大中型企业中人职不匹配问题的研究.doc

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毕业论文

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人力资源管理

题目：

大中型企业中人职不匹配问题的研究

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目录

毕业论文中文摘要 1

毕业论文外文摘要 2

一、人职匹配 3

（一）人职匹配的定义 3

（二）人职匹配的原则 4

（三）人职匹配的意义 6

（四）人职匹配的相关理论 6

二、大中型企业中的人职不匹配问题及原因分析 8

（一）大中型企业中的人职不匹配问题 8

（二）大中型企业中的人职不匹配问题的原因分析 11

三、大中型企业中人职不匹配问题的对策 12

（一）从企业方面分析 12

（二）从员工个人方面分析 13

四、论文总结与展望 14

参考文献 15

致谢 16

毕业论文中文摘要

随着经济的发展，企业的规模也在不断扩大，而企业中的职位数量随着企业规模的扩大也在不断的增长之中。

但在我们的现实社会中，由于各种各样原因的存在，企业中人职不匹配的现象也越来越严重。

尤其在大中型企业中，因为职位本身的价值比较大，如果不能为其招聘到合适的人才，那么这个职位就失去了它存在的意义，职位的价值得不到发挥，因此而产生的企业的损失就可能比较大。

综上所述，如何做到人职匹配使职位发挥出它本身的价值进而为企业创造出更多的效益是摆在所有企业管理人员尤其是大中型企业管理人员面前的一道难题。

本文从人职匹配的含义、原则、意义和相关理论部分出发，并在总结归纳出大中型企业中人职不匹配现象的基础上，有针对性地分析了产生这些现象的原因，并且针对这些原因提出了相应的解决对策。

关键词：

人职匹配；职位价值；任职要求分析；

毕业论文外文摘要

Title:

Aresearchonpeoplemismatchthejobsinlargeandmediumenterprises

Abstract:

Witheconomicdevelopment,enterprisesaregettingbigger,whilethenumberofpositionsinbusinessexpansionasthebusinessisconstantlygrowing.Butinourreality,becauseoftheexistenceofavarietyofreasons,thephenomenonthatpeoplemismatchthejobsbecomesmoreandmoreseriousintheenterprises.Especiallyinlargeandmediumenterprises,becauseofthebigvalueoftheirpositions,ifcan’trecruittherightpeopleforthepositions,thenthesepositionswilllosttheirmeaningofexistenceandthelossofbusinessmayberelativelylarge.

Tosumup,howtorecruittherightpeopleforthepositionsisaproblemthatplacesinthemanagersofallenterprises,especiallyinlargeandmedium-sizedenterprises.Thisarticlefromthemeaningofpeople-jobmatching,theprinciples,thesignificanceandrelevancetheorypartofpeople-jobmatchingandanalyzethereasonsofphenomenonthatinlargeandmedium-sizedenterprisesandatlastweputforwardcorrespondingcountermeasuresforthesereasonsbasedonthethesereasons.

Keywords:

peoplejobmatching；valueofthejobs；jobrequirementsanalysis；

随着经济的迅速发展，企业的规模在不断扩大，企业中的职位也越来越多，为了发挥出每个职位的价值，企业的人事部门就需要为每个职位招聘合适的人才。

但由于现实中各种各样原因的存在，人事部门并不能为每个职位都找到与其要求匹配的人才，于是就产生了人职不匹配的现象。

这种现象的常见表现是：

一方面,部门负责人抱怨下属能力太差、不符合职位的要求,有些职位在部门内甚至在整个组织内都找不到合适的人,连续换了几个人都不能胜任;另一方面,员工也常常抱怨自己的能力和水平在所任职的职位上得不到有效发挥,悲叹英雄无用武之地,以至于渐渐失去工作动力、消极怠工。

人职不匹配通常会给企业带来诸如人力资源内耗严重、组织效率低下、关键职位的员工离职率高等一系列的问题。

因此,提高企业人力资源管理中人职匹配的效率已经成为迫切需要解决的问题。

尤其在大中型企业中，因为职位本身的价值比较大，如果不能为其招聘到合适的人才，那么这个职位就失去了它存在的意义，从而产生的对企业的损失就可能比较大。

因此，如何做好人职匹配从而使职位发挥出它本身的价值就成了摆在所有企业管理人员尤其是大中型企业管理人员面前的一道难题。

一、人职匹配

（一）人职匹配的定义

人职匹配有两层含义:

一是指某个人的能力完全能胜任该职位的要求，即所谓人得其职；二是指职位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。

人职匹配的核心是使人和职位的匹配达到最合理的状态，即人在此职位上能发挥最大的作用，与此同时,职位也能给人以最大的满足王立华.企业人岗匹配问题探析[J].中国电力教育，2009（6）

。

因为在一定时期内,企业的战略目标、发展阶段、产品领域可能会有所调整,而职位本身和职位的任职要求也会随之发生改变,于是符合要求的人的素质及技能也会随之变化,即人职匹配是动态变化的。

举例来说，有的员工随着自身能力的提高,想进一步寻求更适合自己的职位;而有的员工在本职位上固步自封不求上进,时间一长，素质技能便不再适合日益变高的职位要求,职位便需要寻求更适合它的人选。

任职要求分析

组织职位设计

调配轮换等

动态匹配

效益

产出

招聘与

人职匹配

人力资源规划

企业战略规划

员工素质测评

由上图可知,考虑到人职匹配的动态变化性，企业管理者必须在企业战略规划及其人力资源规划的前提下不断进行任职要求分析与员工素质测评活动,对职位责任、任职资格及现有员工的技能素质状况等进行仔细的重新评估,使企业人力资源的配置趋近合理。

这是企业人力资源能否持续达到优化配置的关键因素，也是企业员工能否持续为企业创造良好效益的前提。

（二）人职匹配的原则王立华.企业人岗匹配问题探析[J].中国电力教育，2009（6）

1.要素有用原则

要素有用是指任何要素（人员）都是有用的，关键能否为其创造发挥作用的条件。

换句话说，没有无用之人，只有没用好之人。

对于那些没有用好的人，问题之一在于没有深入全面地认识他们，发现他们身上的可用之处。

问题之二是没有为他们的发展创造有利的条件。

只有同时解决这两个问题，员工的能力才能得到充分的发挥，企业的经济效益也才能得到保证。

2.能位对应原则

影响人职匹配效率的因素是多方面的,不同的职位有不同的能力、素质要求,只要就职者能够达到该职位所要求的核心能力或素质,这种匹配就是有效的。

而从个体的性格上来说，有的人善于理论分析,但实际动手操作能力较差,这样的人就适合从事研究性的工作;有的人独立工作能力很强,但不善于与他人协调共处,这样的人应该尽量安排到与人打交道少的职位,如技术性的职位等。

总之,只要我们在选拔和使用人才时,坚持扬长避短、用人所长的原则,使每个人的优势能力都得到充分发挥,同时通过一定的帮助和辅导让员工逐渐弥补其他方面的不足,就能够更好地实现人职匹配。

3.互补增值原则

这个原则强调的是每个人都各有所长也各有所短，如果每个人都能以己之长补他人之短，使每个人的长处都得到充分发挥，避免短处对工作的影响，并以此形成整体优势来实现组织目标的最优化。

在我们的现实生活中，工作往往需要企业中的很多人通力协作才能完成,而企业员工的能力素质差别很大,优缺点迥异,因此企业管理者就必须协调内部的每个成员,通过各自之间的取长补短,提升整体优势、实现企业目标。

互补的内容包括知识、技能、素质、性格等方面。

4.动态变化原则

从企业组织内部来看，员工与工作职位之间的匹配不是永恒不变的，而是处在不断变化之中。

企业战略目标、发展阶段、产品领域的调整,会使得职位本身和职位的任职要求随之发生改变,于是符合要求的人的素质及技能也会随之变化,即人职匹配是动态变化的。

作为企业管理者，必须不断进行企业职位的任职要求分析和员工素质技能测评，使企业人力资源的配置在动态适应中趋近合理。

5.整体匹配优先原则

一般来说,在企业中应首先满足高层次职位的匹配,按照从上到下的顺序来为职位配备人才。

这是因为,人力资源本身是一种稀缺资源,把最好的资源放到最重要的位置才能产生最大的效用。

正所谓火车跑得快,全靠车头带。

无数的管理实践已经充分证明，一个好的企业领导、部门领导,对企业的发展所起的作用是决定性的。

在坚持按从高到低进行职位匹配的同时,我们也应看到一个人往往适合很多职位,最终究竟安排到哪一个职位,还得服从企业的整体效益。

尤其在企业人力资源有限,外部无法招聘到满意的员工时,更应突出整体匹配优先的原则。

比如一个公司的技术部急需人才,而最适合这一职位的人在市场方面的能力比在技术方面的能力更强,按照一般理论，这个人应该被安排在市场方面的职位上。

但如果企业中市场方面有其他人可替代,技术方面却无人可替代,这时就应该从企业人力资源整体匹配的角度来考虑安排这个人到技术部门工作,而不能单纯考虑这个人的特点，此即为整体匹配优先原则的体现。

（三）人职匹配的意义

人职匹配，字面上不难理解，就是把合适的人放到他适合的职位上去。

但是，它为什么值得那么多企业组织花费大量的人力物力财力来进行这样一个活动呢，它的意义究竟何在呢？

首先，从企业组织的角度来说，把员工放在适合他的职位上，员工工作的积极性相对就高，他就能以更加饱满的热情投入到工作中去，也就能更好地完成组织交予的任务，这样自然而然就能够促进企业总体目标的实现。

与此同时，因为员工的工作积极性高，每个人都是从心里喜欢自己的工作，抱怨就相应较少，这就有利于整个企业良好工作氛围的建立与维持。

在这样的工作氛围中，员工之间的沟通交流就会增多，这就会推动企业中员工相互了解、相互学习,提高知识的共享程度,从而增强企业的凝聚力、创新能力和竞争能力。

其次，从员工的角度来说，从事于一个适合的自己心里喜欢的职位有利于减轻他们的工作压力使其全身心地投入到工作中,激发他们的潜能及特长,在为企业创造效益的同时员工也实现了他们的社会价值和个人价值。

（四）人职匹配的相关理论

人职匹配理论是以个性心理学和差异心理学为理论基础,其理论前提是承认人的个性特点存在着差异,这些个性差异适合不同的职业,人们根据自己的个性特点可以找到合适的职业，在达到人职匹配的目的的同时以获得个人兴趣及心理上的满足,最大限度地发挥自己的潜力和特长李庶泉.职业指导人职匹配理论评述[J].职业指导，2002（8）

。

与此同时，企业的职位也找到了合适的人才，职位本身价值得以发挥的同时也为企业创造了效益。

自20世纪初美国的职业辅导活动开始以来，国内外职业生涯规划的研究者们建立起了一系列的匹配理论模型。

其中最具影响的是“特性—因素论”和“人格类型论”李庶泉.职业指导人职匹配理论评述[J].职业指导，2002（8）

。

1.特性—因素论

特性—因素论可追溯到19世纪心理学的研究上，它是建立在被誉为“职业辅导之父”的帕森斯在其1909年出版的《选择职业》一书中首次提出的特质因素论的基础上，由美国职业心理学家威廉斯发展而形成的。

他认为：

每个人都有自己独特而稳定的人格特质并且这是可以客观测量出来的；而每个职业因为其工作性质、环境、条件、方式的不同也有自己独特而稳定的因素要求。

一旦测量出的某个人的人格特质符合某个职业的因素要求，那么这个人和这个职业的匹配就是有效的，合适的。

帕森斯提出职业指导由三步（要素）组成。

第一步是评价求职者的特性。

通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过其他方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行汇总评价。

第二步是分析职业对人的要求，并向求职者提供有关的职业信息。

包括：

①职业的性质、薪资待遇、工作条件、组织架构及未来的发展方向；②求职的要求，诸如学历、专业背景、身体要求、年龄、各种能力以及其他方面的要求；③和该职业有关的教育培训计划以及其他方面的相关信息。

第三步是人—职匹配的过程。

在了解了求职者的人格特性和职业各方面要求的基础上，帮助求职者比较分析，以便选择一种适合其个人特性又有发展前途的职业。

不难发现，特性—因素论特别重视人才测评的作用，可以说，特性—因素论进行职业指导时是以对人格特性的测评为基本前提的。

一旦在第一步测评人格特性时出现重大错误，后面的两步做得再完美也是无济于事。

这一理论首先提出了人—职匹配的思想，奠定了人才测评的理论基础，推动了人才测评在职业选拔与指导中的运用和发展。

2.人格类型论

在前面学者理论的基础上，美国著名职业指导专家霍兰德提出了人格类型论。

他认为：

不同的人格特质适合不同的职业，大多数人的人格特质可以归纳为6种类型：

实际型（R型）、研究型（I型）、艺术型（A型）、社会型（S型）、企业型（E型）和传统型（C型）。

一般来说，R型的人比较喜欢动手的、实务性的工作，而不喜欢在办公室工作，如工程师；I型的人比较喜欢思考，喜欢探索和研究事物，善于抽象思维，如科研工作者；A型的人求新求变，喜欢创造和自我表达，如艺术工作者；S型的人对管理人的工作比较感兴趣，有比较好的人际沟通技能，如教师；E型的人比较喜欢追寻领导与社会影响，善于说服别人，如企业家、政治家；C型的人喜欢固定、有秩序和规范性的工作，如会计。

不管是自己属于哪种人格类型的人，人们都毫无例外地愿意追求自己最适合的工作环境，追求人格类型和环境相互作用的统一。

霍兰德的这个个性类型理论是职业生涯规划理论中研究最多、应用最广的理论，它为企业组织中的人职匹配提供了有力的理论支持和依据。

除了这两个理论外，罗圭斯特和戴维斯、舒伯、克朗伯兹以及临床心理学家安妮·罗欧都提出了他们自己在人职匹配理论上的研究看法，他们从不同的角度诠释了人职匹配和职业生涯发展规划的相关问题，为现代人研究人职匹配问题提供了理论基础。

二、大中型企业中的人职不匹配问题及原因分析

（一）大中型企业中的人职不匹配问题

人职不匹配，通俗地说就是没有为职位找到一个合适的人，这种现象由来已久。

通读《三国演义》，我们很容易就能发现这种现象的体现。

拿关羽和马谡来说，前者“大意失荆州”，自己被孙权所杀；后者“失街亭”，之后被诸葛亮“挥泪斩杀”。

其实，不得不说，关羽和马谡都是刘备手下的得力助手，两人都是不可多得的人才，也都为蜀国的建立和繁荣做出了巨大的贡献。

关羽镇荆州的时候年龄在48岁左右，而失荆州的时候已经是白发苍苍的60岁老人了。

但关羽依然对他的儿子说“岂忧江东群鼠乎”，显然他没有意识到自己的衰老，自己渐渐的力不从心。

加上多年的无往不胜助长了关羽骄傲自满的情绪，此时的他已经不能胜任镇守荆州这一重要“职位”了。

于是，刘备好不容易“借来”的荆州又重新落入敌手。

对于马谡，我们知道其“兄弟五人，并有才名”，随刘备入川，先是在平定南中一役中定下和诸葛亮战略思想相一致的攻心之计，荣任参军；之后又在七擒孟获中屡屡出谋划策，并常于诸葛亮的思想不谋而合；在诸葛亮担忧北魏威胁的时候，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大威胁。

到此时为止一次次表现出军事才能的马谡已经深得诸葛亮的喜欢，并在诸葛亮北征的时候顺利戴上了安远将军的帽子。

尽管刘备临死前“马谡言过其实，不可大用，君其察之”的话音仍在耳边，但当马谡自告奋勇要为先锋镇守街亭的时候，诸葛亮还是毫不犹豫地答应了。

他没有意识到马谡的能力和这个“职位”要求之间的差距，也没有进行必要的、有针对性的“培训”就让马谡“走马上任”，最终酿成大错。

这是三国中两个典型的人职不匹配的例子。

而在我们身边，很多大中型企业的老板或是部门负责人经常抱怨下属能力太差、不符合职位的要求，又或说“缺少得力的助手”、“员工执行能力差”、“找不到合适的人”等等，这一系列言语都在说明一个问题：

现代大中型企业中人职不匹配问题同样很严重。

这儿同样有两个例子。

A是一所知名高校计算机应用专业的毕业生。

毕业时，因为没有明确自己真正的就业意愿，A只能盲目地随大流，别人到哪应聘，他也不例外地跟着尝试。

虽然投递简历时漫无目的，但凭着学校名气和在校期间的优异表现他还是最终成功地进入了一家让很多人都羡慕的事业单位。

但是，两年过去了，他越发感觉自己不能适应单位松散的工作状态，不仅缺乏激情，而且工资待遇也低于在外辛苦打拼的同学。

过了一段没有目标的日子后，A的情绪逐渐消沉，工作积极性也逐渐丧失，最终还是选择了离开。

和A应届生的身份不一样，B大学毕业后凭借自己在校期间的优异表现和良好的英语水平被一家台资的电子企业录用做质量工程师，负责生产线上产品的质量控制。

工作5年后的某日，一猎头公司给其打来电话介绍另一家世界500强欧美公司的质量工程师职位。

经过对公司背景、薪资状况、职位的发展空间等各个方面的综合考虑，B同意猎头公司帮其推荐。

三轮严格的面试下来，B凭借其在之前公司的优异表现和自身较强的工作能力被公司录用，一份按照双方最终商量结果的offer很快送到了B的手上。

正当B准备去新公司报道上班时，“幺蛾子”出现了。

原来，B有一女朋友，两人一直在同一个城市工作并准备再过几年就结婚。

当新公司offer出现在两人面前时，B的女朋友心里急了，她考虑到B要去另一个大城市工作，担心两人的感情因为异地原因变淡。

于是，她想尽一切办法阻止B去新公司报道，甚至以死相威胁。

无奈，看到女朋友态度如此强硬，最终B只好说抱歉，表示放弃新公司的工作，所有人之前的努力都白费了。

不难看出，因为一些来自各个方面的因素，A和B都不适合摆在他们面前的职位。

如果硬要把他们安排在这两个职位上，那只有一个结果：

人职不匹配。

简单归纳一下，大中型企业中人职不匹配的现象一般可以从两个方面来说，一是从企业角度：

企业的背景文化、企业目标、企业的管理体系、组织架构、企业的薪资状况、企业所处的地域等不能满足员工的要求。

例如:

某国有大型企业因为规模的扩大现有一个质量部工程师职位的空缺需要招到合适的人才，而企业人力资源部负责招聘的员工没有能很好地理解这个职位的要求及薪资预算等情况找来了一个工作年限十几年并且一直在世界500强的外资企业工作的人来“匹配”这几个职位。

很显然，这是人职不匹配的，因为这个国有企业的背景很明显不能跟这个人现在的公司背景相比，企业文化也相差很大，并且和这个人现有职位相比，这个质量部工程师职位的薪资预算因为工作年限等各方面要求的降低是肯定达不到这个人心里对薪资的要求的。

二是从员工角度：

员工的年龄、性别、学历专业、工作年限、能力及行业知识、性格特点、家庭情况、求职意愿等与企业所希望的大相径庭。

举例来说，一个学英语专业且之前没有从事过机械设计相关职位的人去从事机械设计的相关工作，一个工作仅三四年的人去从事经理的职位，一个一直在国有或民营企业中平时工作几乎不用英语的人去从事一家以英语为工作语言的外资企业的职位等等，这些都是企业中典型的人职不匹配的现象。

（二）大中型企业中的人职不匹配问题的原因分析

通过上面两个例子，我们可以看出，影响人职匹配的原因有很多，针对上面概括出的大中型企业中人职匹配存在的两方面现象，我们同样可以从企业和员工个人两个方面来分析概括。

1.从企业方面分析：

企业人职不匹配的原因一部分是由于员工对企业的状况具体包括企业背景、企业文化、企业管理体系、企业职位组织架构、企业薪资状况、企业目标等等这些不满意，在企业中这些信息都会直接或间接地影响人职匹配的有效程度。

就企业目标来说，如果员工个人的职业发展目标与其所在的企业目标一致性越高，个人和企业双方目标共同的实现程度也越高；反之，就会越低。

但如果企业只注重企业本身目标的实现而不顾员工个人的利益与职业发展，这样也很难实现个人与企业职位的有效匹配。

另外，企业人力资源开发不到位以及企业内部管理考核机制的不合理也是员工产生对企业不满的原因所在。

在企业人力资源开发方面，因为企业职位的任职要求的动态变化性，就要求企业的管理者不断给员工提供学习和充电的机会,如各种技能的培训等，这样才能满足职位的要求，才能使员工的能力和职位的要求之间达到较高的匹配程度；企业内部的管理考核机制，主要指企业内管理原则、管理机构、考核评估制度等。

因为任职要求的动态性，企业的管理考核机制如果不能因人员和工作的变化及时做出适度的调整,同样也会影响企业人职匹配的有效程度。

2．从员工个人方面分析：

在员工进入企业之后，如果发现其不能胜任企业职位的要求，那么这种人职不匹配现象产生的原因大部分来自于员工个人，员工个人的很多原因都会影响其与职位之间的匹配程度，主要有以下三点李鹏，朱先奇，史彦虎.企业中员工匹配问题的研究[J].中国论文下载中心，2010（5）

：

（1）员工的个人价值观。

个人价值观是个人对某件事的个人判定标准,即个人是怎样评判和认识这件事情的。

它代表了一个人的思想行为准则,个人价值观与企业中职位的要求应尽量保持一致。

（2）员工的个人能力。

这里的能力包括学习能力、实际操作能力、语言表达和沟通能力、领导能力等。

因为每一个人的能力都是有限的,如果让员工从事超越他自己能力的工作,会让其感到无法应付和驾驭不了此项工作；而让员工从事低于自己能力的工作,又会让其会感觉大材小用并造成人力资源的严重浪费,这样很可能会导致企业人才的大量流失。

这两种情况都会无一例外地导致企业人职不匹配现象的产生。

（3）员工的个性特质。

霍兰德的人格类型论清晰地向我们说明了一般情况下各种不同性格类型的人所喜欢从事的工作职位的类型。

这就要求企业在招聘员工时,必须将员工个人的个性特质考虑在内,尽量合理匹配职位和员工。

除了这三点，员工的学历专业、性别、年龄、工作年限、特定行业的知识和技能、长短期的职业生涯规划、求职意愿的强弱以及家庭情况等信息都会影响其与企业职位之间的匹配程度。

三、大中型企业中人职不匹配问题的对策

（一）从企业方面分析

若企业中人