标杆房企项目奖金怎么发放？.docx

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标杆房企项目奖金怎么发放？

H企总部位于深圳，年销售额连续几年都在10-20亿左右徘徊，产品业态涉及住宅、商业等多种业态，目前在深圳、佛山、武汉、青岛等均有项目。

为摆脱业绩低水平循环的局面，H企希望能够以项目奖为抓手，实现企业经营的新突破。

那对类似这样的成长型企业而言，项目奖体系设计时需要重点考虑哪些制约要素？

具体应该如何规划和实施，才能够取得满意效果呢？

为此，接下来明源地产研究院将从H企的管理背景、解决方案、管理评析及展望三个方面来具体分析，以求抛砖引玉。

一、H企项目奖设计3大制约因素

项目奖要发挥好“四两拨千斤”的作用，首先就要求在顶层设计时重点考虑两大因素：

一方面要符合企业管理现状，不能“削足适履”，不能太超前；另一方面要能够解决企业核心问题，不能为激励而激励，防止“两层皮”。

对于H企来说，此次项目奖设计时就面临如下制约因素和问题，这也是成长型企业面临的共性问题。

1、管理基础薄弱，需要激励办法简单易操作

对于H企来说，由于企业规模并不大，对外高素质人才的吸引力一般，内部人员整体观念和素质也一般，所有内部管理基础也比较薄弱，因此，项目奖在顶层设计时就不能过于复杂，如果管理成本和管理难度太高，激励机制便很难落实下去，H企之前就有过这种教训，先后请了两家咨询公司，都由于体系过于精细复杂，过于“完美”和“超前”，远远超出企业管理能力的范畴，实施一两年下来都困难重重，导致最终不了了之。

2、进度延期是最大管理瓶颈，需要突出激励导向，解决企业核心问题

对于H企来说，最核心的问题就是项目进度延期问题。

早在2011年，H企Q项目由于延期2个月开盘，结果遭遇市场风向突变，为断臂求生，H企将售价从16000下调到11000，利润损失将近10个亿。

因此，进度延期是H企老板切肤之痛，所以项目奖首要解决的是如何保障项目进度的达成，这就需要项目奖设计时要突出进度导向。

3、内部协同意识差，各自为政，需要以项目为中心，打通“项目-部门”的鸿沟

对于H企来说，导致进度延期的最根本因素是各部门各自为政，协作问题凸显，补位意识薄弱，内部没有“项目才是利润中心”的概念，项目总在协调集团各部门资源时阻力重重，项目总的权责发挥受到极大制约，因此，项目奖设计时就必须考虑到通过奖励机制打破集团部门和项目的割裂局面，更好的突出集团中心的资源支持和服务作用，各部门齐心协力围绕项目大目标开展工作。

二、项目奖金设计4大步骤

考虑到上述制约因素及问题，为了保证项目奖的激励效果，H企吸取了之前激励体系变革的经验教训，总体上把握住了三点原则：

第一，坚持简单易操作的基本思路，因此，奖金总额确定及具体分配都从如何保障措施更容易操作入手；第二，突出进度导向，奖金总额与节点完成率挂钩；第三，以项目为中心，各部门奖金均来源于项目奖金池，以此形成利益共同体，打破“项目-职能部门”鸿沟，同时，赋予项目总一定的奖金调剂权，更好地发挥项目总职能，同时反向要求职能部门更好地做好支持服务。

具体而言，H企项目奖的确定主要通过如下四个步骤来完成：

1、第一步：

定基数

奖金发放首先要确定的就是奖金总额基数，即切多少蛋糕来分配，为此，H企确定了奖金基数的奖励范围及取值方法：

首先是奖励范围，H企规定，无论项目，还是总部各部门，奖金都来源于项目奖金，这样就很好的形成了项目和集团各中心的利益共同体，驱动各部门齐心协力，以项目为中心，共同完成项目目标，解决之前各部门各扫门前雪的弊病。

其次，H企确定了奖金基数的取值方法，如下公式：

奖金基数=项目当期建筑面积×提取标准×项目业态系数×工程难度系数

上述公式中，奖金计提以建筑面积乘以提取标准（H企以35元/平方来计提），之所以采取这种方式，是因为如下原因：

第一，按照建筑面积的方式非常简单、方便，项目团队能够马上算清楚奖金总额，同时，项目体量的大小能够在一定程度上也反映出团队的工作量，体现多劳多得，也相对科学。

第二，之所以没有按照销售额来提成，是考虑到企业年度销售业绩不稳定，所以没有采取按销售额提成的方式，另外，囿于企业实际管理水平，对项目销售价格也很难预测准确，所以也没有采取预计销售额提成的方式。

第三，之所以没有按照利润来提成，主要是三点：

第一个对于成长型企业来说利润管理过于复杂，收支两条线管理一般都比较薄弱；第二个具体利润值前后差异太大，过程无法预提，对于团队来说也不够明确，可信度不高；第三个囿于团队能力水平，也无法真正对利润担负责任，所以也不好用利润来衡量团队贡献。

在确定了基本的提取总额后，各项目管理的复杂性是不一样的，为防止由于各项目肥瘦不一及项目本身差异导致的激励不公平现象，H企专门设计了项目业态系数与工程难度系数来进行调节，其中项目业态系数基于项目业态复杂程度来确定：

项目工程难度系数基于施工技术难度进行评定，具体如下：

在调整系数的确定这块是其管理亮点，一方面，H企给出了调整系数的大概范围和条件，对项目奖金总额确定有一定的指向作用，但另一方面，又没有把调整的公式和数值给框死，这样比较简单，操作难度小，同时也具有一定的灵活性，比较有效，因为项目调整的因素方方面面，很难用一个公式给准确的计算出来，所以这块管理也需要一定的管理艺术，通过这种“犹抱琵琶半遮面”的融管理技术与管理艺术于一体的管理方式，非常适合房地产项目内外部影响因素多这一现状。

2、第二步：

分阶段

在奖金总额确定后，为突出进度导向，同时兼顾激励的时效性，H企对奖金的发放采取了节点预提的方式，在关键节点完成后，根据项目开发计划对节点完成情况进行评定并测算节点奖金。

具体而言，节点奖金如下所示：

节点奖金=项目奖金基数×节点提取比例×节点完成系数

上述公式中，奖金基数如第一步所述，节点提取比例采取如下平均分配的方式：

上述这种按节点平均分配的方式，其优点在于操作简单，多节点奖金分配方式能够满足及时激励，多频次激励的要求，缺点在于对重大节点（如开工、开盘节点）的指引导向还不清晰，倾斜度还不够，当然仍不失为一种简单有效的分布方式。

而节点完成系数则是对节点奖金的约束条件，具体值与节点完成情况挂钩，如下图所示：

这种与进度绑定的考核方式，比较有效的匹配了H企管理诉求与自身管理水平，一方面，进度考核相对简单，直观，容易操作，激励导向明确，另一方面，也符合H企保进度这一最核心的管理诉求，当然，其缺点在于对成本、质量、利润等方面激励导向未体现出来，但是对于成长型企业来说，在建设自身激励机制同时，本身就是一个逐步提升的过程，毕其功于一役的结果可能就是体系过于复杂难以执行。

另外为了使节点考核更吻合企业实际情况，H企还规定，第一，如果节点提前3天以上可酌情额外奖励；第二，若节点计划经公司调整延期，则以调整后的节点计划为准；第三，原则上，关键节点中开盘节点和交付/开业节点，不予调整，不能延迟，延迟则该阶段奖金取消。

至于奖金发放，H企在兼顾了激励的时效性的同时，为了防止相关部门在前面节点完成后撒手不管后面节点的情况，H企要求节点奖金采取当期发放以及年终发放两种方式，当期节点完成后发放当期节点奖金的40%，作为项目进度激励；剩余60%归集到年底统一发放。

3、第三步：

切部门

在明确了具体的节点奖金后，那如何在项目和总部部门之间分配呢？

为此，H企采取了如下方式：

从上图可以看出，H企主要突出了三大导向：

第一，向核心骨干倾斜。

为了体现对核心骨干的激励，H企规定，提取节点奖金35%-40%作为高层人员奖金分配，含项目总经理和部门总监级人员。

第二，向业务部门倾斜，兼顾后台支持部门的贡献。

为体现对重点对象的倾斜，H企提取节点奖金50%左右作为业务中心奖金分配，同时，为使后台人力、财务、行政更好的支持一线工作，形成良好的配合氛围，H企从中抽取10-15%作为后台部门奖金。

第三，赋予项目总奖金调剂权，支撑以项目为中心机制的落地。

为了更好的给项目总工作创造条件，H企给予了项目总一定的奖金调剂权，在阶段工作完成后，项目总经理可根据各业务中心计划完成情况对各中心贡献系数进行调节，调节范围在0.5~1.5，以此方式来反向要求集团各中心能够更好地解决项目资源支持与协调问题，同时根据各部门计划达成率来调节也比较客观，能够让项目总比较好行使该调剂权，不容易引起内部矛盾。

除此以外，H企还切分了各节点相关部门的奖金切割比例，通过这种方式，为具体奖金分配提供了参考依据，解决一次分配的方法问题。

4、第四步：

到个人

在明确了各部门一级分配比例后，具体到个人分配，为减轻操作难度，H企以个人薪酬作为个人分配系数来近似分配，具体计算公式是：

个人奖金=（部门奖金÷Σ部门薪酬）×个人薪酬×个人年度考核系数

这样的优点在于计算方便，操作简单，同时背后的管理假设是个人薪酬越高，意味着其能力和贡献也越高，这有一定的合理性，但是，对于很多企业来说，为了吸引外部人才，往往外部人才薪酬相比内部人员而言，会更高一些，这样在分配时内部老员工会存在一定的劣势，可能会引发内部不公平的问题，需要注意。

三、效果评析及改进方向

这种模式突出的优点在于其简单，其突出的缺点也在于其简单，当然这背后也受限于其整体管理水平，后续需要以项目激励为杠杆点，通过激励手段的提升，来反过来促进企业整体管理水平的提升，主要在于：

1.奖金基数逐步从过程指标转向结果指标

项目奖金基数的确定逐步从过程指标（如销售额、面积、总投资）到结果指标（项目净利润）演变。

以建筑面积作为奖金基数，虽然有着简单易操作的优点，但是不利于内部利润意识的形成，也无法在公司层面形成利润共同体。

当然，要把净利润作为奖金基数，反过来就要求内部业务管理水平的提升（如成本、销售、运营等），也需要成本数据的沉淀，还需要在内部提倡和弘扬信任、透明的企业文化。

2.纳入更多考量因素

目前单维度考察进度，虽然有利于解决进度延期这个最核心问题，但也往往容易导致内部单纯的进度导向，而忽视成本管理、质量管理及品牌人才建设等等，所以后续可以视条件纳入更多的管理元素，当然，这背后就会出现更多的管理难题有待破解，考验管理者的功力，比如要加入成本管理元素，那么就对成本的准确测算水平，过程管控水平，以及由此引出的成本目标的博弈，这些问题都会管理者提出了更高的要求，需要根据企业管理水平来动态调整。

3.奖金分配采用更科学的方式

目前根据个人薪酬来确定分配方式的模式，尽管简单，但是可能存在内外不公平的问题，考虑到激励的公平性问题，防止内部老员工与外部人才的薪酬失衡从而导致的激励公平性问题，需要以更科学的岗位评估体系来替代。

当然，岗位评估体系又与企业管理岗位职责的清晰性、稳定性密切相关，要求企业本身运作也比较稳定和成熟，这也说明房地产管理提升的复杂性和艰巨性，某一个点的突破往往要求的是整个体系的提升，当时反过来说，某一个点的突破也能够带动整个体系的突破，我们可以把握也应该抓住“四两拨千斤”的契机。

明源地产研究院认为，项目奖机制本身就像人脚上的红舞鞋，评判的唯一标准就是鞋子合不合脚，穿着舒不舒服，而不能本末倒置，为求得激励手段的绝对完美和科学，而忽视企业自身的条件，忽视管理的基本目标，这是诸多企业容易犯的错误，需要我们时刻警钟长鸣。