1112项目管理案例课程记录.doc

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场景15

项目在顺利进行中，这时公司突发了令一个重要项目，主要项目实施的副经理与我协商，看能否抽调两个重要工程施工人员到另外项目，我如何处理？

0A不能答应这个要求，在项目进展到关键实际爱你，抽到人员后，项目工期无法保证

3B与副经理协商，看嫩故能抽调另外人员，因为这两个人对项目很重要

2C要审视项目进展，根据进度看是否能够

5D看看项目内部进度，再与总经理协商解决。

场景16

在初期检查中我们检查了不到一半的成果物，发现了一些问题，整个不合格率刚到我们的质量目标，如何？

0A因为总体到了质量目标，估计剩下的也问题不大，不采取措施

1B尽管达到质量目标，但剩下的不好说，暂不采取行动，时刻关注

5C针对检查发现的问题，进行总结和分析，根据情况考虑调整检查计划（内容、对象、频率、强度）

2D针对检查的问题，进行总结，将共同的容易出的问题向大家做出警示，并让大家提出改进的方法和建议。

（备注）质量管理——

质量管理过程中要考虑质量成本

实现质量管理的目标，不是项目质量管理的唯一目标

质量需要不断的完善，需要PDCA循环

场景17

在项目实施期间，相关部门的需求变更非常频繁，直接引起了成本和人力增加，为了保证项目按时完成，我会距离力争，在无法说服我的情况下，为了达到自己的目的，相关部门经常吧一些事情反映到公司领导城门，公司领导尝尝会片面听从他们的意见，就答应了变更。

这给我造成不小的压力，对于此问题，我应如何改善？

5A实现变更审批流程，成立CCB，对比昂更申请惊醒审批，一保证把ing更的必要性和有效性，根据比昂更流程，实施变更。

2B向公司领导强调变更对于项目的影响，提醒公司领导不要轻易答应相关部门的变更，按变更流程走，否则会造成项目失败

0C不能轻易答应这种要求，否则后面会更难以实施

3D在项目前期尽可能将需求调研清楚，然后再开始项目，避免不规范的项目启动

范围变更

过程中变更不可避免

建立变更的审批流程

变更中注意事项

变更启动会、…….

常见的变更管理问题

项目中最怕的变更是分布清楚的“变更”

场景18

工程师在安装设备时，发现该设备风扇异常，声音很大，在第一次报告中提出这个问题并建议更换，随后经过该工程师努力，风扇声音小了一些，客户不再有异议，当然这么大的声音也不正常，该工程师在报告中称客户已经可以容忍风扇的声音，如果更换，会增加人力物力，建议不再更换，我应如何处理

场景19

项目组中有两位资深专家，一位是技术专家爱刘刚，一个是产品规划专家王强，但是两个人合作有问题，刘刚不买王强的帐，甚至有跨国王强与需求部门直接沟通，类似的问题发生了许多，针对此，我分别与他们进行沟通，但是状况依旧，下一步我应该如何做

场景20

童军突然来到我办公室，寒暄后，他说孙建伟经常向项目组其他成员发表不利于我的言论，说我的管理能力弱，前期调研不充分，导致项目变更过多，同时做事一意孤行，不考虑其他成员意见，当项目经理完全靠关系，而且说我的项目管理硕士学位是“水货”，以前在公司做成功的两个项目完全是运气，童军说本来这事不该告诉我，但是他实在看不下去了，所以来说一下。

我该怎么办

场景23

在项目进展到3个月的时候，项目管理部经理突然来找我，非常严肃的说：

“在昨天召开的各部门经理会议上，主管项目的副总经理要求将项目提前2个月完成”，因此要求我压缩工期，这时我应该怎么做

场景24

沟通后，得知要求压缩工期是因为竞争对手即将推出类似产品，为了占领市场，我们必须尽快完成。

协商后，决定将项目提前1个月完成。

公司领导说，公司没有新成员可以增加，希望我能想办法按时完成。

我意识到这将意味着今后几个月会超负荷加班，项目组成员会怨声载道，项目质量也难保证，我该如何做

场景25

为节省辅料采购成本，在项目开始时我建议采购部经理张静暂不订货，等现场环境完全确定下来，明确辅料的需求后，在订货。

预留了3周订货时间，通常情况下也就够了。

由于辅料物品都是分批采购，容易造成纰漏，果然在一个关键活动中因为辅料不到位，造成工期延后一周，对此领导非常生气，批评了我，对此，我今后应如何处理

场景26

由于到货时间要求太紧，各厂家纷纷提出不能按时到货，为了督促供应商按时到货，我决定召开各厂家负责人开会，并要求他们现场承诺具体到货时间，我该如何组织这次会议，会上应该怎么做

告诉各厂家这个合同只是一个开始，今后会有更多

请领导出面，真诚、平等的与供应商商量，请他们帮忙，同舟共济

场景27

由于赵欣工作积极上进，表现越来越好，今天他向我提出要求，想参加公司人资部组织的技术培训。

这个培训对他个人技术提升非常有意义，而且对今后工作有较大帮助，我非常想让他参加，但这期间的工作如何处理呢，我应该如何做

场景28

系统设计完成后，孙建伟根据设计内容编写了设备采购清单，采购部门根据此清单呢进行设备的采购，在设备到达后，我们发现由于孙建伟的失误，使采购部门楼顶了一个附属设备，导致系统无法安装测试，重新订购需3周时间，将严重影响工期，面对这种情况，我该怎么办

场景30

项目组成员张海峰最近向我请求，他希望在以后肆个月中每星期二与每想起四，提前十五分钟下班，以便去送他的独生子参加爱钢琴培训，儿在我的职权下，我是有权视情况而准许的，此时，我应该

3A

5B

2C

0D

场景31

孙建伟已经知道张海峰提早十五分钟下班的举动，他也想我提出一个请求，希望把他的工作时间能从上午九点到下午五点，调整至上午九点半到下午五点半，如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班，我该如何做

1A驳回他，并向他说明工作时间的规定

5B驳回他，同时终止对张海峰特别的请求

0C建议他先另作安排，如果行不通，我会进一步与他研究其他可行的方法

2D驳回他，并说明他的需求与张海峰的情况不同之类。

场景32

当我告诉张海峰，我将终止他的特殊请求时，张海峰语带不满的向我职责，我不受信用，出尔反尔，我应如何做

5A承认此次我准许他特殊请求造成的错误，、向他致歉

0B为维持我的信用，同意他的特殊请求

1C告诉他，我因孙建伟的特殊请求而作此决定，恳请他谅解

0D建议他，设法私下与孙建伟沟通，说明情况的不同，以巧妙的排除此次争议。

场景33

每个人都面临时间压力，大家都有些焦躁，为了提升士气，同时更多的了解项目的进展情况和存在问题，老板还特意参加了本周的项目例会，在例会开始后，一些人对赵红进行了职责，认为是他拖了团队的后退，赵红开始职责最初李浩需求调研不好，项目管理部不断要求增加新的功能，王洋又提出最近整天加班，太累了，希望给大家放几天假……整个会议乱成一团，原来讨论的议题已经呗放在一边，我本应该怎样做呢

场景34

由于各种原因，项目无法按照预期的进度进展，项目计划必须不断调整，我应该怎么调整？

场景39

由于此项目是对公司未来发展意义重大，因此工期要求非常紧张，而且需求也跟随市场进展而不断变化，从而导致项目工作量增加，加班频繁，项目组成员开始出现抱怨情绪，我该怎么办

5A召开项目组会议，讲明项目对于公司意义重要，激励大家为达到这一目标而努力

3B向公司申请更高金额的项目奖励

1C想抱怨着的职能经理提出，请其端正员工的态度

0D这是正常现象，这些情绪随着工作的进展会自行消除，不必理会

场景40

项目还有一个月就结束了，由于进度延迟比较严重，总经理要求每天提交工作报告，而项目成员忙于加班不愿意写报告，我该做什么

A打电话询问每个人的工作情况，然后自己汇总成报告

B要求每个人填写工作日志，且工作日志将作为工作考核依据。

每日报告从之日中摘取

C在现场与工作人员一起工作，然后自己写报告

D每天下班前联系各子项目负责人了解当日情况，然后汇总成报告

场景41

经过大家的共同努力，项目验收测试顺利通过，大家很高兴，更高兴的是孙建伟的女友购物中奖，获得去马尔代夫双人游的机会，这次旅行要2周时间，且必须在1个月内完成。

于是孙建伟要求我修2周年假，因为10个月加班使他和女友关系很僵，希望缓和关系，他希望尽快去休假。

但是项目验收还有2周时间，我该怎么办?

最佳答案：

5A与孙建伟协商，将旅行推后2周再去。

2B想领导汇报，让领导决策

3C批准他休假，否则会影响他的士气

0D不批准，建议他采用其他方式来缓和与女友的关系

场景42

我答应孙建伟休假，在系统交付前2天，突然出现问题，而孙建伟已经请好假，女友也请好假，如果不去，将使他们的关系更加雪上加霜，而我认为除了孙建伟外，没人能够解决问题，我该怎么办？

5A要求他立刻取消行程，并到现场解决问题，并承诺他给予额外补助

0B项目暂停交付，等他回来后解决

2C尽可能找一个其他能够帮忙解决问题的人，然后孙建伟通过邮件电话灯远程支持

3D找高层经理汇报，希望他们能够出面解决

场景1

供应商的付款期限已经到了，但是客户还没有给我们付款，我要给供应商办理付款手续吗

2A不能，因为付款后对供应商的约束就没有了

0B不能，这样会造成公司财务压力

3C可以，因为这些钱对公司不成问题

5D应该付款，因为双方在合同中有相关约定

场景2

验收通过了，为了感谢厂家的支持和配合，我打算给他们发感谢信，但是部分项目成员不同意，认为厂家没有在项目中非常顺利的支持我们，如果发信，他们会觉得我们的期望值很低，以后就会更不配合，我该怎么办

A有必要，毕竟帮了不少忙

B有必要，我们要继续合作，是伙伴

场景3

项目已经验收，我还有哪些工作要做？

A根据我的记录，吧有点和缺点都记录成文件，对项目组成员进行评价、进行项目培训，将项目移交给相关部门

B进行经验总结，进行培训，项目移交相关部门，对项目成员进行评价

C根据所有人的项目记录，形成项目文件，移交相关部门，对项目成员进行评价

场景4

项目已经验收完成，这是个职能部门经理要求我对项目成员评价，并将此评价作为年终考核依据，我该怎么办

1A为了公平，最好让项目成员相互打分，然后我再打分，加权平均

2B根据项目成员贡献度打分，该分最好保密，以免引起成员间不满

5C根据我对项目成员的要求和他们完成情况进行打分，同时指出改进之处，与他们分别交流

0D采用360度评价方式，有成员、客户、项目经理一起打分，进行加权平均

场景5

项目成功了，项目组没有预算了，但是大家提议搞庆功会，我改怎么办

场景6

我的项目有20多个人参与，但是对技术非常熟悉的只有我和一个外聘人员，这个项目很重要，公司将来有类似项目，如果能在做好本项目的基础上，为公司培养积蓄这方面的技术人才，将会起到重要作用，我应该怎么安排人员计划，让谁来负责技术呢

0A我做项目经理兼项目负责人，不能让外人来负责

5B让外聘人员做技术顾问，我来做项目经理