恒业广告运营方案.docx
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恒业广告运营方案
恒业广告运营方案
前言
《恒业广告》运作到今天应该是比较成功的，导入时间早，运营得当。
已经在本地乃至县区都有一定的知名DM广告，品牌强势。
本次策划的主题是在我们已经拥有了一个很好的平台的基础之上，通过炒作继续强化品牌，拓展专业性期刊，拉动营业额增长。
我们可以调控的，就是继续努力把自己做得更好，提高自己的竞争力，降低对手的市场份额。
但是长久以来我们已经习惯了一种固定的思维方式和经营模式，也想改变但是因为有阻力，来自于各个方面的阻力，使得改革总是不那么坚决，不能切入到要害上，因此导致最近几年以来我们的营业额总是不能发生一个质的变化。
为了占有更多的市场份额，我们需要改革，而且势在必行。
市场状况分析：
1、从定位上来看，我们的主要竞争对手还是同行业的DM。
因为性质不一样，我们还是无法和晚报竞争的。
2、从实用性信息的角度来看，我们处于前几位。
这一点我们是最有竞争力的。
但是不可否认其他DM还是分走了一部分市场份额。
3、因为竞争相对激烈，价格竞争也激烈，导致了整个产业的萎缩，这一点在信息上最明显，信息都是免费或是低价位收费的。
4、我们比较领先的地位，是我们继续扩大市场份额的基础。
扩大市场份额的同时，压缩主要对手的市场份额。
策划经营战略和战术浅析
1、定位战略：
从渠道建设看DM经营，我们就是为广大消费者提供一个丰富的广告大餐，包罗万象的，应有尽有的，让消费者认识到，想生活方便就看《恒业广告》。
为了达到这个目的，我们不惜以低成本运作一些广告不好开发相对利润比较低的行业，必要时继续投资打造广告超市。
为绝大部分客户提供一个他们能够做得起广告的平面媒体，这也应该是我们的一个战略定位，与上面的是相符相成的。
让广告客户能够做得起广告，就要价格适当，有两种策略，一个是直接把价格降下来，一个是有意识的引导客户发布小版面广告。
降低价格与追求高利润并不矛盾，从商品销售看DM经营，为客户提供物有所值的产品是我们现在应该追求的目标。
国美能够成为中国的家电行业领头羊，就是率先举起了降价的大旗，薄利多销。
我们这里与国美还有不一样的好处就是，我们可以变相提价，看起来降价，实则提价。
2、投资战略：
《恒业广告》现在继续投资开辟新的市场，这是个可喜可贺的事情。
对比我见过的其他报纸的营业额，可以看到《恒业广告》还有很大的提升空间。
因为《恒业广告》已经有了一个很好的基础，在这个基础上做些很少的投资，就可以达到很好的回报。
现在对《恒业广告》追加部分投资产出效益的速度和规模会远远超过我们现在在其他省会城市投资的情况。
因此在已经成熟的《恒业广告》品牌继续追加投资，应是投资上策：
风险性最小，产出效益最大。
3、通过策划有效的压缩对手的部分广告资源，降低他们的利润，迫使其因实力不足和盈利状况不好而缩版，最好的结果就是他们退出市场。
只要有竞争对手存在，就会对我们最大限度的提升利润空间有妨碍，因为我们和对手都彼此拖住了。
策划的目的是最终拉开我们和竞争对手的市场份额，我们要控制更多的市场份额，这个比例最好是我们占到DM类同行业70%以上的市场份额，这样我们就有了一个更好的平台，一个竞争对手无法抗衡的平台，我们才能最大限度的提升利润空间。
4、继续强化我们的核心竞争力，就是我们的实用性信息，原则是对手上面有的我们都有，对手上面没有的我们也有。
5、通过策划增长有力拉动我们的弱势行业广告资源，强化我们的优势广告资源，最终达到品牌和利润增长的目的。
6、通过策划改变现有的格局，最终达到我们是公认第一品牌的目的，无论从各个角度，包括发行量、品牌性、客户资源、盈利状况等。
在营业额和利润上要和主要对手大幅度拉开差距。
为什么要炒作？
如何炒作？
同比较经济规模、人口数量、市场成熟度大致相当的城市来看，《恒业广告》还有很大的提升空间。
为了突破发展，我们还需要进行必要的炒作，以此拉动广告额增长。
一般情况下，DM在早期发展的时候，受限于客户的认可度，都是要进行炒作的，常规的做法就是低价位或是免费引导，时间有长有短。
度过了引导期之后开始盈利，多数DM不会再进行引导了，价格卡住不动，也不亏损。
但是不炒作引导，也是制约突破发展的一个主要原因。
（例如：
沈阳的《××信息》之所以一直投入到500万还没有盈利，就是不断的炒作，发行量也一直居高不下，但是回报也是非常可观的，07达到了3000多万的营业额。
大多数DM在成熟了以后之所以不进行炒作，就是因为都认为没必要了，认为成长期已经度过去了，没必要在进行额外的投资，承担不必要的风险。
其实这都是对市场理解的不够深刻，也不是不想提高营业额，提高利润。
）
在经营进入良性循环之后，对一些开发的不是很好的行业，对一些还有提升空间的行业，还要进行必要的炒作。
因为我们的品牌影响力大了，这时候所追加的投资是微乎其微的，风险几乎都是可以忽略的，但是产生的效果会远远超过我们成长期炒作的效果。
炒作的战略目的是为了占领更多的市场份额，进一步提升品牌影响力，战术目的有三个：
1、一个针对广告主的，通过炒作提高他的广告意识，强化他的敏感度：
大家都在我们这里发布广告，你不发布？
通过不断的炒作炒的他心里直痒痒，忍不住想找我们谈谈，谈谈就会有可能合作。
行业竞争越激烈，炒作的效果越好。
2、另一个是针对读者的，就是消费者，通过不断的炒作，不断的丰富我们的内容，一直打到消费者喊“痛”为止，你不看我们的报纸？
那你的生活就不方便，因为我们这里集中了城市中最前沿最时尚的消费新闻。
广告量越多越丰富，我们的读者越多，我们的根基越稳固。
3、从对手的角度的来说，炒作的目的是拉动更多的业务量不多的行业上来发布广告，强化我们的优势行业，原则是对手上面有的我们都有，对手上面没有的我们也有。
炒作在一定一定意义上来说就是打破现有的市场静态，继续激活大家的竞争状态，短期之内我们改变不了某个行业的市场份额，但是在一定程度上能够改变发生交易的渠道，而我们则从中受益。
竞争越是激烈的行业，市场越活跃，炒作效果越好。
本人在关于渠道建设中提到，广告的本质经营其实就是一个渠道建设。
其实广告主是不愿意市场上出现太多的强势渠道的，因为那样会增加他们太多的成本支出（对应我们这里就是广告宣传费支出），他们只需要一两个强势的渠道以满足他们的需求就行了，而我们要做的就是做那个最好的强势渠道。
炒作应该要注意那些事项呢？
现在提到的是原则事项：
1、炒作是需要基础的，我们的报纸起步时，因为影响力弱，炒作的效果就不是那么理想。
但是到了今天，我们已经是一个比较强势品牌，因此在这个基础上进行炒作，效果会更理想。
这是我们必须要明确的一点。
2、为了降低风险性，降低没必要的投资，我们可以分行业进行炒作，比如说我们现在的餐饮时尚的广告量不多，那我们就可以针对这个行业进行炒作，其他的行业不动。
还可以更细化一些，比如说搬家公司广告量的也不多，也可以针对这个小行业进行一下炒作。
炒作成熟了一个行业，在进行下一个。
3、炒作就要进行客户心理分析，这个在前面的资料中已经阐述了一部分，还有一些在后面的话题中提到。
4、为了让炒作高效率进行，我们需要改革我们的业务模式，需要建设一个高效运转的业务队伍，指到哪打到哪。
比如所我们炒作餐饮，马上就有行业经理进行行业分析，制定价格策略，版面策略，马上调度业务人员和发报人员行动起来，以最快的速度炒作这个行业。
这也是此次策划的重点话题，就是把业务分行业，让发报人员参与到业务当中来。
关于组建业务队伍和业务模式
一、现存的问题
先看看我们现在的业务形式，业务没有达到完全细致的具体分类，业务人员都是乱跑业务，经常发生撞车事件，这其实就是严重的人力资源浪费。
这样的业务操作方法在DM早期的时候还是适用的，能够促进公司的发展，但是到今天如果还是这样的模式，则严重影响了公司的发展，不适合现在的状况。
弊端如下：
1、大家都愿意去做大客户、热门行业和新开业的客户，而不愿去做小客户，导致小客户的开发力度不够。
其实越小的广告价格越好谈，价格越能坚挺，小广告多了利润越高。
2、业务员都去好开发的、新开业的客户，出现一家客户去好几个业务员的情况，这就是人力资源浪费，间接的降低了整体广告收入。
3、业务员在外面争抢客户，甚至出现为了拿到业务私自降价，承接私单等的现象。
恶化公司形象。
4、业务人员和公司之间也存在竞争。
到公司来的客户我们就没有业务员的提成，这样业务人员就会担心客户会到公司来做业务，从而在向客户报价时，不敢报高了，甚至故意往低了报价，甚至明明是高报价的业务，回公司时却反馈低报价的信息，进而从中获利，向公司汇报时可以找出100个理由来阐述这个客户价格低的原因。
5、因为是乱跑业务，就会出现一个客户那里去好几个业务人员的情况，给客户的感觉很不好，尤其是在业务人员互相攻击的情况下，让公司的形象受损。
6、因为内部竞争的存在，我们在提价时首先就会遇到来自于业务人员的阻力，他们不能够执行到底，导致我们的价格提不上去。
7、我们的一些老业务员因为在公司的时间长了，手中累积的客户资源多，每个月付出很少的精力，甚至不用出去跑业务，只要打几个电话就可以拿到很高的收入，这也是人力资源浪费。
8、一些新来的业务人员则感觉有劲使不上，客户不是被老业务员拿着，就是被公司控制着，很忙碌的情况下每个月的收入也不如老业务员多，即使这个人非常有能力，这严重影响了他的积极性。
而我们的业务却还远远未开发出来。
通过以上分析来看，现在的业务形式存在很多的问题，不适合我们现在的发展了。
我们现在也在通过一些行之有效的规章制度和管理手段来约束一些业务人员之间的冲突，通过一些相关规定来提高业务人员的积极性，但是如果不改革，我们现在所有的约束都不能从根本上解决业务人员之间以及业务人员和公司之间的内部竞争。
必须要寻找更先进的业务模式，以求更好的发展。
二、根据实际情况和需求重新定位业务模式
《恒业广告》的定位是实用性综合类DM，核心竞争力就是庞大的实用的分类广告。
看一下我们的客户数量，从大小来看，有几块钱的信息，也应该有上千元的整版广告，从一定程度上说，整个城市的有店面存在的都是我们的客户，甚至一部分个人也是我们的客户。
因为客户群庞大，在我们的城市大概应该有近两三万的客户群。
为了更好的服务好每一个客户，最终需要建立一个庞大的业务队伍。
我们的模式就是把发行和业务结合起来，给发报人员以底薪，不单是以发行数量和强度计算工资，发行人员同时兼任业务员。
发报人员不是以兼职形式出现，而是公司的全职员工。
这样不但解决了发行的问题，也就解决了业务人员缺乏的问题。
具体优势如下：
1、发行人员同时兼任业务员，发行到位问题会得到更好的解决。
发行人员为了把业务开发出来，必然会认认真真的把每一期的报纸准时送到客户手中。
那些做了广告的客户更是如此，发报人员第一时间就会把报纸送过去。
让发行人员积极的主动去发给客户看总是要好于我们天天耗费太多的管理精力监督。
2、会有更多的高端群体看到我们的报纸，因为发报人员参与做业务，就要少不了和老板和经理接触，报纸也就能更多的跟着到达他们的手中。
3、最大限度的开发了小客户的广告资源，像招聘、门市转让、商务服务类广告。
这些小型广告积少成多，利润就上来了。
4、我们的服务更到位。
服务到位了，客户当然愿意选择和我们合作，甚至更长久的合作。
本来像信息的效果我们就很好。
做了广告的客户希望第一时间看到自己的广告，而这种模式正好让他们准时看到报纸，看到自己的广告。
5、只要能够保证收入，发行人员做业务的积极性甚至会高于全职业务人员的积极性，而一个员工的积极性和责任心对一个公司和企业的价值远远要高于那些没有积极性和责任心的员工，即使有些员工很有能力。
6、我们拥有了庞大的业务队伍，在业务开发上就领先了对手。
对我们的经营收入、品牌建设的作用是不可估量的。
7、改变了业务模式之后，大大提高了我们的业务效率，让我们的业务工作无孔不入。
业务队伍高效运转，对手落后一步，我们则领先一步。
8、现代营销流行的说法是，营销的竞争归根结底就是模式的竞争。
像格力空调率先改革了自己的营销模式，因此离开了国美他一样经营的很好。
三、从商品销售角度详解此业务模式
以上的这个模式《恒业广告》想到过没有呢？
我想应该想到过，但是受限于各种各样的原因，我们并没有深入的执行，主要是我们没有深刻认识到这种业务模式的变革性作用，对于我们的经营管理有什么好处。
单纯从DM上来说，不太好理解这个模式，也看不出有多大作用。
我们引入一个商品销售的实例来对应分析一下。
在沈阳有个美罗药业，主要生产医药和医疗器械及自营连锁药店，业务遍及全国各地，包括省会城市、地级市、县级市、县、区，他们共有200多个业务人员。
他们的客户主要就是医院，假设他们有大大小小的客户两万个。
我们的客户数量呢，大大小小的也有两万个左右。
康缘药业因为客户量庞大，所以就必须建立一个庞大的业务队伍，分地区派业务人员开发维护。
这也是所有销售区域广泛的实物产品公司通用的一种销售模式。
根据他们的情况我们可以反过来想，如果康缘药业也把500个业务员放开了，愿意去哪里就去哪里，谁先签了协议收了钱客户就是谁的，我们可以想象一下会出现什么样的情况，就会出现50个业务人员跑去了北京，50个人跑去了天津，同在北京的就有可能发生业务上的冲突。
这简直就是不可想象的事情，他们不可能这样放任业务人员去跑业务。
他们必须建立一个系统规范的销售模式，哪些人派往北京，哪些人派往，都是有针对性的。
根据市场需求和业务人员个人情况也会做出定期不定期的调整，不同地区之间调动一下。
那为什么DM经营大部分都采取了这种乱跑业务的现象呢？
肯定是有原因的，主要就是早期的问题。
我们刚刚起步的时候，影响力小，我们无法绝对保证哪个行业，哪个客户会上来发布广告，受限于我们的投资成本，我们无法在某个行业不产出业务的情况下去养一个行业经理，因此我们的DM经营者大部分都采取了这样一种更适合发展的业务模式，就是乱跑，能拿上来业务就行，因为需要回收资金，需要先生存下去。
这种模式在早期对我们的发展还是有促进作用的，主要就是减少了不必要的人力投资，有效的节约和回流资金。
但是如果今天还是采取这样的情况，则有点不适应现状了，因为品牌强大了，我们已经进入了良性循环，不存在生存的问题了，现在的问题是突破发展，让营业额和利润再往上翻番。
前面提到的沈阳《××信息》则从一开始采取了和实物销售一样的路子，就是分清了行业，把这个城市中的近几万个客户，从大到小依次派分给业务经理、业务员、发报人员，每个客户都是专人负责制，尽最大限度控制发生内部冲突的概率。
当然刚开始也有些行业很难开发，像汽车行业，但是他们一直是付出足额的底薪养着这个行业的业务经理，这就和产品销售是一样的情况了，再比如说康缘药业在北京开发业务，因为各种各样的原因，市场不好启动，但是业务人员是一定要留一个在北京的，这个人是公司选拔的，公司肯定是要信任他，如果最终发现市场打不开局面是业务人员的能力问题，再考虑换人，如果是市场因素则不能过多追究业务人员的责任。
沈阳《××信息》短短3年之内就做到了近3500万的营业额，一个是本身的投资额度大以外，从一开始就采取这种营销模式也是功不可没。
《恒业广告》现在已经发展成为了一个比较强势的DM媒体，在我们当地的广告市场中也占有一定重要的比例，因此我们应该随着公司的发展壮大，把我们的一些经营管理模式同步发展，以求适合我们的规模化需要。
我们可以看到南方大城市现在有的业务人员年薪已经有十几万了，那这些业务人员的工资是不是有些偏高了呢？
当然不是。
要通过降低业务人员的提成来提高我们的利润，员工的工资应该是同他的付出成正比的，准确的说应该是同他现在的付出成正比的。
我们的老业务员其实都是在吃自己的老本，这不符合现代营销管理的理念。
沈阳《××信息》负责房产的业务经理一个人一年就能做80万的业务量，年薪也不过是8万元左右，而且房产经理也不是一成不变的，根据需要也是要调整的。
他们的那些老业务员呢，手中抓住了一大批客户，感觉好像是控制了公司，公司还离不开他，这都是不适合的。
我们在无形中夸大了业务人员在整个营销过程中的作用，其实业务最终达成主要因素还是我们的报纸这个平台，尤其是在今天我们已经成为了强势品牌的情况下，客户更多的相信是我们的公司，我们的品牌。
业务人员的作用严格来说就是一个信息联络员，只要他把服务做好了，把信息传达到了，业务就达成了。
四、该业务模式的原则和益处
我们给这种模式做个定义，叫切片与链接相结合，切片有两个，一个是业务经理的行业切片，就是分行业；一个是发报人员的发行和业务区域切片。
业务经理和发报人员之间是上下级关系，所有的发报人员都是行业经理的业务员，有权指导和调度发报人员开发本行业的业务，同时发报人员的业务量要和行业经理的提成是有直接联系的，可以叫做链接。
关于业务的调整，原则是两个杜绝：
一、杜绝内部消耗；二、杜绝业务死角。
针对第一个，我们要把行业细分，每个人负责一个行业，不允许行业经理跨行业做业务，只要是这个行业的业务，不管是从哪种渠道来的业务，即使是到公司来的客户，都是该行业业务经理的业务，要拿同样的提成，而全程业务则由他全权负责。
第二个就是杜绝死角，因为发报人员也要做业务，我们就把同一行业当中的业务分开，业务经理专职服务这个行业当中的大客户，每个负责的在30-100个客户不等，本行业其他的就全部放给每个发行片区的发报人员去服务，业务经理有监督和扶助发报人员开发的责任，所以他要吃所有本行业发报人员的业务量的提成。
这样业务细分了之后，大家明确了各自的业务范围，就不会出现撞车现象，小客户也会有人去服务的很好，也就基本上没有了业务死角。
具体来看有如下好处：
1、最大限度的提高了所有业务人员的积极性，因为没有人和他抢这个行业的业务，他就可以很从容很耐心的和客户沟通交流周旋，价格能够坚挺。
2、因为减少了服务客户的量，目标明确，则每个客户都会得到最优质的服务，从而拉动广告业务的开发。
3、业务经理可以腾出更多时间对本行业作深入的研究，制定出本行业相关开发政策，公司做全面把关和调整。
4、业务经理因为是全职做一个行业的业务，他应该成为这个行业的专家，这对我们的行业业务开发是非常有好处的。
5、这种操作方式在提价时能得到最明显的优势，业务人员都会积极执行，因为没有后顾之忧，提价在业务员这一关会变得更容易。
6、我们对客户加以区分，相对大一些的客户，比如说房地产、电信行业、家电商场等行业，就让业务人员专程去服务，小客户就交给发报人员去做就行了，做到人尽其用。
五、关于业务人员的选拔
对于业务人员的选择，我们应该明确一点：
平台非常关键，平台建好了，只要业务人员服务到位，业务自然就上来了。
所以说我们的业务人员首先需要具备的素质就是敬业和务实，有责任感，能力都放在其次。
有些曾经做过很多年业务的业务人员对我们的小业务有时候提不起精神来，不是他没有能力，而是他没有积极性。
这不是我们想要的。
可以从发报人员当中适当的选择一些优秀的人员上来，这样更合适。
30岁左右，对我们的公司和工作认同，有积极性，而且女性做业务有时候比男性对老板更有信任感和亲和力。
我们认为有两种人能做好业务，一种是能力特别过硬的，简单一点说就是嘴比较厉害，能说到位，这样的业务人员应该算是精英。
另一种就是那种看起来非常实在的业务人员，话不多，但是给客户的感觉非常可信，这样的人也能做好业务。
就是那些看起来很有能力，但是夸夸其谈的人是最难做成业务的，因为客户不信任他。
所以我们选择做业务员的几个标准就是：
一、能吃苦耐劳，有敬业精神；二、最好没有业务经验的，但是又想做业务的。
三、认可我们的公司和这份工作。
要是从更高的角度来要求业务人员的话，他们应该具备哪些基本的胜任要素呢？
我们总结了五个方面：
1、自信—自我激励能力和被拒绝状态下的自我修复能力；2、理解—设身处地地为他人着想和深层次领悟客户真实意图的能力；3、影响—积极地说服他人，让客户说“是”的能力；4、取悦—让客户舒适自在并且通过服务得到他人认可的能力；4、恒定—持续把一件事做到底的能力，并言行一致获得客户信任的能力。
当然很难找到同时具备上述五个方面能力的业务人员，但是如果具备其中几项也应该是优秀的业务人员了。
分行业之后，我们选拔业务经理的时候要更多的考虑他的综合素质，包括管理能力，协调调度能力，亲和力等等，不单纯是做好业务就可以了。
六、关于发报人员的选拔
关于发报人员的选拔，因为还要涉及到业务工作，所以就不能单纯以能不能发报纸来选拔发报人员。
发报人员以女性为主，25-40岁之间，最好是结了婚的，能吃苦耐劳，初中以上学历。
因为这个年龄段的女性因为年龄和家庭的原因，已经很难找到合适的工作了，去做服务员营业员人家愿意要年轻的，她们又没有什么过硬的技能，家里的小孩又要照顾，所以工作时间上又不允许，但是我们这里恰恰适合。
时间要求的也不是很严，待遇相对还可以。
所以还是能找到一些合适的人选的。
而她们因为工作适合，劳动强度也不大，时间也很宽松，所以都很珍惜这份工作，有时候业务做得比专职的业务人员都要好。
因为非常珍惜这份工作，所以积极性都非常高。
甚至会培养一些优秀的业务人员出来，有几个是由发报人员选拔上来的，业务开发能力一点也不差。
七、关于业务经理分行业的相关事项
1、模式是突破发展的关键，一定要重点执行。
现代营销的竞争在一定程度上来说就是营销模式的竞争。
2、调整过程中可能会有一定的阻力，主要就是来自于业务人员的。
可以有一个缓冲的过程。
比如说一个业务员现在手中既有房产客户，又有餐饮客户，但是他被分到了汽车行业，可以在一段时间内保留他原有的客户。
但是分了行业之后，除了他原有的其他行业的客户他继续维护，他唯一负责的就是他本行业—汽车的业务，绝对不允许跨行业做业务。
3、因为我们有N多个业务员，选出几个综合能力强的作为行业经理，其他的业务人员还是作为业务员出现，归属行业经理管理，但是一定要把每个人负责客户的数量和范围大体上固定下来，原则就是尽量不发生内部冲突。
4、调整时优秀的业务员要去做好的行业，能力稍差一点的业务员去做稍差一点的行业。
做到人尽其用，人尽其职。
5、业务经理可以考虑底薪的问题，如果有底薪，则提成要低一些，如果不付给底薪，则提成可以稍高一些。
6、不同行业的利润是不一样的，产出的业务量也是不一样的，所以经过一段时间的摸索之后，在提成上就要拉开距离。
比如说房产行业，提成要低一些，对于教育行业提成则要高一些。
原则是大家的工资差距不太大。
但是不管是那个行业，尽管提成比例不一样，最后产出业务量最多的业务员的年度工资还是要最高的。
7、每个业务经理手中只负责50-100个客户左右，统计之后汇报公司，全力维护。
剩下的交给发报人员维护。
业务经理负责指导本行业的业务开发。
8、因为业务经理要指导本行业的发报人员做业务，所以发报人员做出来的业务，业务经理是要拿一定的提成的，比例可以小一点，发报人员应该拿大头。
9、对于新开业的客户，大客户优先考虑给业务经理，小客户优先考虑给发报人员。
原则就是一个客户只允许出现一个人去做服务，绝对不可出现内部冲突。
10、分了行业之后，注意加强业务人员的思想管理工作，原则是服从大局，服从整体。
对于顽固者可以考虑辞退。
11、分了行业之后，培养业务经理的独立思考问题的能力，重点考虑本行业的开发工作，制定本行业的开发计划，随时汇报本行业出现的问题，公司协助解决。
12、分了行业之后，业务经理要做周计划、周总结，月计划、月总结，季度计划、季度总结，年度计划、年度总结，公司整体调控。
13、分了行业，业务经理要有足够的权利，责任和权力是同步的。
业务经理对本行业的价格有权做决定，但是要经过公司把关。
八、关于发报人员分区域发报和做业务的相关事项
1、因为是一周1-2期报纸，所以每个发报人员的报纸量要控制在500份左右，争取一天左右发完，余下更多的时间要去做业务。
2、发报人员的发报区域采取就近原则，即家在什么地方住，尽量安排离家最近的区域发行报纸和做业务。
3、因为是全职员工，发报人员要有底薪，现在是一周发1-2次，每
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