管理者无需监督员工自然会把工作做好。
（2）不确定取向，指人们对于不确定或不明朗情况的容忍程度，一般可分为不确定性规避和不确定性接受。
在不确定性接受的社会里，不确定性会带来刺激而使人们在新的机会里成长，故人们勇于冒险，并能容忍与自己不同的行为与意见。
在不确定性规避的国家里，人们倾向寻求安全感，并避免竞争。
（3）社会取向，是社会成员倾向个人主义或集体主义的重要理念。
（4）目标取向，指人们被鼓励朝向不同目标努力的方式。
目标取向分为社会文化的男性倾向和女性倾向。
（5）时间取向说明了不同文化对长期利益或短期利益的不同权衡。
人们倾向奉献、努力和节俭。
4、跨文化沟通策略有哪些？
答：
（1）实地文化适应
（2）跨文化培训（3）建立开放的双向沟通渠道
5、跨文化管理策略有哪些？
答：
主要有凌越、折中和融合。
凌越即组织用一种文化凌驾于其他文化之上。
折中即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。
融合即不同文化间在承让、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种相互融合的、全新的组织文化。
跨国公司的发展可分为哪四个阶段？
国内阶段多国阶段跨国阶段全球阶段
请说明跨国公司的组织设计有哪几种，并说明其犹缺点有哪些？
1全球产品结构
优点：
（1）可根据不同市场需求，应用不同技术进行产品调整以响应省地。
（2）可根据不问产品周期，适当安排不同产品在不同国家销售，以提供适合不同国家地区的产品。
（3）由于生产与营销处于同一条指挥链上，使各分公司能某个于自己的市场，针对市场变化作出快速反应。
（4）内于经理人拥有广泛的产品知识，易于掌握并结合新知识与产品，且能更快速且弹性地进行技术变革（5）此结构设计会迫使经理人以全球角度思考问题动全球中心的公司经营理念。
缺点：
（1）由于每个产品群都有自己的职能部门，组织重复设置资源的浪费
（2）可能形成同一地区分公司隶属于不同产品部门而缺乏沟通渠道，以致使失向一家公司的协同效应。
（3）每个不同分公司对公司有限的资源相互竞争，若总公司不能有效协调不同分公司间的利益与市场分配，有可能伎公司的整体利捕语香损失。
2全球地区结构
优点：
（1）各地区的管理者熟悉当地市场，了解当地文化与商业实际执行的问题，因此，他们容易制定适合且迅速反映当地消费者需求的产佩。
（2）在管理过程中，能降低文化冲突风险（3）能减少总公司与分公司之间在管理、控制面协调的困难。
缺点：
（1）由于每个地区部门都有自己的产品部fj，组织重复设置，易形成资源的浪费。
（2）形成以地区为中心的管理模式，忽略总公司全球策略目标与地区间的经济协作。
3全球职能结构：
优点:
（1）减少因人员局部门重叠而形成的资源浪费情况。
（2）各职能部门内的专业知识容易积累与转移。
（3）经理人对于各职能部门的作业可维持高度集中的控制权。
缺点:
（1）容易形成部门内次文化，产生营销与生产间协调的困难。
（2）此种经营管理模式集中化程度高，下属分公司自主权有限公司的决策主要由最高主管（内总经理或CE0负责）。
（3）缺乏灵活的应变能力，容易丧失市场商机。
4全球矩阵结构
优点:
（1）便跨国公司能够在全球范围内进行有效的资源配置，并对地区市场上的竞争作出最快速的反应。
（2）地区管理者与职能管理者之间建立良好的沟通管道，保障准确的信息沟通。
缺点:
（1）当地区管理者与职能管理者都具有控制资源的倾向时容易产生冲突。
（2）由于全球短阵结构强调弹性，公司因而常需增加额外的管理人员，以致必须付出巨大的管理成本。
（3）全球矩阵结构使公司原来的管理模式被打乱，而使得管理系统变得较为脆弱。
5全球混合结构：
优点：
（1）依据跨国公司不同的需要来建立组织，形式上较为弹性自由。
（2）可根据外部环境与业务活动的变化实时进行调整。
缺点:
（1）组织结构弹性较大，易造成管理上的混乱。
（2）所设备分部之间部门性质差异大，不利于合作与协调，
三全球组织设计的原则是什么？
（1）协调依赖相生原则
（2）全球化与本土化的平衡原则（3）文化相应性原则（4）扁平化原则（5）全球资源运筹原则（6）信息流原则
问题讨论：
2、国际管理者的能力有哪些（P146）
（1）全球化的视野与知识
（2）引导变革技能（3）管理多元化技能（4）学习与推广新技术的技能（5）团队合作技能（6）弹性组织设计与运作技能（7）沟通与人力交往能力
3、管理者需要扮演的角色（p150）
（1）国际瞭望者
（2）文化学习者（3）冲突沟通者（4）变革领导者（5）风险承担者
6、外人人员的派遣类型（P160）
（1）任期合同型
（2）长期驻地型（3）终身职业型
7.外派人员的角色如何？
以及他们的挑战？
（P163）
（1）角色：
跨文化沟通者、拾荒者、公司文化的传教士、本土化执行者、当地知识传递者
（2）挑战：
运用时差提升速度、网络作业打破时空限制、多元文化的冲击与学习
人才本土化的发展趋势、第三国人才的引进
1、外派人员的选拔渠道有哪几种?
其优点有哪些？
答:
在选拔海外子公司的外派人员时有以下三个渠道，从国内，从东道国，从第三国来招募人才。
（1）国内选拔外派人员优点：
可以在子公司成立初期确保子公司符合母公司的目标与政策，有利于公司机密的维护与保存，组织可加强控制与方便协调，培养有潜力的母国管理人才，适合于母公司具有优势的技能与经验。
（2）东道国选拔外派人员优点：
免除语言和其他方面的障碍，减少招聘成本，也不需要工作许可证，由于东道国人员工作期间长，增加了管理的连续性，符合当地政府的期望，激励东道国人员工作的士气，避免国家主义对立。
（3）第三国选拔外派人员优点：
工资与福利要求比母国人员低，第三国人员比母国人员更了解东道国环境，较具国际视野。
选拔外派人员的关键成功因素有哪些？
答：
1.专业技术与管理能力2.交际能力3.国际驱动力4.家庭状况5.语言能力
选拔外派人员应考虑哪些工作因素与非工作因素？
（1）工作因素：
专业管理能力、文化的敏感性与适应能力、独立性与稳定性、国际驱动力。
（2）非工作因素：
外派人员的双薪家庭问题、性别、亲属照顾、子女教育、当地资源。
人才本土化的目的：
（P197）
（1）降低经营成本
（2）发挥本土化优势（3）提高组织人气（4）吸引当地优秀人才
（5）减少沟通障碍（6）加快海外网点的布建与进程
1、试从国际国际人力资源管理战略选择的角度，论述人才本土化的运用与时机（P199
随着商务环境全球化的发展，人力资源管理成为公司建立核心能力的稀缺资源，而且相对于财务资本，人力资源是持久竞争力的来源。
因此，公司在跨国经营中，需要国际人力资源战略与公司战略相互连接，以获取全球经营的持久竞争优势。
而人才本土化的国际人力资源战略的实施，也需配合跨国公司本身的公司战略，根据公司整体战略来发展，并以此建立公司的核心能力。
跨国公司在跨国经营时，需面对不同国际背景的客户与员工，这对跨国公司而言是一种挑战，也必然面对多元文化管理的问题，但相对而言也是一种转机——利用多元文化创建公司跨国经营的优势，而这需要公司建立起一套有效的国际人力资源战略。
以人才本土化或多元化作为国际人力资源战略，皆必须配合公司战略以建立公司内部的核心能力。
因此无论是怎样的国际人力资源战略——人才本土化或多元化，都必须跟随跨国公司战略来拟定，并打造组织的核心能力以支持公司经营战略的达成
2、促进人才本土化考虑的因素（P201）
（1）环境因素
（2）组织因素（3）职位因素（4）人选因素
国际人力资源发展战略有哪些？
请依次说明。
答：
1.母国中心战略。
其优点是母公司不需在当地寻找合格的主管人员，也较能掌握当地子公司的动向，且无需提供太多的培训。
缺点是因限制当地员工的发展，而使他们对母公司较不认同。
2.区域或多中心的IHRD战略。
区域中心的IHRD战略是以区域为统一管理的范围，而多中心的IHRD战略是以单一国家或地区为统一管理的范围，两者的IHRD战略差异不大，都是强调应依国别再文化及机制上的差异而调整HRD。
不同的是，多中心仍是依单一国籍而调整IHRD战略，而区域中心则是依地区性而调整。
3.全球中心的IHRD战略。
全球中心的公司没有国籍上的差别待遇，管理者必须同时管理公司内部与外部文化。
公司内部有来自不同文化背景的员工，在外部也要面对许多不同文化背景的客户和供应商。
而IHRD政策上公司会指派最好的外派人员，在世界各地雇佣及遵选最优秀的人才，他们能适应不同的文化，并且精通两至三国语言。
2、请说明国际人才的人力资源发展模式。
P221
答：
首先，应该确认外派人员可能会遭遇的问题，然后，将这些问题加以整理来确定发展目标，以及这些目标要发展到什么程度。
当目标与大成的程度确定后，就可配合不同阶段选择适合的发展方法。
外派人员训练之后，观察其中间可能产生的结果，包括有关东道国文化、政治、经济、公司、法律和社会等方面的知识；了解在国际化过程中各团体感兴趣的需求与期望；了解在东道国可能发生家庭关系的问题等。
通过这些反馈对外派人员的发展模式进行修改和调整，以使这些问题在未来的派遣工作中及早被解决，并且能作为一种机制反映外派人员的工作需要，以使外派人员的工作绩效能达成预期的目标。
4、外派人员的教育训练可分为那些阶段？
分别可以安排那些适合的课程于培训？
（1）外派前的教育训练课程。
可以安排的有国际沟通训练，国际管理课程，国际公司课程，外派任务专业训练，外派人员随行家属的引导训练，实地训练，跨文化训练和压力管理课程。
（2）外派时的教育训练课程。
可以安排的有生活信息提供，职前引导，师徒制，聘前文化顾问进行指导和训练和自我训练。
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