CMMI3级评估访谈提问单+答案.docx
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CMMI3级评估访谈提问单+答案
PP项目计划
你是如何制定项目计划的？
那些人员参与了项目计划制定过程？
（1）估计项目范围。
根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需求列表、参考同行产品得到产品的功能模块。
最小功能模块为增、删、改、查的上一级。
项目规模估计。
按独立功能（增、删、改操作的上一级）进行代码行数量估算。
定义项目过程。
由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。
本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。
项目工作量估计。
在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据（人均生存率）以及业界标准（项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等）进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。
确定项目角色和相关干系人。
项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。
制定开发进度计划。
制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。
识别项目风险。
物业：
识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。
计划软硬件资源。
计划项目所需的软硬件资源。
物业：
计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具（如VS2005,VSS2005,SQLServer2005）”及“Office办公系列”
确定项目数据管理计划。
项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。
项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。
项目的其它数据（如周报、里程碑报告、会议纪要等）也需纳入配置管理之下。
评审项目计划。
评审项主要包括“项目软件过程定义”、“工作产品WBS分解”、“项目计划”及“相关子计划”。
采用的评审方式为正式评审，评审人员有项目经理、QA、CM、项目组成员等。
（2）项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等。
你是如何识别项目范围的？
（1）根据公司以往历史项目的常规需求，根据用户需求列表，参照同行产品。
（2）所识别的最小项目范围为增、删、改、查的上一级。
物业：
“业主管理”模块的功能为对业主信息的增、删、改、查操作。
这个项目采用的是什么生命周期模型？
采用这种模型的依据是什么？
瀑布模型。
需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求。
项目是否对组织标准过程进行了裁剪？
怎么做的？
举例说明裁剪了哪些内容？
裁剪的结果记录在哪里？
项目有没有出现裁剪不适用的情况或者跟标准过程不一致的情况？
如果有，如何处理？
（1）是
（2）
（1）项目计划阶段，项目经理根据《组织生命周期模型描述》选择项目生命周期模型后，开始定义项目过程。
（2）项目首先根据项目的特点和《组织标准软件过程裁剪》，选择项目以下属性：
需求明确，需求的稳定性，业务的新颖程度，工作量，工期的紧迫性，技术新颖，性能要求，团队业务技能，团队技术技能，项目经理管理技能。
（3）根据项目以上属性，在《组织标准软件过程裁剪》中定义每个开发活动和管理活动的执行属性（执行、简化、省略）、文档化属性（详细、概要、省略，合并）和评审属性（正式、非正式、省略），并确定对应的工作产品。
（3）项目过程定义结果记录在《项目软件过程定义》中。
物业、进销存：
1．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”和“应标”过程。
2．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。
鸿达：
3．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”、“应标”及“可行性分析”过程。
4．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。
（4）没有。
如果现有的组织标准过程定义不适合本项目而准备采用其它过程，则需要报EPG审批通过后才能采用
基于裁剪的结果，如何体现在项目的整体计划中?
项目定义过程给项目带来哪些好处?
（1）“项目计划”和“项目开发计划”在项目过程定义后完成，是根据项目过程定义的结果来制定的。
（2）项目定义过程使项目的过程既满足组织级标准过程的要求，又能满足项目组自身的特点，提高了项目执行过程的效率和有效性。
你是如何估计项目规模、工作量、进度、成本？
公司规定了哪几种方法？
使用了哪些历史数据？
分别记录在什么地方？
（1）根据所识别的项目范围（产品组件WBS分解），项目规模按独立功能（产品组件WBS分解中的最小组件）进行代码行估算。
（2）公司规定的方法有类比法（历史项目数据对比法）、专家法（Pert）、Delphi法。
A.项目规模采用专家法进行估算（期望值=（To+4*Tm+Tp）/6），主要是对代码行的规模估算。
估算的主要参数有：
“代码行”和“可复用或自动生成的代码系数”，“代码行”为相关功能模块的总代码行。
最终的代码规模=总代码行*（1-可复用或自动生成的代码系数），记录在《项目规模估计表》。
B.项目工作量主要由项目工程工作量（计划、需求、设计、开发、测试）、项目管理工作量、机构支撑工作量（配置管理、质量保证）构成。
C.项目进度依据项目所估算的工作量结果以及项目所定义的过程确定
（3）使用了历史项目的规模数，历史项目的生产率（300loc/人日），开发阶段工作量占比（20%），需求（计划、设计、测试）阶段工作量占比（20%,8%,20%,32%）、管理类工作量占比（20%），机构支持工作量占比（QA工作量5%,MA工作量5%）
（4）项目开发工作量=项目规模/人均生产率*开发工具系数*规模系数。
项目工程工作量=项目开发工作量/开发占工程阶段比例。
项目计划（需求、设计、测试）工作量=项目工程工作量*计划（需求、设计、测试）占工程阶段比例。
项目管理（配置管理、质量保证）工作量=项目工程工作量*项目管理（配置管理、质量保证）占项目工程阶段工作量比例
项目成本=研发成本+售后成本
研发成本=工作量（人月）*人员月平均成本
人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等。
售后服务成本根据研发成本的15%进行估算
（5）项目规模、工作量、成本记录在《项目估计表》里面，项目进度记录在《项目开发计划》里面。
物业:
项目规模=总代码行*（1-可复用或自动生成的代码系数）=89.4*（1-0.4）=53.64（kloc）
项目开发工作量=项目规模/（人均生存率）*规模系数*开发工具系数=53.64/（0.3）*1.08*0.7=135.17（人日）
项目工程各阶段（计划、需求、设计、开发、测试）所占比分别为（8%,20,%,20%,20%32%）。
项目管理工作量、配置管理工作量、质量保证工作量所占项目工程工作量比例分别为：
20%，5%，5%。
项目工程工作量=项目开发工作量/（开发工作量占比）=135.17/0.2=675.86（人日）
计划工作量=项目工程工作量*计划工作量占比=675.86*0.08=54（人日）.
需求、设计、测试工作量估算类同计划工作量估算。
项目管理工作量=项目工程工作量*项目管理工作量占比=675.86*0.2=135.17（人日）
质量保证工作量=配置管理工作量=项目工程工作量*配置管理/质量保证工作量占比=675.86*0.05=33.8（人日）
项目总工作量=项目工程工作量+项目管理工作量+质保保证工作量+配置管理工作量=675.86+135.17+33.8+33.8=878.6（人日）
组织的人月平均成本为4000元。
研发成本=项目总工作量*人月平均成本=（878.6/22）*4000=15.9万。
项目成本=研发成本+售后成本=研发成本*（1+15%）=18.28万.
在编制项目进度时主要考虑哪些要素？
进度计划中主要包含哪些活动？
定义了哪些里程碑？
（1）工期，工作量,规模,人力资源,其他外界因素的干扰,如客户,如公司其他项目的维护等牵制的精力等
（2）A工程活动;开发全周期:
调研获取、立项、需求开发、设计、实现集成、测试、评审、需求变更管理，验收发布；
B项目管理活动:
项目立项、计划、跟踪、风险管理、结项；
C支持活动：
配置、QA活动、度量、重大事件
（3）项目中定义的里程碑有：
需求、设计、编码、测试。
如何识别风险？
多长时间校正（跟踪）风险？
风险主要从哪识别的？
（1）根据组织风险库中各类风险的发生几率及风险等级，结合本项目组具体情况，识别风险，归纳得到《项目风险列表》;
（2）在project中定制了风险跟踪活动,在工期紧凑阶段每周跟踪，在人员活动内容相对稳定阶段每两周跟踪。
（3）参考公司级风险库，以及整体技术熟悉程度、客户情况、公司日常工作、人员稳定性，个体成员技术水平等方面识别风险
“物业”所识别的主要风险类别有“计划”、“政策与行规”、“需求”、“项目团队”、“技术”。
项目的数据（data）是如何管理的？
项目制定了《数据管理计划》和《配置管理计划》，并按这些计划进行数据管理。
项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。
项目的《配置管理计划》中的“配置项标识”给出严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。
项目的其他数据（例如周报、里程碑报告、评审记录等）也需纳入数据管理之下。
数据管理计划制定过程：
（1）项目经理指定本项目的配置管理员在《配置管理计划》中说明项目的配置项列表，明确定义需要纳入配置管理的工作产品有哪些。
（2）项目的其他数据（例周报、里程碑报告、评审记录等），在《数据管理计划》中明确定义。
项目中的资源怎么估算？
项目中有哪些资源请介绍？
计算过程是否有记录？
你认为项目管理方面的资源是否够用？
理由是什么？
回答要点：
（1）根据项目的规模，基于项目的角色配比确定各级别的技术人员需要多少。
软硬件环境资源通常由项目组就绪后，由财务部负责采购或者获取。
（2）项目中有设备及软件资源和人力资源，具体内容每个项目参见《项目计划》的4.6软硬件资源计划章节
（3）人力资源的计算过程可以参见项目的角色职责要求，软硬件资源的依据请参见需求文档。
（4）够用。
（5）项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：
配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等；人员都能按计划提供，自己以前一直做项目管理工作
项目组成员的工作环境是如何建立的？
公司是否定义了标准的工作环境？
请举例说明。
1.公司职场办公环境设置均按照公司相关要求来进行。
组织人员按照所属的部门和分组，在规定的办公场地开展工作。
组织人员办公设备具有统一的标准，即主要包括：
办公桌、电脑等，其中办公电脑由公司统一采购，软件也是按照公司要求进行标装。
项目组特定的工作环境在项目计划中定义，具体参见项目计划的“软硬件资源计划”章节
（2）公司定义了统一的办公环境，电脑设备和项目用到的工具与系统，记录在《组织标准工作环境》中
有没有识别项目相关人员？
项目的干系人有哪些？
都参与那些活动?
在计划中记录了哪些相关信息？
怎么得到他们的承诺并进行跟踪呢？
（1）有
（2）公司内部的干人：
项目经理，QA，CM，项目组成系员，其他提供支持的小组。
公司外部的干系人：
客户
（3）在《项目计划》、《项目进度计划》中记录了干系人参与的活动。
（4）干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。
通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。
项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题风险日志》进行跟踪。
有没有制定培训计划？
如何制定培训计划？
在哪里有体现？
有那些内容？
项目中，你是否跟踪会跟踪培训的实施情况，如何跟踪？
项目经理接受过哪些项目管理方面的培训？
回答要点：
（1）有
（2）在项目的人力资源计划中识别了项目所需人力的技能情况，根据现有人力技能情况与需要的差距，制定培训计划，培训的主要内容有：
配置管理工具（VSS）操作规范培训、项目开发过程培训、需求业务逻辑培训、编码规范培训。
（3）项目有单独的《培训计划》
（4）内容包括：
培训内容、培训对象、培训教师、培训时间、培训课时、培训地点、简述培训要求
（5）PM定期跟踪培训的实施情况，并在《培训计划》中记录已实施的培训情况，包括：
培训课程状态，实际参加人员实际培训课时，考试合格人员
（6）有，参加了EPG组织的CMMI3培训中的项目管理相关的培训。
如何制定项目进度（WBS）计划？
项目的计划是否有关键路径？
关键路径是如何识别的？
QA、CM的工作计划是否集成到项目的日程计划？
如何保证WBS与QA计划、CM计划的一致性？
（1）
1.项目经理依据《组织标准软件过程裁剪》和《项目进度计划模板》对项目的技术活动、管理活动、支持活动进行工作拆分。
2.配置管理员、PPQA需协助项目经理进行各自活动的工作拆分。
3.拆分活动的结果作为《项目计划》的一部分，记录在《项目开发计划》中。
4.拆分后的WBS应随着项目的发展逐步细化，指导项目组做更细一步的工作量估计和进度安排。
（2）有
（3）通过识别项目各个活动的前置条件（依赖关系）和活动的浮动时间（浮动时间为0的活动为关键路径上的活动）获取关键路径。
（4）QA、CM的工作计划都是单独的
（5）项目计划和WBS先出，这些子计划是根据项目计划和WBS制定的
这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。
风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划是单独的还是集成的？
如何确保项目各方面的计划的一致性？
（1）风险管理计划，培训计划，QA计划和CM计划都是单独的
（2）
Ø“项目计划”和“项目估计表”先出，这些子计划是根据“项目计划”和“项目估计”制定的
Ø这些计划完成后，经过了项目成员和相关干系人的评审，保证了内容的一致性。
项目计划评审有那些人介入？
如何跟踪维护评审记录？
（1）项目计划评审时有高层、EPG成员，全体项目组成员，因为需要全体项目组成员的签字承诺
（2）通过项目会议纪要记录中会议议程,评审相关的工作产品进配置库，EPG定期对QA成员的工作进行审计,QA定期对不符合问题进行跟踪
项目计划需要调整的条件是什么？
需要调整项目进度或估算吗？
如需要，如何管理这些调整？
（1）当阶段估算与项目计划甘特图中工期相差20%时，需要调整，当需求变更后有可能需要调整。
（2）没有，各阶段项目估算与计划估算基本相符，需求变更利用富裕时间和加班来完成
（3）计划变更：
变更申请、审批、执行（修改项目计划，产生新的版本进配置库，修改甘特图）、通知项目组成员
中高层经理参与过项目计划的什么工作？
如何参与的？
（1）下发项目任务书
（2）参加项目启动会议
（3）项目计划内容与项目经理沟通
（4）批准项目计划
组织级最好的例子是否有使用？
在哪里可以看到这些最好的例子？
参考了哪些？
请举例说明。
项目在什么时机向组织提交经验数据以及最佳实践？
在你的项目中都提交了哪些最佳实践、经验教训或改进建议？
能否将提交的过程介绍一下？
（1）有，
（2）在组织资产库中可以找到历史项目的最佳实践。
（3）参考了里面的文档的设计思路、接口定义、格式等内容
（4）项目结项时QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG
（5）参见项目大事记的改进建议和经验教训
（6）物业经验与教训：
在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
项目结项总结会议是如何召开的？
有哪些人参与？
能否介绍一下总结会上得到了哪些经验与教训？
（3）结项会议前，收集项目数据，检查项目工作完成情况，收集项目成员经验总结，编写《项目结项申请单》和《项目总结报告》，确定会议参与人及会议议题，召开会议，形成并发出会议纪要。
（4）参与人员：
项目经理，QA，CM，项目组成员，其他相关人员
（5）物业经验与教训：
在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
PMC项目监控
项目如何跟踪规模、工作量、进度？
（通过哪些方式、在何处记录跟踪结果？
偏差多大时需要采取措施？
组织级是如何定义的）出现偏差的时候如何处理？
（1）每个里程碑对规模、工作量、进度进行跟踪和分析，记录在《项目度量分析报告》中
（2）项目定义了度量目标和阈值：
项目度量目标：
目标
阈值
工作量偏差
20%
进度偏差
20%
需求稳定性
10%
成本偏差
5%
bug关闭率
90%
当超出阈值时，PM必须分析原因并采取措施。
[DEV]在项目组中，我们开发人员如何获知每阶段、每月、每周、每天该做啥？
项目经理拿什么来指导项目的工作、进度？
如何给你分配任务？
日程计划、日报中细分到什么粒度？
[如提到日程计划、日报]如何跟踪？
采用什么方式反馈给PM？
（日报、周例会）
开发人员通过PM派发的项目任务单获得每天需要完成的工作。
PM拿已经批准的项目计划指导项目工作。
项目活动拆分的最大粒度为：
最长两周完成的工作活动。
跟踪方式：
在个人周报中反馈任务完成情况。
中高层经理参与过项目计划的什么工作？
如何参与的？
（1）下发项目任务书
（2）参加项目启动会议
（3）项目计划内容与项目经理沟通
（4）批准项目计划
到目前为止，项目有召开过里程碑评审会议吗？
会上有那些人参加？
主要讨论那些内容？
形成了哪些记录？
对风险和问题如何跟进和处理?
QA在里程碑会议上一般做些什么事？
（1）有
（2）项目经理、QA、CM、项目组成员
（3）里程碑评审内容是：
项目经理总结前一阶段项目任务完成情况，分析度量数据，分析问题，总结经验教训，并计划下一阶段任务。
（4）里程碑状态报告，里程碑会议纪要
（5）
（6）项目会议上，负责减缓风险的成员报告减缓活动和风险本身，项目经理对该风险进行跟踪审查。
（7）项目组对各项目风险进行再评估，根据评估结果更新各项风险的发生可能性和影响度，必要时更新减缓措施和减缓活动。
（8）如果某项目风险已消除，则其状态修改为“关闭”。
（9）如果风险已发生，则该风险转化为问题，其状态修改为“问题”，项目经理将其转到《项目问题及纠正措施》，并按问题管理过程进行管理。
（6）QA在会议上要保证里程碑会议过程符合规范要求，总结上阶段QA工作，讲解下阶段过程注意点。
项目的进度、质量、规模等，在哪些方面出现过偏差？
针对偏差采取了何种措施？
参看项目状态报告
项目计划稍微落后，采取加班的措施；缺陷较多时，则在测试方面加强
描述下你在项目关闭过程中做了哪些活动？
在项目管理方面，你们总结了哪些经验教训？
向组织级提交了哪些最佳实践？
【DEV\TEST在项目关闭中，参与了哪些活动？
PM是否向你收集相关的总结、教训？
有哪些产物？
（是否记录下来）总结报告中的测试总结有哪些要素？
简述下】
回答要点：
（1）
项目结项活动的入口准则：
（6）实施代表在《项目移交通知书》签字确认。
关闭活动要求：
（7）项目经理对项目进行总结，汇总项目数据，完成《项目度量分析报告》，并提交给QA和EPG。
（8）QA协助项目经理整理过程财富，将优秀过程或文档，推荐给EPG。
（9）项目经理组织填写《项目贡献清单》，完整体现客户生产环境中所使用的软件的版本情况，其软件主要包括：
操作系统、数据库、中间件等及应用软件产品验收后的版本号。
（10）项目经理填写《项目移交通知书》，体现项目中的各功能模块主要负责人和维护人员。
（2）物业经验与教训：
在编码阶段，收费功能开发造成了工作进度延迟；计划中人力资源利用不充分，在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲
（3）参考项目总结报告说明项目的经验教训
（4）项目成员参加了项目经验总结，项目结项会议。
（5）PM收集了项目成员的经验总结和教训
（6）在《项目总结报告》中统一记录
（7）总结报告中，主要对缺陷分布和缺陷引入情况进行了分析。
公司提供了哪些资源进行项目管理方面的工作？
你认为这些资源是否够用？
回答要点：
够用，项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：
配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等
一般什么情况下你会向高层报告？
报告那些内容？
对报告的内容中高层是否有反馈？
回答要点：
（1）每周项目周报和里程碑状态报告
（2）项目周报内容：
项目进度信息，本周工作完成情况，下周工作安排，风险和问题，其他问题情况说明
里程碑报告内容：
本里程碑时，项目规模、工作量、进度、需求、质量、PPQA、CM、问题、风险方面的状态、度量分析的结果及措施，项目的改进建议，最佳实践，经验与教训。
（3）有。
在里程碑评审会议上，中高层参加，并对里程碑评审结果给出意见。
对项目中的干系人（如客户、中高层、其他项目组等）是如何管理的？
如何获得干系人的承诺？
（1）
项目计划阶段，识别了项目组成员名单，投入时间及职责，制定了干系人的沟通计划。
干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。
项目开发计划中有给定干系人相关任务的进度安排。
通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。
项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。
（2）通过计划的评审获得干系人的承诺
重要干系人参与了项目哪些活动？
这些活动记录在什么地方？
有没有与计划不一致或者出现问题的情况？
如果有，是怎么处理的？
回答要点：
（1）重要干系人参与的活动记录在《项目开发计划》中，具体内容参见该文档。
（2）项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，应及时形成项目问题，制定纠正措施，计入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。
RD需求开发
你们是如何获取客户需求的？
RD1.1,RD1.2
立项完成之后，我们会制定需求开发计划
需求开发计划会安排具体的时间点做需求调研，用户需求规格书的编写时间，产品需求规格说明书的编写时间
然后依照计划开展需求调研，调研要准备调查表，和问题表，记录，进度安排
需求调研之后，整理数据得出客户原始需求，
根据客户原始需求分析做用户需求规格说明书，对用户需求规格说明书做评审，准备通知单，检查单，之后总结出问题单，开始会议，做会议记录，得出结论，如果通过则发给客户做确认！
如果不通过则要求复审。
客户确认之后发回，开始做产品需求规格说明书，通过中高层的审批通过之后可以做设计和测试用例编写！
你们需求调研开展之前是否有计划？
GP2.5
有，需求开发计划，计划了进度和调研的时间
如何将客户需求转化为产品需求？
（需求分类，分配产品组件需求，确定接口需求）RD2.1,RD2.2,RD2.3
首先对需求分类，分为功能性需求和非功能性需求，对功能性需求做产品组件分解，用UML建模建立组件包和产品架构！
在模块和组件之间的接口做定义，确定内部接口，外部接口，硬件接口，软件接口
然后对非功能性需求做定义和分析：
确定了界面，性能，安全性，质量，响
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