企业库存管理存在的问题及对策论文库存管理方案.docx
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企业库存管理存在的问题及对策论文库存管理方案
高等教育自学考试本科
毕业论文〔制定〕
题目：
企业库存管理存在的问题及对策
专业：
会计学
同学姓名：
张慧芳
准考证号：
020*********
指导教师：
袁春生
2015年10月15日
摘要
本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要确保更经济，更好，更快的发展，必定要做好库存管理方面的控制。
文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采纳零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。
关键词：
库存管理；库存控制；零库存；
Abstract
Thispaperonthecurrenteconomicsystem,theinventorymanagementofenterprisessurvivalanddevelopmentplaysagreatinfluence,theenterpriseshouldensuremore,better,fasterdevelopment,mustdowellmanagementstockcontrol.Theenterprisesintheinventorymanagementproblemsareanalyzedandsolutions,andfinallytotheJapaneseToyotacompanyadoptszeroinventorymanagementasanexample,toillustratetheimportanceandroleofinventorymanagement.
Keyword:
inventorymanagement;inventorycontrol;zeroinventories;
一、库存管理的概述
〔一〕库存管理的发展
“库存〞一词的定义是：
“以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，修理件和生产消耗品，成品和备件等〞。
关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。
从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。
对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。
物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来执行。
由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不够，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。
但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也必需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。
〔二〕库存管理的意义
库存管理系统是生产、计划和控制的基础。
该系统通过对仓库、货位等帐务管理及入/出库类型、入/出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向状况，为生产管理和成本核算提供依据。
通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用状况、物资积压状况、短缺或超储状况、ABC分类状况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，确保质量跟踪的贯穿。
强化库存管理有其重要意义个表现在以下方面。
1.维持生产的稳定
企业按销售订单与销售猜测安排生产计划，并制定采购计划，下达采购订单。
由于采购物品必需要一定的提前期，这个提前期是在供应商稳定的前提下依据以往的统计数据制定的，存在一定的风险，有可能拖期延迟交货，最终影响企业的正常生产。
为了降低风险，企业就会增加库存以确保连续生产的必需要。
2.平衡流通资金的占用
库存的材料、在制品及成品是企业流通资金的主要占用部分。
在企业资金一定的状况下，库存资金占用的越多，其他部门的资金就越少；库存资金越少，越有利于资金流向其他必需要的部门，因而库存的控制实际上也是进行流通资金的平衡，使资金能够满足必需要。
3.能为企业节约大量的资金
企业库存管理业务主要由对物料的收发管理工作，依据物料的性质做好物料的存储与防护工作，降低各种库存管理费用，是库存处于合理水平，防止库存过多或库存不够带来的负面影响。
在经营管理的同时可以减少库存物资的资金占用，是库存成本最低，达到节约资金的目的，提升企业竞争力。
二、库存管理面临的问题及分析
〔一〕库存管理面临的问题
在当今这个信息的高速发展时代，企业面临着这样一个矛盾。
一方面，任何一个企业的目标是追求最可能大的利润，希望尽可能快的资金流动，都不希望有任何形式的库存；另一方面，又要确保生产的连续性和继续性，确保生产供用稳定尽可能不受外界波动的影响。
库存管理的实质是库存本身所带来的问题。
这是因为库存本身存在以下缺陷：
库存占用大量资金，增加了企业的产品成本与管理成本。
库存材料的成本直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不利、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不利。
库存管理存在的问题有以下几点。
要反映实际必需求
现在的企业生产中用到的物料种类越来越多，就拿东莞市海溢实业来说，目前对物品都采纳统一的库存管理策略，物品的分类没有反映实际必需求中的稳定性。
而现实当中这是一个动态的、不确定的必需求，有些物品的必需求可猜测性较大，有些物品的可猜测性小，库存控制策略应能够反映供应与必需求中的不确定性。
2.不确定因素的影响
没有合计到不确定因素对库存的影响，信息传递效率低下。
在生产过程中的不确定因素主要有：
第一，必需求的不确定性。
在许多因素的影响下，必需求可能是不确定的，如突发的热销造成的必需求突增等会是控制受到制约。
第二，订货周期。
由于自然、人为等原因，订货周期不确定，会制约库存控制。
第三，运输。
运输的不稳定性和不确定性必定会制约库存控制。
第四，资金制约。
资金的短缺，资本运动不灵会使预想的控制方法落空，因而也是一个制约因素。
第五。
管理水平的制约。
管理水平达不到控制要求，则必定是控制无法实现。
第六。
价格和成本制约等。
重重的不确定因素往往会使库存受到影响，甚至影响企业生产的正常运行。
主要表现在：
〔1〕、库存持有成本的占有量大；库存持有成本是指和库存数量相关的成本，它由许多不同的部分组成，通常是物流成本中较大的一部分。
〔2〕、订货或者生产准备成本；向外部供应商发出采购订单的成本，包括提出请购单，分析卖主，填写采购订货单，来料验收，跟踪订货以及完成交易所必必需的业务等各项费用。
〔3〕、缺货成本的增加；缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。
〔4〕、在途库存成本的浪费，是结合运输成本和在途库存成本来选择运输方式。
由于计划不当，库存量不合适，一来增加了库存成本，二来严重影响正常的生产。
〔二〕库存管理问题的分析
分析库存表现的缺陷，其产生的原因是多方面的，涉及到库存制度，库存系统的科学性，企业的经营模式，管理的效能与执行力度等等。
然而针对库存管理方面出现的问题，主要从以下几个方面进行分析：
一旦一个企业没有建立一套专门的合适自己状况的库存系统，没有对库存物品进行相详尽的分类，库存控制的策略往往会趋于简单化、大众化。
很难与企业的发展同步，难以确保生产的稳定。
在供应的整个系统中，各个环节之间的必需求猜测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据。
这些数据分布在不同的相关环节之间，要做到哭诉有效的确保生产，必需使其实时传递。
在外部供应环节，不少供应商是不固定的，这样一来，在库存环节往往得不到准确的信息。
这就影响库存策略制定的准确性，造成库存成本的上升。
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源。
要消除运行中的不确定性必需要增加组织的控制，提升系统的可靠性。
只有系统是可靠的，不确定因素对库存的影响才干降到最低。
三、解决库存管理所存在问题的方法
目前企业采纳的库存管理策略有很多：
EOQ库存管理〔经期订货批量〕、JIT库存管理（JustInTime）、多品种联合采购法、供应商管理库存策略等。
每一种都有其特定的使用场合，应结合公司的实际状况去运用。
〔一〕对库存物品实施ABC库存控制
这种方法能做到明确分类，特别重点，是后续的管理轻重得当。
ABC库存控制方法是依据库存物品的价格划分物品的重要程度，分别采用不同的管理措施。
ABC的分类可参照下表：
库存物品的ABC分类
类别
占库存资金
占库存品种
A
大约80%
大约20%
B
大约15%
大约30%
C
大约5%
大约50%
A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查其数量与质量的状况，并制定不定期的检查制度，密切监控该类物品的使用与保管状况。
它属于非常重要的资源，增加或减少对库存总金额影响较大，采用出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。
另外A类物品还应尽量降低库存量，采用喝了的订货周期量。
关于C类物品由于它对资金总额影响较小，我们对这类物资可以采用粗放管理，但是同时要防止因数量和质量而影响计划的执行。
对界于A和C类的B类物资主要采用一般日常管理为主。
〔二〕分别对不同的物资采用不同的库存控制
1.定量库存控制
对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们采纳定量库存控制、控制库存物品的数量。
这种方式主要是针对公司中耗用量稳定，采购周期较长的物品。
当库存数量下降到某个库存值时，马上采用补充库存的方法来确保库存的供应。
这种控制方法必需连绵不断的检查库存物品的库存量。
2.定期库存控制
对稳定性消耗及非重要的独立物品我们采用定期库存控制。
定期路村控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定规定库存S。
这种库存控制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。
每次订货也没有一个固定的订货数量，而是依据当前库存量I与规定库存量S比较，补充量为Q=S-I。
但由于订货存在提前期，所以还必需加上订货提前其消耗量。
这种库存方法也要设立安全库存量。
定期库存控制方法也可以简化库存控制工作量，但由于库存消耗的不稳定性，有缺货风险存在，因此一般只能用于稳定性消耗及非重要性的物品的库存控制。
〔三〕库存物料管理信息分析
从各个角度对库存物料信息做分析，例如日常的物料进、出、存的业务数据分析，无物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。
库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提升服务水平，确保生产经营活动顺利进行的目的。
库存管理子系统从级别、类别、货位、批次。
单件，ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用状况，以便用户可以及时了解和控制库存业务等各个方面的准确数据。
对库存管理子系统与采购、生产、销售、成本及总账等子系统之间密切的数据进行管理。
〔四〕重视库存成本的降低途径
虽然很多库存是必需存在的，但并不是所有的库存又能及时发挥其作用来满足生产或交货的必需要，关于一个企业来说，在途库存、滞销〔销售速度极慢〕库存、预留库存〔可交货的订单其他方面的原因而不能交货〕、在制品或是待检品都是不可用的库存。
库存管理的目标之一就是要提升可用库存占库存总量的比例。
通常通过以下途径降低库存成本：
1.缩短在途时间
缩短交货运输时间：
从供应商到企业的这段距离的运输时间尽可能的缩短，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。
一般来说，价值高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。
但合适的运输方式要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。
从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，必需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所必需承当的风险和费用也就越小。
2.利用预留库存降低成本
控制订单的整批交货，整批交货的订单对客户来说可以大大降低库存水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必需严格控制，在确实必需要的状况下，才干向客户提供整批交货的服务。
定期检查预留存货的状况，强化与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。
〔五〕“零库存〞管理
零库存管理是配合“准时生产〞而执行的库存成本控制系统。
准时生产倡导“只在必需要时才生产〞，所以，整个生产过程被必需求所拉动，其基本指导思想是仅在顾客必需要时才组织生产。
顾客不仅仅是指企业最终产品的供应对象，而且包括整个企业产品制造过程中的每一个环节。
在准时生产模式下，产品生产、制造过程被视为一个完整的供求链，下一生产环节即为上一生产环节的顾客，每项生产、供应活动都是为了满足下一环节的必需要。
在这种方式下，生产信号是顾客的要求；各种物资的控制可通过简单而醒目的自动控制实现，而无必需通过传统的进出存账簿记录或报表、单据等来实现；生产过程和产品质量的监控责任不再是生产调度和质监部门，而是由生产第一线的工人随时直接进行。
必需要强调的是零存货管理并非要求存货绝对为零，而是倡导一种思想：
存货量尽可能的降低。
准时生产执行得越好，存货活越接近于零。
企业零库存的实现方式：
协作分包方式主要是制造企业使用的一种产业结构形式，这种结构形式可以通过假设干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零。
同时，主企业的集中销售库存使假设干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行严密制定前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。
这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且必需要很大的投资，同时，有一些产业也不合适采纳轮动方式。
因而，应该广泛采纳比轮动方式有更大灵活性、较容易实现的准时方式。
准时方式不是采纳类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。
如果说轮动方式主要靠“硬件〞的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件〞。
看板方式也称为也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先采纳的。
在企业的各工序之间，或在生产企业与供应者之间，采纳固定格式的卡片为凭证，由下一环节依据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。
采纳看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无必需自己保有库存的零库存形式，这是日本索尼首先采纳的。
这种方式经过一按时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采用必需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承当即时供应的责任，从而使用户实现零库存。
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。
受托方收取一定数量的代管费用。
这种零库存形式优势在于：
受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。
但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。
日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采纳这种方式实现零库存的。
四、案例分析：
日本丰田公司“零库存〞管理
在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻找丰田公司的仓库。
丰田式“零库存〞管理法则，即为“适时管理〔JUSTINTIME〕〞,也就是一般所说的“告示板〔KANBAN〕〞管理。
JIT是指“必要的零件、在必要的时候、以必要的数量达到生产工序。
丰田管理模式是以“彻底消灭浪费〞为基本框架的，并以“各种降低成本的改善活动〞为重心的。
此项活动的两大支柱是：
适时管理及自动化。
〔一〕丰田式零库存管理的基本框架流程
尽量减少物料的停滞，让物料无凝地流转下去。
日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此朝气蓬勃、卓有成效。
日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。
丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式〔JIT〕就是IE在企业中的应用。
2.自动化
这里的自动化是指“设备的机械自动化+员工的工作自动化〞而不是纯设备的自动化，同时此处的员工是指企业全部员工之总和。
丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。
装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线必需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。
为了改变这种浪费现象，公司执行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司必需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所必需要的汽车部件数量。
“传票卡〞上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。
装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂依据“传票卡〞上的指示，按所必需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。
使生产的品种及数量彻底地吻合，与之相反的方式是“糍饭团〞式管理，总使没批产品做的多一点，以致每批产品的库存量很大。
ERP应该是基于企业精益生产〔JIT〕生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。
它是在成功地进行了管理革新的基础上，即整个生产过程控制建立在以拉动式〔PULL〕生产系统即JIT模式的基础上方可取得最大效益。
即有效的组合人、物、机械，以快速、安全、便宜的方式进行工作，坚持流程生产畅通，是计划能够实现。
管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。
由此建立准确量化的管理系统。
没有准确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。
并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。
比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分必需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能依据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致大量堆于现场。
而在精益生产的状况下，仓库中有准确的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分必需要那些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。
为能彻底解决工作场所所发生的异常状况，每个员工都必需随时注意看清问题的所在，并及时给于解决，告示板及警示灯就是目示管理的工具。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产的过程就是追求完美的过程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。
〔二〕丰田零库存对其企业的效果分析
首先丰田的零库存管理确保了准时化采购，避免了过量采购导致的成本增加。
其次由于没有多余的库存，所以节省了库存的折旧费用和维护费用以及由此产生的人工费用。
丰田零库存管理要求企业采纳拉式生产和看板管理，直接按订单生产，生产任务只下达到最后一道工序，前一道工序把后道工序作为自己的客户，生产什么，生产多少，何时生产都由后道工序决定，严格按照生产计划执行。
由于丰田零库存管理，采纳了均衡化和同步化生产，所以能够减少工序间的等待时间。
进而缩短了产品的生产周期。
另外丰田库存管理采纳U型设备布置。
方便了工件品的传递，减少了在制品的运输时间和运输成本，有助于实现单件生产和单件传递，从而缩短了工作的周期。
零库存虽然为丰田带来了利润，但是对其管理提出了更高的要求，企业内部自上而下具有很强的执行力，形成了继续改善的观念；企业外部对供应商也提出了很高的要求，供应商不仅要在丰田四周建厂，同时还要了解企业文化，确保和丰田同步成长。
企业在生产和发展的过程中，库存管理是影响其成长的一个重要方面，企业要实现更好更快发展，必定要做好库存管理。
〔三〕丰田零库存管理的启发
零库存并不等于库存是零，而是通过管理强化你的物流，使自己的库存在时间和空间上尽可能接近于零。
因此，中国的企业现在应该而且可以着手的是，尽最大的可能减少库存量，缩短库存时间。
参照文献
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