工程施工组织设计方案全套.docx
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工程施工组织设计方案全套
施工组织设计方案
第一章编制依据及编制说明
1．1编制说明
本施工组织设计是指导清水河校区博士生公寓10~12栋工程施工的纲领性文件。
编制时对项目管理机构设置、劳动力组织、施工进度计划控制、机械设备周围材料配备、主要部分项工程施工方法、工程质量控制措施、安全生产保证措施、文明施工及环境保护措施、降低成本措施、推广新技术、工程技术资料管理、成本控制、材料采购以及工程回访等诸多因素尽可能充分考虑，突出科学性、适用性及针对性，是确保优质、低能、安全、文明、高速完成全部施工任务的重要经济技术文件。
1．2编制依据
1.2.1省市电了科技大学博士生公寓工程施工招标文件及答疑文件。
1.2.2国家现行的建设安全、文明施工以及环境保护等方面规及省有关法规条例。
1.2.3中建建筑设计号为A131001433的博士生公寓10~12栋土建、水电全套施工图纸。
1.2.4国家及省强制性技术质量标准，施工验收规、规程。
1.2.5建设单位对该项工程的介绍、期望和要求。
1.2.6施工现场相关资料和数据。
1．3主要承担工程容
本工程的建设
第二章工程概况
2．1工程概况
工程名称：
博士生公寓
建设单位：
市电子科技大学
工程地点：
市高新西区西源大道2006号电子科技大学清水河校区
设计单位：
中建建筑
结构/层次：
框架剪力墙结构/六层
建筑面积35550.73平方米
2．2建筑概况
本工程建筑类别：
二类；设计耐火等级：
二级；设计使用年限：
50年；屋面防水等级：
Ⅱ级，结构类型及抗震设防烈度：
为框架剪力墙结构，抗震设防烈度为7度，建筑规模为新建总建筑面积35550.73平方米，新建建筑基底面积7622.18平方米，建筑总层数6层，建筑高度：
20.50米。
本工程为框架剪力墙结构，分7~9幢、10~12幢两大部分，主要用途为学生住宅。
第三章工程项目管理组织机构
3．1项目机构的建立
（1）公司在每个工程施工中严格实行“项目法”施工，由公司老总选出优秀的项目经理组建的项目经理部的具体施工管理，公司工程部协助老总推选。
针对该工程项目，公司推选的项目班子，经验丰富、责任心强、管理水平强、有组织能力的同志担任。
（2）实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。
各施工管理职能部门在项目经理部的指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。
（3）组建项目经理部可采用老、中、青相结合的方式，把老同志的丰富经验、中年同志的稳重干练、年青同志的开拓进取精神有机结合，形成强有力的项目班子。
（4）根据工程的实际情况及特点，有针对性的组建项目班子，项目经理部的工作实际，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有序地开展工作，从而较大幅度地提高项目经理部的工作效率，有效促进整体管理实力的强化，使项目经理部管理体系有更多的精力和时间来分折运筹各种复杂的管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，并且决策有的放矢，成竹在胸，不打无把握之仗。
（5）以制定的各项管理制度来指导、督促、规每个管理人员的工作质量、效率。
变“人管理人”“人盯人”，“制度管理人”做到项目管理“有章可循、执法必严、违章必纠”形成赏罚分明的先进管理模式。
（6）在劳务队与劳动力调配上，由项目经理部会同公司劳动力调配部门，组织优秀的劳务队及班组，具有丰富的实检经验和施工技术水平，有良好的操作人员。
公司材料部将优先供应和串换现场需要的各种材料，及大型设备、发电机优先解决、专人负责，确保机械器具正常运转和使用。
（7）公司在项目管理注重经济效益，但更注重社会效益，将项目职业道德作为专项考核制度，并在项目管理力提倡和推广，这样能收到良好效果和较多老客户和新任务的回报。
（8）具体做法是把施工职业道德的具体含义，标准分解落实到项目每个管理人员和操作人头上并与他们的收入挂勾，形成自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企业文化，施工质量作到业主与监理是否在现场都一个样，让业主和用户放心享受精品工程的高品质使用价值。
（9）对公司的发展就得有口皆碑的质量，就会赢得一个又一个的老朋友，而优秀的管理和真诚的服务又为公司知名度提高起到了锦上添花的作用。
建立健全项目经理、工长、业、材料、机械、劳资等岗位责任制，由工程领导小组定期对各专业进行考核。
（10）强化激励与约束机制，制定业绩评比，奖罚分明，定时组织项目经理部管理人员会议，检查工作质量。
建立工程领导小组现场办公制，每半月召开一次现场办公会，重点帮助解决项目的资金、质量、进度等难题，以确保资金前提，带动项目各项工作的高效运转。
（11）每天下午召开由项目经理主持的班后碰头会，对次日的工作进行协调安排。
质量、动力等部门及监理公司驻现场代表、项目部主要管理人员及分包单位主管参加例会重点解决质量、进度、施工技术等难点。
明确各项问题的解决办法及时间，并形成会议纪要。
（12）劳务公司在进现场前，必须签定好劳务合同和安全责任书，作好技术方案、管理班子五大员齐全、机械设备配备完好、特殊工种持证上岗工人的安全三级教育培训证齐全，入场教肓，交工程部及安全部门审查备案。
（13）在公司部有一批老同志具备了项目经理的水平和能力，又有管理经验与现场施工的实检经验，工作的责任心又强，对公司又做出了贡献，公司出面给他们一个去培训的机会，办个证这样就有一个稳定的管理核心。
3.1.1建立项目机构
市电子科技大学博士生公寓是一项工程规模较大的建设项目。
为确保高速、优质地完成工程，创造出精品，我公司将调配素质高、经验丰富的优秀管理人员组成项目经理部，对工程的技术、质量、工期、生产、安全、文明施工、经营、成本等进行管理，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜、项目经理部按照GB/T：
19001-2000、GB/T28001-20001标准，建立了质量、环境、职业健康安全管理休系，积极推广应用新技术，以科学的态度和严谨的作风来规各项工作。
项目施工期间的各项管理活动均按公司《质量、环境、职业健康安全程序文件》、《质量、环境、职业健康安全管理手册》、《作业指导书》执行。
在施工中以一流的管理水平、一流的工程质量、一流的施工速度，为业主音乐会一项满意的工程。
3.1.2项目经理部的组成
公司按照相关要求和规定组建项目部，建立工程项目的管理体系。
项目经理是公司在项目上的全权代表，受法人委托行使项目管理权，在受权围负责项目的全方位、全过程管理，完成项目的各项管理目标，实现对业主的合同承诺.
3.1.3工程施工管理模式
工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规其基本做法，进一步促进其科学化、规化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
3.1.3.1国外工程项目管理概况
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包（ProjectManagementContractor缩写为PMC）、项目管理组（ProjectManagementTeam缩写为PMT）和施工管理（ConstrictionManagement缩写为CM）等形式。
3.1.3.2项目管理承包（PMC）
PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：
业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（ProgramManagement），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。
在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。
在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期的总成本最低。
PMC可分为三种类型：
代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。
这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。
代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。
作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。
3.1.3.3项目管理组（PMT）
PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。
在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。
3.1.3.4施工管理（CM）代表业主进行施工管理。
3.1.3.5国外项目管理组织机构的设置、职能及手段
为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。
实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。
公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。
采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。
同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4），还有先进的项目管理技术和手段作支撑。
在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面：
（1）项目管理手册（ProjectManual）
（2）项目管理程序文件（ProjectProcedure）
（3）工程规定（Guideline/Specification）
（4）项目管理数据库
（5）先进的计算机系统和网络体系
（6）集成化的项目管理软件
3.1.3.6我国工程项目管理与发达国家的主要差距
目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距：
（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。
除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构--工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。
监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。
（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。
设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。
而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。
（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。
企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。
而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。
（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。
尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务围较窄，国际承包市场的占有份额较小。
美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。
这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%～85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。
（6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。
除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。
（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。
3.1.3.7建构工程项目管理学科的培训容
为普及、促进和提高中国石油集团公司行业现代项目管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称"中油培训中心站"），全面负责代理其在中国石油集团公司围的现代项目管理知识的函授培训业务。
中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。
现代项目管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国项目管理协会（PMI）发布的"项目管理知识体系指南"为核心的现代先进的项目管理学科体系，满足项目管理师国家职业资格认证考试要求，其容涉及项目管理的
（1）项目与现代项目管理
（2）项目过程与项目管理过程
（3）项目组织管理与项目经理
（4）项目的集成管理
（5）项目的围管理
（6）项目的时间管理
（7）项目成本管理
（8）项目质量管理
（9）项目人力资源管理
（10）项目沟通管理
（11）项目风险管理
（12）项目的采购管理
3.1.3.8促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系
工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。
项目建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机和信息技术才能完成。
因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。
由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。
目前工业发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。
因此，建议组织各方面专家深入研究项目管理体系，以指导工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目管理体系。
同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，促进项目管理整体水平的提高。
3.1.3.9抓好人才培养工作
（1）继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度。
重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨；传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识；对有工作经验的技术和管理人员进行培训，培养一大批工程总承包企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才，以适应当前国外工程建设市场的需要[3]。
（2）把国培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。
（3）在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。
3.1.3.10改造和扶持一批工程总承包和工程项目管理企业
（1）鼓励有条件的大型工程设计、施工企业通过改造和重组，调整结构，完善功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工（施工管理）、开车功能的国际型工程公司。
对具备施工管理能力的大型设计企业，在申请相应的施工承包资质时应给予政策支持；对具备设计能力的大型施工企业，在申请相应的设计资质时予以政策支持。
（2）改造和培育一批工程项目管理企业。
有条件的工程咨询、设计、施工、监理、招标代理和造价咨询企业，可以通过充实相应的工程项目管理专业人员，建立健全组织机构，完善项目管理体系，成为专业化的工程项目管理（服务）企业。
对工程项目管理企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询资质时应给予适当政策支持。
3.1.3.11工程项目管理的形式如下：
（1）工程项目管理（ProjectManagement，简称PM）
（2）建设工程管理（ConstructionManagement，简称CM）
（3）数量估算（QuantitySurveying，简称QS）
（4）其他方式（如Build-Operate-Transfer，简称BOT，还有BT等）
项目决策阶段的开发管理（DM）、
实施阶段的项目管理（PM）、
使用阶段的设施管理（FM）
集成为项目全寿命管理（LifecycleManagement）
3．1．4项目部门职责
贯彻执行国家有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度,根据建设方需求及现场实际情况，制定相应各项规章制度；
对项目围的各项工程的进度、质量、安全、成本和环境等进行监督管理，考核验收，并全面负责；
组织编制工程项目施工计划，包括工程进度计划和技术方案，安排购货计划表，制定安全生产制度，保证质量并组织实施；
根据施工计划，以及属下的工作汇报和工作情况，组织施工安排；
对工程项目施工进行有效控制，协调解决施工困难及进行技术指导。
严格执行有关技术规和标准。
做好人力、物力和机械设备的调配和供应，及时解决业主、监理公司有关施工中所提的书面质疑，做好资源优化配置，提高综合经济效益。
3．1．5项目部主要成员岗位职责
建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责落实施工质量控制责任，责任到人
表3-1主要管理人员
序号
职务
1
项目经理
2
项目副经理
3
技术负责人
4
质检员
5
施工员
6
施工员
7
施工员
8
安全员
9
资料员
10
预算员
11
水电设备员
12
电工
13
焊工
14
起重工
15
架子工负责人
16
砖瓦工负责人
17
抹灰工负责人
18
钢筋工负责人
18
混凝土工负责人
20
表3-1-1岗位职责一览表
序号
职位
质量职责
1
项目经理
①负责国家建设部及XX省有关质量法规在本项目的贯彻执行，负责质量体系文件在本项目的有计划，有系统的实施运行，确保质量目标的实现。
②审批本项目的工程质量计划，合理配置资源，科学组织施工，对工程质量负全面责任。
③制定本项目的各类人员责任要求，建立质量约束机制与奖励制度。
④组织职工质量意识与技术业务素质的培训，确保关键工序，特殊工序操作人员培训合格并持证上岗。
⑤负责工程项目质量缺陷及质量事故的处理。
⑥负责工程项目的质量回访与保修。
2
项目副经理
1是施工生产的指挥者，对各分项、分部的施工质量负直接领导责任。
2负责落实项目的质量计划和质量目标的执行。
3负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相配合工作。
4领导组织工程各阶段的验收工作，具体领导与落实工程质量管理工作，领导组织开展QC小组活动。
5负责安排和指导施工现场的安全文明施工及CI形象管理工作。
6参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。
3
项目技术负责人
①对工程质量工作负直接责任，负责本项目质量管理工作及施工组织设计、质量计划的实施。
②组织图纸会审与技术交底、审批特殊工序、关键工序等单项施工方案。
③负责组织分部、分项工程的质量评定和施工过程的检验、试验，确定“一般项目不合格”和“主控项目不合格”的处置方法。
④负责新技术、新工艺在本项目的推广应用。
⑤积极推广应用统计技术方法，负责对质量事故与质量缺陷的鉴定，对由施工方原因引起的事故与质量缺陷，提出具体处理方案。
4
施工员
①熟悉本职责围施工图纸、质量标准、技术规、企业标准。
②组织对质量计划、施工方案或作业指导书等进行实施，对本专业工程质量负责；
③开工前按设计文件、规、标准、施工组织设计、施工方案等要求向施工班组进行详细的技术质量交底，并对负责施工过程的实施；
④负责对本专业工程质量的过程控制，确定特殊过程和工序质量控制点，并组织自检、互检、交接检；
⑤负责本专业施工技术资料和质量记录的填写，并对其完整性、真实性、准确性负责；
⑥开展技术活动，参加技术攻关，处理施工技术问题。
⑦明确本工种各成员的质量职责，把质量职责落实到人，并严格考核；
5
质检员
①负责履行各项质量监督职能，负责对一般项目中允许偏差项目不合格的鉴定、标识、记录，并提出处理办法通知操作人员进行处理。
②负责对现场制作的半成品、
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