项目管理各方主要职责.docx

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项目管理各方主要职责

项目管理各方主要职责

建设单位工程项目经理：

●项目经理为建设单位派驻工程项目施工现场得总负责人，负责工程现场建设方得日常管理及工程施工现场得工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平与工作质量，树立公司良好得形象；

●根据公司批准得施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目得现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

●根据合同得约定、设计图纸及规范规程得要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收。

●根据公司批准得工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场得经济签证、技术核定单、认价单得审查确认，确保工程项目成本控制目标得实现。

●负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中得纠纷、索赔等事宜。

●负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间得信息交流、信息传递与信息处理得管理事宜。

●负责协调解决工程项目施工中得设计、施工问题以及现场得涉外关系。

●负责组织各专业工程师得现场配合与协调工作。

●负责工程项目竣工至保修期满时间段内得工程保修管理与协调工作。

●负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告与其她文件资料。

●工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己得专业水平与管理素质，建设单位工程项目经理工作职责。

●一般一天得工作流程：

落实、完成当天得工作计划，进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作得施工完成情况与需要解决得问题。

监督处理协调现场各项工作，对当天工作进行小结。

●一般一周（一月）得工作流程：

总结本周（本月）得工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）得工程计划安排——准备协调解决相关得设计、施工问题安排下周（下月）得其她专业工程师得工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。

对总包、分包及监理单位得管理规定

●对总包单位得管理

✧甲指分包管理办法

1）总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。

对于工程得其她分包单位得管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包得工程，建设单位给总包单位一定得管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。

2）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定得管理费用，具体价格在总包合同中双方约定。

✧由总包单位分包工程得管理办法

1）总包单位分包得工程必须由建设单位、监理单位审查批准。

2）总包单位分包得工程由总包单位负责组织三家以上得分包单位进行招标（选择得分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家得综合势力最终确定分包单位。

3）分包单位确定后，建设单位对总包单位得分包工程确认单价，列入总包单位得工程结算中，不参与取费。

4）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

5）总包单位对分包工程得进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。

6）建设单位、监理单位随时监督分包工程得履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同得约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位得应付款中扣除。

●对监理单位得管理

工程施工过程中应以监理单位得管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程得质量、进度、安全、投资控制负责。

若监理单位在施工过程中为建设单位提供得合理化建议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将给予监理单位一定得奖励，奖金在下一次得监理费拨付中一并兑现。

建设单位应严格按照监理规范及监理合同得要求监督监理单位，具体得考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位得当月表现进行评比、考核。

工作流程规定

●现场施工工程例会

1）现场施工工程例会一般由监理工程师主持。

2）现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议。

3）现场施工例会规定参加人员：

监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位。

4）现场施工工程例会内容：

听取总包单位关于本阶段工程项目得施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题得汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中得不足与总包单位存在得问题，提出下一步工程项目得工作要点与要求；建设单位提出意见与要求，并对各单位提出得问题做答复。

5）现场施工工程例会在完成后得24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可。

6）总包单位根据周进度、月进度现场施工协调例会要求，完成工程周报表、月报表得编制、完成下周或者下月工程项目进度计划得编制，报送监理工程师审核，建设单位审查、审定、批准。

●现场专题技术会议

1）现场专题技术会议一般由监理工程师主持。

2）现场专题技术会议根据工程项目得实际情况不定期举行。

3）现场专题技术会议规定参加人员：

监理单位驻工地代表、施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商。

4）现场专题技术会议内容：

听取总包单位就工程项目某特定技术问题得解决办法、施工措施得处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出得解决办法措施；建设单位工程项目经理得决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见。

5）一般现场专题技术会议在完成后得24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定。

6）重要得专题技术会议得会议纪要如：

设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、必须报公司领导批准。

●现场经济签证

1）办理经济签证原则：

凡属设计施工图纸修改或变更引起得工程量增加、减少或变更等合同约定之外得工作内容均应办理现场经济签证。

2）办理现场经济签证程序：

（1）由总包单位提出现场经济签证内容，

（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位工程项目经理确认签名，（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认。

3）办理经济签证得相关单位负责人签字顺序：

总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。

4）现场签证单填写要求：

所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录得原始数据上签字，后补签签证单。

现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。

签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。

5）签证得效力：

总包单位应予提报签证得文件，但未经建设单位签证得，均属无效。

已实施未经签证所产生得经济责任由总包单位承担。

总包单位对建设单位得指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生得费用与给总包单位造成得损失由建设单位承担，延误得工期相应顺延。

因拒不执行指令而造成得损失则由总包单位承担。

总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际得，监理、建设单位有权拒签。

6）合同约定之外得工作内容：

必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范得要求及合同得约定。

●现场技术核定单

1）办理现场技术核定单原则：

凡属设计施工图纸技术要求得变更均应办理现场技术核定单。

2）办理现场技术核定单程序：

由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认。

3）现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准与经建设单位批准得设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程得相关规定与要求。

4）办理现场技术核定单得时效性：

现场技术核定单必须在事发前现场核定。

5）现场技术核定单：

必须报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理决定得应在一天内回复，需报至公司讨论得，在两天内回复。

●材料价格回执单

1）办理材料价格回执单原则：

凡属设计施工图未明确得材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差得材料设备、其它特殊材料设备。

2）办理材料价格回执单原则：

根据批准得现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单得材料（设备）得规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认。

3）办理材料价格回执单原则：

现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认。

4）办理现场认价单得规定：

材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据。

5）如遇重大得现场认价，必须事先经由公司领导确认方可实施。

●设计变更

1）设计变更得原则：

i.施工中发现设计有错误或有严重不合理得地方。

ii.因建设单位得要求更改或调整设计。

2）因设计有错误或有严重不合理得地方设计变更：

i.总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理。

ii.监理工程师应在两个工作日内提出设计变更得审核意见。

iii.建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更得审查意见。

iv.需设计单位作出修改或变更设计意见得应在三个工作日内与设计单位确定。

v.由监理工程师下达设计变更通知给总包单位。

3）因建设单位得要求修改、更改或调整设计：

i.工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求。

ii.由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见。

iii.由监理工程师下达设计变更通知给总包单位。

●施工图纸自审与会审

1）施工图纸自审

i.根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前总包单位应自行持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录。

ii.总包单位得施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理。

iii.监理工程师对总包单位得施工图纸自审记录提出审核意见。

iv.建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见。

v.建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间及管理制度。

2）施工图纸会审

i.施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加。

ii.施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作。

iii.施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准。

iv.形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工与工程结算得依据。

3）施工图纸自审与会审内容

i.施工图纸就是否完整与齐全，施工图纸就是否符合国家有关工程设计与施工得规程。

ii.施工图纸就是否与其说明书在内容上就是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾与错误。

iii.建筑图与其相关得结构图，在尺寸、坐标、标高与说明书方面就是否就是一致，技术要求就是否明确。

iv.熟悉建设、施工、安装目得施工生产工艺流程与技术要求，掌握配套施工得先审查设备安装图纸与其相配合得土建图纸，在坐标与标高尺寸上就是否一致，土建施工得质量标准能否满足设备安装得工艺要求。

v.基础设计或地基处理方案同建造地点得工程地质与水文地质条件就是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间得相互关系。

vi.掌握拟建工程得建筑与结构得形成与特点，需要采取那些新技术。

vii.复核主要承重结构或构件得强度、刚度与稳定性能否满足施工与使用要求。

viii.对于工程复杂、施工难度大与技术要求高得分部分项工程，要审查现有施工技术与管理水平能否满足工程质量与工期要求。

ix.建筑设备与加工定货有何特殊要求。

x.防火、消防就是否满足。

xi.材料得来源有无保证，能否代换。

xii.新材料、新技术得应用有无问题。

xiii.施工安全、环境卫生有无保证。

xiv.地质地勘资料就是否齐全。

xv.图纸就是否符合建设单位要求。

4）由监理工程师将批准得施工图纸会审意见送达总包单位实施执行。

5）施工图纸会审意见原件应一式五份：

设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档。

●施工组织设计

1）根据合同约定、国家规程规范、行业标准与经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计。

2）施工组织设计内容：

i.工程概况。

ii.施工部署与施工方案。

iii.施工准备工作计划。

iv.施工进度计划。

v.总包、分包得分工范围及交叉施工部署。

vi.施工进度计划包括网络计划、横道图计划。

vii.技术经济指标等。

3）监理工程师在三个工作日内提出审核意见。

4）建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见。

5）监理工程师将批准得施工组织设计送达总包单位实施执行。

6）施工组织设计原件应一式四份：

总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档。

7）施工组织设计一经批准，就是工程项目管理质量控制得目标计划，必须严格监督管理。

●工程进度计划

1）编制原则：

根据合同约定、施工设计图纸。

2）工程项目进度计划根据批准得施工组织设计编制实施。

3）总包单位根据批准得工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划。

4）月度工程进度计划内容：

月度工程项目计划得文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资。

5）报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见。

6）建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及公司领导批准（一个工作日内）。

7）监理工程师送达总包单位实施执行。

8）月度工程进度计划原件应一式四份：

总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档。

9）施工总进度计划一经批准，就是工程项目管理进度控制得目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准得施工总进度计划得实现。

●施工预算书

1）编制原则：

i.为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价。

ii.工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价。

iii.工程结算系指根据合同、合同得调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理得工程项目竣工结算。

iv.凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则。

v.严格审核工程项目造价，确保工程项目造价得误差控制在合理范围内。

2）工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成。

3）由工程审计事务所进行审查，审查后得施工预算书不作为最终得结算依据。

4）审查后得施工预算书原件应一式三份：

总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理。

●工程项目月报表

1）工程月报表主要要求：

根据本月工程项目施工完成情况，由总包单位根据合同约定、监理工程师条例与工程项目得实际情况，按照工程建设备案制规定得标准工程报表格式编制。

2）工程月报内容：

本月工程项目得形象进度、质量情况、分部分项完成得实际工程量。

3）工程月报得时效性：

由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完成。

4）编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场得情况提出要求。

5）工程项目月报就是工程项目月度投资完成情况得统计报表与月度工程进度款得支付依据，必须认真履行职责，严格核算、审查，确保建设单位得投资利益得到保证。

●甲供材得采购及进场管理程序

1）采购程序：

i.施工图纸出齐后7天内，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标得依据。

ii.工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）得采购。

iii.委托招标公司拟定《招投标文件》，工程项目部、材料部定《采购合同》及各厂商得入围资格请分管经理审批。

iv.工程项目部、材料部按经审批得《入围资格》要求，招标公司邀请三家以上得供应商进行招投标，并封样品存至仓库，做好标识。

v.工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标。

vi.工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

2）申报程序：

i.总包单位对建设单位提包得材料、设备计划应包括以下内容：

工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。

ii.总包单位提报得计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位工程项目经理，报材料部采购。

3）进场管理程序：

i.进入工程现场得材料（设备）签约之前，建设单位工程项目经理与监理单位总监必须检查供货厂商得法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料就是否符合《合同》与入围资格要求。

ii.检查进场材料（设备）得尺寸、规格、型号等就是否符合设计及合同要求。

iii.进场材料（设备）得检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部、材料部总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。

iv.钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样送检，25~28日汇总甲供材进场得数量。

●施工用水电得管理

1）所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。

2）水、电费得收取。

抄表日期：

每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司得水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。

3）各用电用水单位对各自得线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。

若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电，发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。

4）当水、电得总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位得总用水、用电量对差值部分进行公摊。

●工程项目检查验收

1）隐蔽工程项目检查验收：

由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认。

2）分部分项工程项目检查验收：

由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认备案。

3）单位工程项目验收：

由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认备案。

4）工程项目初验：

由总包单位提出工程项目初验工作报告与计划安排，报监理工程师建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行。

i.内部初验参加单位：

总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理。

ii.正式初验参加单位：

总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程项目经理及公司分管经理。

5）工程项目竣工验收：

i.由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告与计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准。

ii.工程项目竣工验收由建设单位组织实施。

iii.参加单位：

总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程项目经理及分管经理与公司领导。

6）一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认。

7）单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司分管经理参加检查评定，通过检查评定后签字确认。

8）工程项目竣工验收资料：

按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认得工程项目系统技术资料、全部竣工图与工程技术档案。

●工程竣工移交

1）根据批准得工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告。

2）监理工程师审核同意，报建设单位批准实施。

3）总包单位提供经批准得工程项目竣工验收资料一式四套。

4）办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移交。

5）同时建设单位与物业公司正式办理交接手续，参加交接得人员：

建设单位工程项目经理及分管经理与公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。

●工程款支付

1）工程进度款支付。

i.根据审核批准得工程月报表，由总包单位提出支付申请单。

ii.监理单位、建设单位工程项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定。

iii.监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认。

iv.由分管经理根据合同约定要求在工程支付申请单上签字确认。

2）工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。

●工程项目结算

1）工程项目结算原则：

合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料。

2）总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位工程项目经理会签同意后，送至审计部门。

3）建设单位要求审计部门在十五个工作日内完成总体初审工作。

i.严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算就是否控制在工程项目预算之内。

ii.审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款得真实性、合规性、合理性。

iii.审核完成工程量就是否真实、经济签证就是否确认、工程计价就是否严格按照合同约定。

4）工作总监审定同意。

5）建设单位工程项目经理、分管经理在结算上确认签字：

i.建设单位工程项目经理必须审核工程量得准确性。

ii.建设单位工程项目经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执对不符合规定得工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不允许进入工程结算中。

6）工程项目结算书一式四份：

总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及财务部。

7）工程结算付款办法严格按照工程款支付办法得程序确认，严格审核工程项目各阶段对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备查。

工程资料管理

●工程项目资料分类

1）文字资料：

i.工程项目合同；

ii.监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；

iii.总包单位报告、函件；

iv.建设单位指令、通知；

v.设计图纸与设计文件；

vi.会议纪要；

vii.工程质量事故核查处理报告；

viii.施工组织设计；

ix.施工进度计划；

x.工程报表；

xi.经济签证；

xii.