重新定义团队.docx
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重新定义团队
重新定义团队（干货版）
前言 为什么谷歌的原则也对你适用
这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的。
自由文化下的谷歌内部，并没有太多的规范手册和管理指南。
作者所介绍的谷歌工作法则之所以会对你和你的团队产生效用，是因为它们事关人性。
而任何组织都应该从人性出发，尊重每一个员工，关心每一个员工，帮助每一个员工开启幸福事业的良性运转。
1．授权员工，而非命令导向
命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为在这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。
管理一个按指令办事的团队很容易。
但是，地球上最有才华的一批人，其流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。
这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。
能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。
但是要打造这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。
员工要依靠管理者，希望取悦他们。
然而，注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。
如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。
身陷这种纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。
那么什么是有效的呢？
只有公司采用给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度（给团队足够的自主权，允许员工自行组队），或是组合利用上述方法，业绩才能得到提升。
简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。
2．自由是免费的
我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官作演讲，介绍谷歌的公司文化。
演讲之后，有一位首席人力资源官站起来讥讽道：
“在谷歌这样做当然没问题。
你们的利润率那么高，能给员工很好的待遇。
不是所有企业都能这么做的。
”
我正准备解释，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。
即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得很好，使员工有幸福感。
其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。
没等我回应，另外一位首席人力资源官就反驳道：
“你这么说是什么意思？
自由是免费的。
我们都应该做到。
”
他是对的。
我们只需要坚信员工都是好的，再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。
机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。
人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。
其实可以不必如此。
我们无法给出所有问题的答案，但是却有一些值得深入体味的发现：
如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境，使员工在这种环境下工作。
谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官们可以在大大小小的组织中复制。
不是所有的公司都能提供免费午餐一类的福利，但是所有人都能复制那些使谷歌成为了不起企业的秘诀。
第一章 成为一名创始人
恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式
导读：
谷歌没有某个高高在上的领导体系，员工被极大地赋予决定权，所有员工都能够以创始人的思维工作。
谷歌人在谷歌最根本的体验就是必须决定自己想要成为一名创始人——做创造性的工作，还是成为一名员工——完成工作指令。
员工或许是某个项目的创始人，或许是所在团队某种有趣文化的缔造者，这个决定关乎的不是员工的实际所有权，而是做事的态度。
● 你就是创始人
建立杰出的团队或机构的起点是有一位创始人。
但是成为一名创始人并不意味着要建立一家新的公司。
任何人都有能力成为一名创始人，也可以成为所在团队的文化创造者，不管你是一家创业公司的第一名雇员还是一家数十年历史的公司中的一员。
在谷歌，我们不认为自己碰巧发现了员工成功的唯一模式。
我们当然也不能解答所有问题。
我们搞砸的时候也远比希望的要多，但我们却证明了拉里和谢尔盖最初的很多本能想法是正确的，揭穿了一些管理学理论的不实之处，一路上有很多令人震惊的发现。
我们期望通过分享自己的经验教训给不同工作岗位的人们一些启发。
俄国小说家列夫·托尔斯泰写过“幸福的家庭都是相似的”。
所有成功的组织也都是相似的。
他们不仅对生产何种产品有同感，而且对他们是怎样的组织和想要成为怎样的组织也有共识。
在他们的愿景中（或许有些狂妄自大），他们不仅思考自身的起源，还会思考他们的命运。
我希望每一个人都能站在创始人的角度看待自己。
或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。
谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。
这个问题关乎的不是实际的所有权，而是做事的态度。
用拉里的话讲：
“我想到我们的企业相比过去有了多大的进步，那时的工人还要保护自己免受企业迫害。
我作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。
放眼全球，我们在这方面做得越来越好。
我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人。
”
这是创始人应该有的思维。
不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取，首先就要为这个环境负起责任。
不管在你的工作描述中有没有这样一项责任，甚至不管你是否获许这样做，这个事实都不会改变。
而最伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行。
等到有一天，你的团队也会有一个起源故事，一个创业的神话，恰如罗马或奥普拉或谷歌一样。
思考一下你想要怎样一个故事，思考一下你想要向世人展现出何种模样。
想一下人们会怎样讲述你的故事、你的工作和你的团队。
今天你有机会成为这个故事的建筑师。
选择你想要成为一名创始人，还是雇员。
我知道我会选择哪一种。
第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”
如果你给人以自由，他们将还你以惊喜
导读：
战略有时只存在于一朝一夕，将易，战略改；文化则不同，文化具有持久性，是企业的根基。
经受考验的时候，文化最为重要。
在谷歌，当遇到复杂境况，提供自由信息的使命、透明和发声的权利这三大文化基石是作判断的准则。
当年谷歌考虑停止运营中国大陆的搜索引擎，即是一个忠于企业文化，而非经济利益的决定。
● 赋予工作意义，相信员工
工作至少占据了我们生活三分之一的时间和清醒时的一半时间。
工作可以——也应该不仅仅是一种达成结果的手段。
然而在很多公司，员工工作仅仅是为了得到薪水。
为何不这样想：
如果你是一名鲑鱼切片工，你就是在养育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人们的生活质量，保持他们家园的清洁和健康；如果你在生产线上工作，不管生产的产品是什么都将为人所用，帮助到他们。
不管你在做什么，都会对某人有重要的意义。
而你所做的这项工作对你也应该有重要的意义。
作为一名经理，你的工作就是帮助员工发现这种意义。
如何帮助员工发觉工作的意义？
谷歌的管理者认为，团队建设者只需与那些因你的工作而受益的人建立起微小的联系，便能大幅提升生产效率，而且还能使人更开心。
所有的人都希望自己的工作有一定的目的。
管理层需要将工作与一种超越日常，但却能真实反映所做事情的理念或价值观联系在一起。
任何在这里工作的人都要践行企业价值观，即企业文化。
文化会吸引来人才，激励他们留下来，去冒险，以最高水平的表现去工作。
令我出乎意料的是，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”这句话竟然是非常恰当的。
我真正意识到这一点是在来谷歌工作三年之后，我回想起我们领导层团队进行过的各种辩论，发现就像对待中国业务问题时一样，我们所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司价值观。
我们屡次依靠谷歌文化的三大基石——使命、透明和发声的权利——稳住态势，解决困难和分歧，我们围绕着三大基石进行争论，并最终归结出清晰的战略：
我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。
（1）使命
谷歌的使命是我们公司文化的第一块基石。
我们的使命是“集成全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”，这样的使命使个人的工作有了意义，因为它不是一种商业目标。
史上最有影响力的运动都要有道德动机，或是追求独立，或是追求平等权利。
归根结底，我们永远也无法达成我们的使命，因为总有更多的信息需要集成，总有更多的方式可以使人们从中受益。
这样就给我们创造了动机，促使我们不断创新，探索新的领域。
要成为“市场领导者”这样的公司使命，一旦实现，就难以再带来更多的激励。
谷歌范围宽泛的使命使我们能够循着指南针而不是追着速度计前进。
尽管分歧在所难免，但是这个使命背后的共有信念团结了大多数谷歌人。
这项使命是一种试金石，使我们公司从几十个人成长为数万人之后仍然保持着强盛的公司文化。
（2）透明
透明是我们公司文化的第二块基石。
“默认开放”（Defaulttoopen）是在开源社区中常会听到的一个短语。
谷歌开源总监克里斯·迪博纳是这样定义这个短语的：
“应该假设所有的信息都可以与团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。
限制信息传播皆为有意而为，最好有充足的理由再这样做。
在开源领域，隐藏信息是有悖于主流文化的。
”
多数组织在这些方面远没有任何风险，因此他们并不会损失什么，反而会获得很多。
总而言之，如果你们的组织说“员工是我们最重要的资本”（多数组织都会这么说），而且真心这样认为，那么你就必须默认开放。
否则你就是在欺骗员工，欺骗自己。
你嘴里说着员工很重要，但却没有善待他们。
公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。
更多地把当前发生事情（以及情况如何和发生的原因）的来龙去脉讲给他们听，这样可以使他们更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下难以想象的贡献。
（3）发声的权利
发声的权利是谷歌文化的第三块基石。
发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。
你需要决定是否相信员工，欢迎他们发表意见。
对于很多组织而言，这样很令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。
长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。
关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点对于决策的水平、团队的表现和组织的表现都有积极的影响。
谷歌很多人力资源政策都是由员工发起的。
比如说，在美国的税法制度下，同性伴侣必须要为同性恋伙伴获得的健康福利缴纳所得税，而异性已婚伴侣则不需要支付这种税。
有一位谷歌人给我们的福利副总裁伊冯·阿格耶写了一封电子邮件，解释这种做法是不公平的。
伊冯回信说：
“你说得对。
”她立刻采取了一项政策，给同性恋伴侣额外支付一笔钱，补贴额外的所得税；谷歌是第一家采取这种政策的大型公司，也是第一家在全球采取这种政策的公司。
第三章 只聘用比你更优秀的人
为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动
导读：
企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要，所以奉行“宁滥毋缺”原则：
宁愿由一名领域内中等水平的人完成70％的限定销售额，也不愿让一个岗位空缺。
谷歌的经验告诉你：
务必，只聘用比你更优秀的人，哪怕扫遍地球70亿人，也请找到合适的员工。
1．慢工招人才
在招聘质量要求上的妥协是一个极大的错误。
聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力。
如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个浑蛋同事共事时的遭遇就好了。
想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式，第一个改变就是要慢工招人才。
应聘者中只有10％（最多！
）会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试。
我说最多，是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功。
因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。
但等待是值得的，恰如我们的研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯经常说的：
“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生，也不愿放掉一位出众的技术专家。
”
2．只聘用比你更优秀的人
你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？
我所遵循的首要原则——也是你在招聘时需要作出的第二个改变：
“只聘用比你更优秀的人。
”
我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀。
比如说，人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。
我们的人员发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多的原因。
领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰，令我艳羡不已。
我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力更强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。
明天这些人都可能接手我的工作。
我每周都从他们身上有所学。
为了聘用他们，我也等待了很长时间。
凯瑞连续四年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。
想要找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。
除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服经理放弃招聘的权力。
经理希望挑选自己的团队成员。
但是即便心怀最大诚意的经理，在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上作出妥协。
比如，多数公司在招人的第一天里，在行政助理岗位的能力要求上都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要受聘者愿意接听电话，不管人怎么样经理都会接受。
更糟糕的是，经理个人可能会存在偏见：
他们希望聘用一位朋友，或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。
最后，让经理决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。
这种严酷的招聘选拔过程让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校。
谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景进行招聘还相对简单高效：
我们只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。
随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。
或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。
因此我们开始寻找一些表现出韧性和克服困难能力强的应聘者。
现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生。
我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。
成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准，永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员工。
能够证明你的招聘工作做得很好的标准是，新聘用的员工中十有八九都比你更优秀。
如果他们不及你优秀，暂时不要聘用，直到找到一个更优秀的人。
短期内你们的工作会放缓，但最终你将建立一个更加强大的团队。
招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们绝大多数人并非如自己所想的一般擅长这份工作。
调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。
第四章 搜寻最优人才
谷歌“自我复制人才机器”的进化
导读：
从成立第一天开始，谷歌就坚持高品质的人才招聘。
但是单纯地关注招聘品质还是不够的。
如何广撒网，展开多元化的人才战略，提高招聘效率，建立自我复制人才机器，让全体员工为谷歌作招聘，这些对谷歌来说是头等大事。
1．最优质的应聘者源自现有员工的推荐
我们几乎每年都要招募大约5000名员工。
要实现招聘目标，我们要从每年100万到300万名应聘者开始着手，也就是说只有0.25％的应聘者能够得到职位。
作为对比，哈佛大学2012年的入学比例为6.1％（34303人申请，录取2076人）。
哈佛是一家很难进的大学，但是进谷歌公司的难度是它的25倍。
谷歌成立初期及之后的多年时间里，我们最优质的应聘者源自现有员工的推荐。
曾经一度，我们聘用的人当中有超过半数都是其他员工推荐的。
然而，从2009年开始，我们发现员工推荐应聘者的数量开始下降。
因为员工推荐是我们公司成立最初10年里最重要的雇员来源，所以这种现象的出现非常令人担忧。
最简单也是最浅显的应对方法是提高成功推荐的奖励。
其背后的逻辑在于，如果平均每个谷歌人推荐7个人能够成功一次，得到2000美元的推荐奖励，那么他们理当推荐更多的人，以期获得奖励。
后来我们把推荐奖励提高到4000美元。
此举并没有为我们带来推荐率方面的任何提高。
结果谁也没有因为推荐奖励而激发出有益的动机。
究其原因，我们发现，尽管从被推荐人中成功聘用的受聘人比例要比通过网络或招聘公司应征的更高，但是其比例也只有5％。
这令谷歌人非常沮丧。
如果20个人中才有1个能够得到聘用，那么为什么还要继续推荐优秀的人来呢？
更糟糕的是，应聘者要忍受太多的面试，而且推荐人对朋友的面试情况也不再跟进。
为了解决这些问题，我们大幅减少了每一位应聘者的面试次数。
我们还为被推荐人提供了周到且质量上乘的服务，推荐来的应聘者将在48小时内接到我们的电话，而推荐应聘者来的谷歌人每周都会收到关于应聘者的情况通报。
相比而言，谷歌人和应聘者对这个流程更满意，但是推荐人的数量还是没有变化。
至此，我们还是没有弄清为什么推荐的应聘者越来越少。
后来我们找到了原因：
我们对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈，而我们的员工不可能认识世界上每一个人。
这个问题如何解决？
2．利用技术，探寻“可知宇宙”中的每一位潜力员工
为了解决这个问题，我们采用了类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，使推荐人的数量增加了三分之一强。
比如，我们会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：
“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？
”“谁是最棒的ruby编程语言工程师？
”我们还会汇聚二三十人成组的谷歌人做资源汇集。
我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、Facebook和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，就可以立即跟进。
将一个宏大的问题（“你知道我们应该雇谁吗？
”）分解成很多小的、易于控制的小问题（“你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？
”）帮助我们找到了更多、更优秀的被推荐人。
通过内部研发的产品gHire——我们建立起来的一个应聘者数据库，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪——经过一段时间，甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培育出这些优秀的个体。
结果每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时为应聘者提供了一种更温暖舒适的经历。
一年又一年过去，科技的发展使寻找人才的工作越来越简单。
我们当然要感谢谷歌搜索以及其他类似领英一类的网站，搜索不同公司里的人可以相对直接得多。
事实上，现在几乎可以找出某个公司或行业中的所有人，再通过这些资料决定招聘哪些人。
我们将其称作“可知的宇宙”运动：
系统地在每一种工作、每一个公司或应聘者类型中定位每一个人。
想要知道康奈尔大学的所有毕业生有哪些？
2013年中期，我在领英中输入“康奈尔”，不用一秒钟就得到了一份216173人的名单。
如果团队中的某个人恰好也在康奈尔读过书，他们就可以使用全部的校友数据库信息。
不管你想要从某个学校或公司招人，还是想要根据职业或个人背景招聘，都可以简单直接地生成一份数百名或数千名潜在应聘者的名单。
现在，我们自己的谷歌招贤纳士（GoogleCareers）网站是谷歌人才库最好的来源，尽管现在想要把这个网站做得更好有些困难。
我们企业的招聘网站曾经比较糟糕。
搜索困难，上面全是些概要性的工作简介，根本就弄不清到底是什么工作，你将成为哪个团队的一员，也没有任何反馈告知你是否适合某一项工作。
我们从2012年开始着手解决这个问题。
比如，应聘者现在不仅可以提交一份简历，而且还可以制作一份个人技能概览。
利用Google+的“圈子”，他们可以选择与谷歌或任何他们希望看到这些内容的一些人和组织分享。
他们可以与现在的谷歌人联系，探索在谷歌工作的真实模样。
经过申请人的允许，我们就可以与一些在当前我们不需要但未来可能用得上的人保持联系，在未来我们的需求发生变化时与他们接触。
我们用的招聘公司并不多，不是因为这些公司不好（我最好的朋友中就有几位是高管猎头），而是因为我们的招聘标准和流程太严苛且特别，再考虑到我们现有的招聘能力，很少有招聘公司能帮到我们。
而在需要招聘公司帮助的时候，他们的价值不可估量。
比如，有些国家我们去得很少，对当地的人才库并不了解。
我们在韩国的办公室有100多人，相比韩国当地的门户搜索网站Naver，我们发展还相对滞后（但是正在不断壮大！
）。
在韩国，多数人都为全国性的大财阀或家族企业工作，谷歌只能算作刚刚兴起的公司。
在聘用高级职位员工时，通过可靠的招聘伙伴推荐有着无法估量的价值。
第五章 不要相信你的直觉
为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
导读：
多数招聘流程都是非结构化的，最终都流于面试官的第一印象与自我满足感，那些基于背景调查、工作年限，甚至笔迹学的招聘，都无法胜任当今公司对员工的高要求。
谷歌采取的则是结构性的招聘方法——结合行为和情境结构化测试，并开发了内部评估工具，以评估应聘者的认知能力、尽责性和领导力。
1．错误的招聘方法
多数的面试都是在浪费时间，因为99.4％的时间都用在证实面试官最初10秒钟的印象，不论印象好坏。
同时，“请作一下自我介绍。
”“你最大的缺点是什么？
”“你最大的优势是什么？
”这些问题也毫无价值。
同样毫无价值的还有很多公司采用的案例面试和智力题。
这类题目包括：
“你的客户是一名造纸厂商，正在考虑建第二座工厂。
是否应该建？
”或是“估测一下曼哈顿有多少加油站。
”或者，最烦人的问题“一架波音747里能放下多少颗高尔夫球？
”和“如果将你缩小到五分钱镍币大小，将你放进榨汁机里，你将如何逃脱？
”
在此类问题上的表现最多只能算得上一些独立技能，通过练习可以得到提升，对评估应聘者没有可用的价值。
最坏的情况是，通过这些问题从应聘者身上得到的一些琐碎信息或洞察，仅仅使面试官以为自己聪明，得到自我满足，而这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用。
2．谷歌面试法
谷歌的面试流程旨在预测应聘者加入工作团队之后的表现。
我们以科学为依据，达成这个目标：
结合行为和情境结构化测试，评估应聘者的认知能力、尽责性和领导力。
在结构化测试中，应聘者在面试中将被问及一系列问题，这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估。
结构化测试在调查研究中经常使用。
结构化测试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现，而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易。
结构化测试有两种类型：
行为测试和情境测试。
行为测试要求应聘者讲述过去的成就，并将其与当前工作的要求作对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）；情境测试会虚拟一个与工作相关的场景（比如，“假如……你会怎么做？
”）。
一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。
我们发现通过结构化测试，应聘者和面试官都有了更好的面试体验，而且人们也都认为这样的面试结果非常公平。
那么既然这样，为什么没有更多的公司采用这种方法呢？
因为很难编排这样的测试题：
你必须编写出试题，测试这些试题，确保面试官能够按照设定提问。
而后你还需要不断更新测试题，以免应聘者互相沟通面试情况，来参加面试时就已经知道答案了。
这需要大量的工作，但是换成常用的面试方式就是浪费所有人的时间，因为这种
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