精益生产管理培训教材.docx
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精益生产管理培训教材
精益生产管理
目录：
¶什么是精益生产
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
生产发展历程：
单件生产大量生产
精益生产
敏捷生产
•设备简单
•人员技能全面
•产品个性化
•生产组织简单
•产品价格高。
实现了零件的互换性，缩短了加工周期
•设备大，难组合
•人员技能专一
•产品品种少
•生产按工序组织
•产品价格低。
•设备小而专，易组合
•人员技能全面
•产品品种多
•生产按产品组织
•产品价格低
•提倡消除浪费，不断改进，员工参与
•需求驱动
•改善整个价值链
•节点上连着精益工厂
20年代初，斯隆出任通用公司总裁，推行大量生产。
二次大战后，日本丰田汽车总裁丰田英二、大野耐一参观美国超市后受到启发，实行生产拉动，逐步推行精益生产。
“精益”（lean）的概念
精益（lean）：
形容词
无肉的或少肉的；少脂肪或无脂肪的
——消除一切浪费
精益生产（LeanProduction）指的是：
•从客户的角度来看待产品（服务）的价值——客户驱动
•不间断地进行这些活动——流动
•只生产客户所需要的——拉动
•
追求完美——连续改善
德尔福公司精益生产介绍
•2004年美国《财富》杂志世界500强企业排名第160位,年收入161亿美元。
•全球最大的汽车系统和零部件生产制造商，在全球拥有176家全资工厂。
•1999年，从全球最大的汽车制造厂商“美国通用汽车公司”独立出来。
•拥有最先进的生产管理理念和管理工具，率先将“精益生产”引入中国。
•公司经营理念：
追求卓越。
通过精益生产可以实现：
•生产时间减少90%
•库存减少90%
•到达客户手中的缺陷减少50%
•废品率降低50%
•与工作有关的伤害降低50%
最好的工厂：
•按时交货98%
•交付周期时间10天
•缩短交付周期时间（5年）56%
•库存减少（5年）35%
基本理念
车间管理
现场
管理
运行有供应链
效性管理
核心：
班组建设
目录：
¶什么是精益生产
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
内容：
•消除浪费
•需求拉动
•不断改进，追求完美
•全员参与
•管理延伸到供应商
核心：
班组建设
¶什么是精益生产（LeanProduction）
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
-
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
什么是浪费——不增值的一切活动
-企业中浪费的7种表现形式：
•库存
•动作
•
等待
•返修
•过量生产
•物料搬动培养能识别浪费的火眼金睛
•工艺流程不合理
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
库存的浪费
定义：
任何超过需求的产品供应特征：
-物流呆滞
-
存储区域
-
工序间的存货改进：
-建立工序间的流动
-小型单元/直接交货
动作的浪费
定义：
任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作
特征：
-走动，过度的弯腰、转身动作
-找工具，忙乱
-物料、设备太远
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
过度的伸臂
改进：
-进行人机工程学研究
-建立动作标准化
-做好5S
-
改进场地布局
过度的弯腰
等待的浪费
定义：
当两个关联要素间未能完全同步时，所产生的空闲时间
特征：
-
人等机
-机等人
-人等人
-负荷不均
-故障停机改进：
-进行人员平衡、机器平衡研究
-拉动系统/快速交货
-
做好预防性维护
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
负荷不均
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
过量生产的浪费
定义：
生产多于所需，快于所需特征：
-多余的设备、货架、人力、空间
-长时间工装变换
-预测指导生产
-
班产生产能力不平衡改进：
-以产品为中心的平面布局
-实现快速换型
-小的生产单元/挠性生产单元
-
拉动系统
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
物料搬运的浪费
定义：
不符合精益生产的一切搬运活动特征：
-以工艺为中心的平面布局
-多余的叉车、空间
-过大的工位器具
改进：
库房
-
以产品为中心的平面布局
车间
-
无厂内叉车
-快速交货/优选路径
-小的工位器具
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
返修的浪费
定义：
为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工
特征：
-存在废品、不合格品
-进货检验
-质量检验台改进：
-实现差错预防
-考核第一时间质量
-加强操作培训
-供应商质量保证
-
检验在制造过程中
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
工艺不合理的浪费
定义：
对最终产品或服务不增加价值的工艺流程
特征：
-过大的生产能力/设备
-批量流动
-不必要的精加工改进：
-小型匀称的工作站
-以产品需求定生产能力
-单件流
-
顾客需求研究
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
准备好做清道夫了吗？
-组成小组
-带上相机或摄像机
-到目的地
-找出浪费的形式和证据
-记录所看到的
-拍照或摄像
-在讨论会上研究
-公布改进项目并实施
-进行下一次
成品
根据预测生产/采购
原材料
在制品
供应商
运送
原材料/在制品/成品
传统做法
根据需求生产
精益生产
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
顾客
顾客
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
零件在生产中的时间
日产量=200（2班）
仓库中的零件数
1000
等待的零件数
400
库存
材料搬运的零件数
400
正在检验的零件数
200
返工的零件数
200
生产时间是1.5小时
生产周期时间=2200/200
=11天
增加价值=1.5/（11*16）
=0.85%
增加价值
材料搬运返工
检验
过量生产
测量工具：
-FTQ（PPM）
-故障停机看板
-日生产一览表
-不断改进板
零库存
零事故
零缺陷
零速度损失
零非计划停机
零废品
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
公开的交流
日生产情况一览表
生产线
2
日
3
日
……
未完成原因
改进措施
OSS
机器故障
已更换O形圈-xxx
GEN-IV
M3
改进前照片
未完成计划
已完成计划加班完成计划
不断改进板
5S
安全
质量
设备
改进后照片
3月设备停机时间展板
3月1日
3月2日
3月3日
……
最大允许停机时间
实际总停机时间
OSS
5
√
10
5
FR
√
√
20
0
TB
30
√
20
30
……
总计
35
0
120
35
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
不断改进的重要工具——OSKKK
改进设备
讨论会
（Workshop）
人员：
消除动作浪费
料架：
符合人机工程工装：
实行快换
优化设备布局
Kanzan-machine
Kanzan-machineaddition
标准化
观察
Kanzan-manStandardizati
on
Observation
rearrangeme
nt
全员设备维护
（TPM）
全员质量管理
（TQM）
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
……
全体员工参与管理的项目：
运行有效性、质量管理、安全管理、5S、工艺管理、培训、物流
员工参与形式：
班组建设
消除浪费
需求拉动
不断改进，追求完美
全员参与
管理延伸到供应商
•与供应商结为同盟
•派代表到供应商处监督质量管理
-量具三统一原则：
统一设计，统一加工，统一要求标准
-将厂内进货检验项目降到最低
•提供交换信息的平台
-通过网络连接，实时得知对方库存情况
-供应商按本厂原材料库存情况，及时进行生产并补充本厂的原材料
-本厂监督供应商原材料库存情况，让其保持在安全库存以上，并根据库存信息决定产能放大的量。
“基本理念”小结
消除浪费：
库存，动作，等待，返修，过量生产，物料搬动，工艺流程不合理
需求拉动：
需求驱动生产，降低各环节存货，缩短原材料、产品的滞留时间
不断改进，追求完美：
追求零的极限（零库存，零缺陷…），通过可视化看板（故障停机看板，日生产一览表，不断改进板）将问题暴露，不断改进（OSKKK）
全员参与：
班组参与各项生产管理内容（TPM，TQM）
管理延伸到供应商：
与供应商结为同盟，从根本上保证原材料质量。
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
核心：
班组建设
目录：
¶什么是精益生产
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
目录：
•班组建设（核心）
•现场管理
•车间管理
•质量管理
•工艺管理
核心：
班组建设
¶什么是精益生产（LeanProduction）
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
目的：
参与管理，不断改进
内容：
核心：
班组建设
-班组建设板
¶什么是精益生产（LeanProduction）
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
-班组建设文件档案
-班组交流活动
-不断改进活动
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
-班组建设板
》形式：
白板，转台
管理
质量
安全
5S
》内容：
《全家福》，《考勤表》，《5S任务分布图》，《5S检查表》，
《安全检查表》，《OE》，《Productivity》，《QPR记录》，
《前5项损失时间分析》，《损失时间改进措施表》，《前5项质量问题分析》，
《质量问题改进措施表》
《全家福》
《考勤表》
xx,xxx,xx,xx,xx
姓名
1日
2日
……
xx
√
×
xxx
xxx
《5S任务分布图》
柜子
料架1
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
《5S任务分布图》《5S检查表》
设备3
设备4
设备5
设备6
设备1
设备
2
清洁内容
要求
姓名
1
日
2
日
…
检查人
xx
√
√
√
×
xxx
xxx
xx
xxx
ty
3
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
《OE》《Productivity》
1日
2日
…
计划用时
450
实际用时
480
OE
93%
1日
2日
…
计划产量
1500
实际人时
35.
Productivi
442.
《安全检查表》《QPR记录》
姓名
1
日
2
日
…
xx
√
×
xxx
xxx
QPR内容
时间
解决措施
油嘴混料
2月4日
等决并挑选
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
《前5项损失时间分析》《损失时间改进措施表》
问题
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
损失时间
50
30
8
5
5
问题
解决措施
负责人
改进时间
xxx
xxx
xxx
2月5日
《前5项质量问题分析》《质量问题改进措施表》
问题
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
件数
12
10
8
5
5
问题
解决措施
负责人
改进时间
分析时应问5个为什么
料
机
人
法
环
问题内容
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
《鱼骨刺图分析》
问题分析
解决办法
负责人
解决时
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxx
2月间5日
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
•形式：
大的A4文件夹
设备点检记录
培训单
培训单
•内容：
《设备点检记录》，《BOM》，《工艺变更通知单》，
《工艺流程图》，《生产节拍时间表》，《培训记录》，班组建设板上文件的历史记录（每种表一个文件夹）
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
•形式：
班前会，班后会
•内容：
》公司最新管理思路、管理要求传达
》技术培训
》生产中发现的问题（FTQ超标、出现废品、出现设备故障、出现混料等流程问题、客户报怨）改进讨论
》主管部门（内检组、车间领导、公司领导、其他职能部门）检查出的问题改进讨论
》与工艺、质量部门工程师研究改进流程方法（workshop，月前5项质量问题分析，工艺卡片完善）
班组建设板
班组建设文件档案
班组交流活动
不断改进活动
•动笔操作：
合理化建议
》消除7种浪费
》优化生产流程
》指出管理的漏洞
•动手操作：
改进生产工具
》料架制作、改进
》料车制作、改进
》人员、机床问题易造成的废品的展示板
•应提供的条件：
》培训
》镀塑钢管，管刀，各种接头、螺栓、螺母
“班组建设”小结
班组建设板：
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
包括《全家福》，《考勤表》，《5S任务分布图》等12张表，公布在转台式展板上，以供班组参与管理、实施管理用。
班组建设文件档案：
核心：
班组建设
是班组管理文件的集合，包括班组建设板上文件的历史记录和《设备点检记录》，《BOM》等。
班组交流活动：
班前会，班后会等形式进行各项班组信息沟通，培训，对出现问题的讨论改进。
不断改进活动：
通过持续地进行提合理化建议和改进生产工具等活动，不断提高管理水平和生产力水平，使生产管理更加人性化。
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
目的：
提供一个整洁、有序的生产环境。
内容：
-5S管理
-Andon系统
¶什么是精益生产（LeanProduction）
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
核心：
班组建设
清理
Cleaningup
（SEIRI）
5S管理Andon系统
整理
Organizing
（SEITON）
清洁
Cleaning
（SEISO）
整顿
Standardizing
（SEIKETSU）
素养
SustainorDiscipline
（SHITSUKE）
“物有其位，物在其位”
5S管理
Andon系统
第一步：
Cleaningup清理
红标签
1.物品名称：
2.数量：
3.放置原因：
4.使用频率：
5.负责部门：
6.处理行动：
U丢弃
U移到红标签物品区
U重新修复利用
U其他
责任人：
完成日期：
计划：
际：
实
——消除不需要的物品
•确认什么是需要的
•使用频率有多高
•给不需要的物品贴上红标签
•处理贴上红标签的物品
第二步：
Organizing整理
——划定储存区域
•整理前的清洁
•建立地址系统
》整个工厂以梁、柱为划分依据
》储存区料架以层、列为划分依据
》储存区可建立单独的地址系统
•使工作现场富有色彩
•建立物品存放标识
•工具检具由封闭系统变为开放系统
5S管理
Andon系统
厂区
A
B
C
D
E
F
1
2
B2
3
4
物品标签
物料名称：
xxxx代码：
136345
存放区域：
A3-2-A1-3
最低存储：
30件最高存储：
60件
确定清洁方法
准备清洁工具
5S管理
Andon系统
第三步：
Cleaning清洁
——固化日常清洁工作
TOOLS
确定清洁的对象
（储存区，设施，环境）
建立清洁的标准
划分责任并张贴
建立物品摆放标准参照：
像片
实施清洁
公布检查成绩，并与绩效评定或奖金挂钩
5S管理
Andon系统
第四步：
Standardizing整顿
应放到
备件区
订立检查制度
实施检查，用照片记录下问题
——维护一个永远清洁的现场
不断改善工作环境，改进工作方法
5S管理
Andon系统
第五步：
SustainorDiscipline素养
整理
素养
整理
素养
——按规定和标准操作
清理
•严格工作纪律
清理
•建立并实施合理化建议制度
•鼓舞员工持续改进
清理10
5
素养
整理
0
整顿
清洁
》5S照片展示
》5S标语悬挂
》公开第一阶段评定的雷达图结果
5S管理
生产线、办公室、总经理室显示屏
OSS
GEN
TB
MBAAndon系统
总产量
1500
1500
1500
1500
设备
计划产量
435
435
435
435
实际产量
433
433
433
433
MRAM2M3FR
总产量
1500
1500
1500
1500
生产线控制面板
计划产量
435
435
435
435
实际产量
433
433
433
433
“现场管理”小结
5S管理：
介绍了通过5S的5个步骤：
清理、整理、清洁、整顿、素养，形成一个整洁、有序的生产环境。
Andon系统：
是提高现场问题反映速度，更有力的监控现场生产的有力工具。
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
核心：
班组建设
基本理念
现场
管理
运行有供应链
效性管理
目的：
领导、激励车间员工，保证产品质量，及时交付产品，提高生产效率。
核心：
班组建设
¶什么是精益生产（LeanProduction）
¶精益生产的基本理念
¶生产直接管理
¶生产辅助管理
¶生产考核指标
内容：
-员工奖金考核发放制度
-员工培训制度
-生产计划发布制度
-车间内审制度
员工奖金考核发放制度
员工培训制度
生产计划发布制度
车间内审制度
•小组奖金考核内容：
》生产合格产品数量
》因辅助其他生产小组而带回本组的价值
》因做不断改进活动而加班的工时数
》发放系数的考察项目
•计算方法：
计划发放的奖金金额=
（本组生产合格产品数量×产品的单件奖金系数+辅助其他组生产的产品数量×产品的单件奖金系数-
其他组辅助本组生产的产品数量×产品的单件奖金系数+
4×不断改进加班总工时）×发放系数
员工奖金考核发放制度
员工培训制度
生产计划发布制度
车间内审制度
•考察项目及发放系数：
》生产效率达95%以上
20%
》外部客户抱怨
50%
》内部客户抱怨
15%
》5S检查结果
5%
》安全检查结果
5%
》合理化建议
5%
设备故障，人员迟到，来料不合格，混料，送料不及时……
•发放系数计算方法：
》每月的OE总考核成绩（OE=有效工时/计划工时*100%，低于95%扣15%）
升级会员 