成本管理三部曲(中铁某局项目部成本管理纪实).docx

成本管理三部曲(中铁某局项目部成本管理纪实).docx

《成本管理三部曲(中铁某局项目部成本管理纪实).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理三部曲(中铁某局项目部成本管理纪实).docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

70D钻机现场配套“三部曲”

——西南项目部全员全过程化管理纪实

在刚刚过去的2011年，一场突如其来“降温寒潮”席卷曾经艳阳高照的铁路市场，首当其冲的一线铁路工地骤然间变得一片肃杀：

建设资金匮乏、在建工程放缓、许多项目停摆、人员放假、设备退场……给各个铁路项目带来前所未有的困难和挑战。

然而，记者在中铁十一局集团合福客专安徽段7标工地采访，看到的却是一派你追我赶、热火朝天的喜人景象：

虽然因资金不到位致使部分人员和设备不得不退场，但无论是施工进度还是工程质量一直领跑全线，在业主组织的信用评价中多次名独占鳌头；虽说受国家银根紧缩影响，高位运行的通胀、人工材料成本的节节攀升等不利因素，给成本控制带来巨大压力，但整个工程项目平均收益率仍然达到了9.81%，实现了预期的创效目标。

他们的成本管理经验，在去年底召开的中国铁建成本管理经验交流会上做了系统介绍，受到与会领导的高度赞赏。

第一部曲：

前期策划决定盈亏走势

 “凡事预则立，不预则废。

有一个好的开篇布局，成本管理就等于成功了一半。

因此，前期策划工作则显得尤其重要，特别是对于大临设施的布置、资源的配置、盈亏点的确定以及各种不利因素的规避变更等，直接决定了项目的成本管理效果。

”

在采访中，中铁十一局集团合福客专7标项目部副经理冯跃龙如是说。

中铁十一局承建的合福铁路安徽段站前7标，跨安徽省绩溪县、歙县两县六镇，全长近40公里。

项目采取“二级管理”模式，下属5个工程分部，分别由二、三、五、电务、桥梁公司组建而成。

每个分部都需要建设两、三座混凝土拌合站，每座拌合站的征地费用、设备投资、基础硬化，以及后期的复耕等各项支出大都在200万元以上，加上施工便道、制梁场、钢筋加工场、材料库、项目部生活办公区等大临设施的投资支出，一般都会数以亿计。

如果做好前期策划，使大临设施的设置做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保，那将会节约一笔巨大的开支。

因此，合福7标项目部坚持“兵马未动，策划先行”，通过对工程项目进行可行性分析，对地理地质状况进行深入勘探，对所有大临设施进行科学布局，对要素资源进行集中整合调配，对重难点工程的各种风险等做好前期预控，做到未雨绸缪、未战先胜。

二公司项目分部所施工的标段需要修筑7公里长的便道，仅征地一项就需要开支数百万元。

二公司副总经理兼项目经理王强通过深入的调查研究，得知当地歙县开发区也打算修筑一条桂林镇至水泥厂的公路，这条公路恰好可以与二公司项目分部亟待修筑的施工便道“合二为一”。

王强便主动与歙县开发区领导协商，由开发区征地，由二公司项目部出资修路，双方各得其所实现双赢，二公司项目分部仅征地一项就可节约征地费用达200多万元，项目分部而且也因此建起了一条与地方政府和当地群众的“连心线”，在征地拆迁工作中，得到了当地政府的全力支持，成为完成征地拆迁任务最快的分部。

五公司副总经理兼项目经理李永金对大临设施的设置有着独到心得。

他深有体会地说：

“项目亏损大都与前期策划布局有关。

”为了节省建家投资，李永金和分部党工委书记曾令富商议，将分部设置在靠近施工工地的山沟里，不仅便于靠前指挥施工，而且每亩地的年租赁费用仅千元，节省了大量的征地开支，项目部生活办公所用的活动板房也都是租赁的，仅此就可节省开支上百万元。

按设计要求，一座拌合站占地不得少于40亩，但李永金根据自己以往的经验，认为拌合站完全没有必要占用这么大的土地。

经他和工程技术人员的合理设计科学安排，五公司3座拌合站占地都不超过20亩地，而且显得错落有致、紧凑整齐、经济适用，大量减少了土地占用，降低了建设成本，节约开支达数百万元，被建设单位树为样板拌合站。

宣城市委书记高登宝亲自带领宣城市委和绩溪县机关干部，特地到五公司项目部和拌合站参观，并要求市县两级机关干部，学习五公司项目部节俭办事的好作风。

“前期策划的另一个重点就是创效点和亏损点的确定。

俗话说，常干买卖，眼就是一杆秤。

作为从事工程施工长达半个多世纪的老牌施工队伍来说，对于一般隧道、桥梁、涵洞、路基、桩基、衬砌、锚固、注浆等项项目的基本造价成本，对于主材、地材、混凝土的一般价位，以及什么报价赚钱，什么样的工程亏损，应该是了然于胸的。

对于具有创效价值的工程，应该做精、做细，把能赚到的钱尽量拿回来；对于必然性亏损的项目，应该通过技术创新或优化变更设计，尽量避免亏损。

”三公司项目分部党工委书记高丛奎和常务副经理齐德强在座谈时如是说。

绩（溪）黄（山）高速公路的绩溪县互通匝道，需要穿越由三公司施工的绩溪车站至215国道，无论是高架还是打地下通道，都需要巨大的投资。

三公司项目分部领导班子意识到这是一个必须的迁改工程，但这又是牵扯到铁道部、地方政府和省交通部门的项目，他们一手牵三家，主动与各方协商，三方最终同意由三公司负责把互通匝道由绩黄高速的路东迁改至路西，这样既可大幅度减少了工程投资，也为三公司增加了4000多万元的工程项目。

他们于去年5月份开工，连续奋战5个月建起了一座具有徽式建筑特色的互通匝道和收费站，省交通厅、宣城市委、绩溪县委县政府领导多次组织有关部门人员到绩溪互通工地观摩，并给予了高度赞赏，三公司获得经济效益和社会效益双丰收。

第二部曲：

方案优化决定成本管理结果

作为长达数十公里的铁路工程，有着看不见的地质围岩、门类齐全的单项工程、程序复杂的施工环节、纷繁变幻的技术工艺等，这些都存在诸多的变数。

用这种施工方案可能会亏损，换一种方案就可能创效，这就为成本控制留下了巨大的空间。

为此，队伍一上场，合福客专项目部经理李文俊就会同集团公司经济管理部，组织各分部的相关人员，认真分析合同条款、招投标文件、施工图纸，并结合现场情况对各个项目的施工方案、二次经营的创效点和突破口、合同调差等进行了深入细致的研究，下发了《合福安徽项目合同交底及创效指导方案》，明确了后续施工中的优化方案和二次经营的重点。

同时，在施工过程中还通过召开专题研讨会和经济分析会，不断对创效点的确立和创效措施的实施进行交流、论证和改进，并根据每个工点的具体情况确立效益规划目标值，规划细化每个工点的创效操作方法和实施方案，及时跟踪效益策划的落实进度，遇到问题及时解决，确保各项创效方案落到实处，获得实实在在的经济效益。

三公司管区大都为桥涵路基，仅有一长162米的来龙山隧道，但“麻雀虽小五脏俱全”，所有隧道施工设备一样都不能少，仅设备投资以及机械运转费用就需要数百万元，经测算仅这座隧道至少亏损350万元。

对此，项目分部多次与业主和设计单位协商，将暗挖施工改为明挖施工，将隧道改为路基，减少投资650万元，实现扭亏为盈。

长达2321米的绩黄高速特大桥，既有32米的道岔连续梁，也有32米的异形简支梁，还有32米的现浇梁，以及48米、80米的悬灌梁，梁型繁多，模板、挂篮种类必然增多，一幅挂篮需要投资上百万元，型号不一的模板更是一笔巨额投资，加之各种梁体相互间隔，挂篮模板的转运煞是费工费力，而且占用大量土地。

合福客专混凝土造价本来就低于成本价，再加上这些人为因素，绩黄特大桥注定成为潜亏工程。

为此，三公司项目分部对施工方案进行了细致的技术经济比选论证，然后多次与业主和设计单位协商，将48米的悬灌梁改为简支梁，连续梁改为现浇梁，将满堂支架体系改为钢管立柱支架体系。

这样，不仅减少了300多万元模板挂篮投资，而且节省了200余吨支架材料，提前了半个月的工期，减少了设备导运和土地占用的费用支出，降造减亏效果明显。

集团公司项目部并以此为鉴，充分考虑各个分部的施工顺序，尽量统一全线桥梁承台、墩身型式，以通用模板代替异型模板，仅此一项可节约资金达到350万元。

合福客专项目部自进场以来，先后进行了5项大的施工方案优化工作，均收到了良好的效果。

例如，在合福铺轨基地方案比选上，通过对绩溪北站、黄山北站、黄山动车所三个地点方案的安全性、经济性、可操作性、社会效应性等方面进行了比选，最终确定将铺轨基地由绩溪北站改至黄山北站附近，减少了不必要的成本开支，节约了施工中运输费用，增加基地建设常规工程量，节约投资数以百万元计。

第三部曲：

过程细化决定责任成本落地

如果说前期策划是成本管理的战略部署，那么，施工方案的优化则是成本管理的战术实施，而管理过程的细化则体现战略战术的执行力；如果说前期策划决定了一个项目的盈亏走势，施工方案的优化决定了项目创效目标能否实现，那么，管理过程的细化则最终决定一个项目责任成本的落实。

如果仅有科学的战略战术而没有严格的战略战术的执行力，到处出现“跑冒滴漏”，成本控制就会成为一句空话。

为此，十一局合福客专项目部大力推行了“全方位、全过程、全员化”的成本管理体制，制定了横向到边、纵向到底，覆盖方案预控、工程量控制、材料成本控制、机械设备成本控制、劳务控制、验工计价、间接费管理、安全管理、质量管理、工期管理、环保管理、合同管理、资金管理、责任成本核算、责任成本分析、责任成本考核兑现、责任成本督察及评比、工程项目收尾管理等18个方面的规章制度，形成了一套科学、规范、系统的责任成本管理体系。

特别是二公司项目分部更是把责任成本细化到妙到毫巅，将创效指标分解到每一个部门、每一个班组乃至每一个人、每一个环节。

每个部门和班组都有效益策划，每个人都肩负创效指标，每一个环节都有保障措施，甚至每个人生活用电都有明确规定，节约奖励超支自负。

沙石料进场要测试含水量；车辆加油、修理须到定点厂家，由财务部统一结算，并且按照消耗定额进行对照分析；验工计价要经过“三堂会审”；混凝土灌注若有剩余，必须立即通知项目部，迅速转至其他工点，防止浪费；隧道掘进设定有光面爆破值，防止超挖……

在二公司项目分部，每位员工都随身背着一个帆布背包，里面装有记录本志、图纸以及常用工具。

记录本以纪录在施工中发现的问题，以及成本节超、工程量计付等。

背包还有一个重要用途，那就是收旧捡废之用，螺丝帽、螺丝钉、钢筋头等各种边角废料，甚至废纸壳都有回收，然后交付物资部统一处理。

自开工以来，二公司项目分部仅回收废旧物资就创效74万元。

分部员工先后提出整改问题53个，整改率达到100%，挽回经济损失321万。

细致入微的管理体系，使二公司项目分部的产值收益率达到了11%。

桥梁公司分部还把将智能化信息管理系统运用到责任成本管理工作中去，全部实施自动化监控，确保材料进出各项数据的精确，减少了作业过程中人为的施工误差，为工程质量和责任成本管理提供了科学保证。

9