创维集团的培训方法.doc

创维集团的培训方法.doc

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培训通常分为四步：

需求分析、课程设计、开展培训、效果评估。

那么，好培训有几步？

通用磨坊食品公司（GeneralMillsInc）发现，培训前后还有重要的两步：

之前确定谁受训，之后巩固培训成果。

　　从多出的这两步，这家位于美国明尼阿波力斯的世界第五大食品公司，已收到更好的效果。

　　在中国，从创维集团到寿险公司，正在内训实践中获得这两步的经验与教训。

也许，这就是“好培训”最不能忽略的。

　　第一步：

选谁去？

　　谁的能力低于岗位要求，谁最需要培训。

没错，他们必须参加。

除此之外还有谁？

通用磨坊的第一步，或者说他们在“需求分析”中首先想到的是：

一个都不能少。

　　“每个人都会在自己的专业领域之外有所想法”，这是该公司的组织效率总监BethGunderson认定的“常识”。

既然分工只能限制职责与沟通，并不会限制灵感，为什么不让员工跳出专业、换位思考？

　　一方面，不同部门的员工参与同一主题培训，可以在沟通中触发灵感。

　　通用磨坊公司组织的营销培训，不仅针对销售团队，还有人力资源等其他“无关”部门，甚至包括外包广告公司。

Gunderson接受美国《培训》杂志采访时说，很快他们就看到了好处，“比如一个来自人力资源部门的员工，会抛出一个极具启发性的问题，可能就是因为她没做过营销。

然后你会看到销售部门员工的表情，‘不会吧，这个问题我以前从来没想过。

’”

　　另一方面，这种换位培训还可以培养员工的全局意识。

　　创维集团的新员工培训有这样一个环节，让研发新人去家电卖场实地培训，又让销售新人去工厂接受培训。

两周的“换位”，让所有受训者今后不会轻易的抱怨其他部门，而且明确了自己的工作对企业整体运营意味着什么。

对此，通用磨坊的培训组织者深有同感：

以前常听到非营销部门员工说，“那些营销部门的！

他们到底怎么想的？

”但是，一旦这些员工经历了换位培训，并身处其中，就会开始理解其他部门的运作。

　　总之，“选谁去”不必局限于培训主题。

跨部门、跨层级的员工培训，让受训者不仅获得技术层面的提升，还有助于企业文化的凝聚与刷新。

在通用磨坊2001年收购品食乐公司（Pillsbury）之后，这种“一个都不能少”的内部培训，迅速让两公司员工统一到重塑品牌核心竞争力的新文化。

　　最后一步：

如何跟进？

　　“行百里者半九十。

”对多数企业而言，第一步只有做得好不好的问题，而最后一步就是想不想得到的问题，即培训的后续跟进。

　　无论一个培训项目的成果多大、时间多长，它的效果曲线都会随间隔时间边际递减。

而这条曲线背后，是高昂的资金与时间成本。

那么，如何让有限的培训预算发挥长效，让曲线下滑得更平缓？

作为好培训的最后一步，后续措施也是将培训成果转化为工作成果的最后一步。

　　通用磨坊一项名为“品牌冠军”的营销培训值得学习。

该项目为期四天半，实际效果却已超越培训结束不久的“蜜月期”，并融合为企业文化的一部分。

很大程度上，培训组织者的两大后续措施发挥了实效。

　　一是每月基于电子邮件的案例学习。

　　在课堂上集中培训的四天半之后，与该培训同一主题的学习仍在每月电邮中继续。

这种学习每次集中于一个新鲜生动的品牌营销案例，从中总结出最关键的经验教训，并引导员工思考自己的本职工作可以由此获得何种启发。

　　二是每月第一个星期三的专题演讲。

　　这种就叫“第一个星期三”的演讲，同样紧扣此前培训的主题。

最新的演讲人包括知名市场研究机构的专家，还有ReneeMauborgne，《蓝海战略》的作者之一。

他们以最新观念结合最新实践，从第三方视角启发员工。

　　这两种后续措施形式不同，但出发点和落脚点是相同的。

即从培训主题出发，落脚到企业与员工的实际问题。

　　例如，后续学习中提到了一个品牌拓展案例：

宜家在家具店里卖瑞典肉丸。

培训组织者认为，通用磨坊也能借鉴。

按这种思路，该公司的Cheerios不应该只是一个谷物早餐品牌。

因为它也是许多美国人从小用手拿起来吃的第一种食品，所以，这个品牌可以延伸到更广阔的传统健康食品市场，目标消费者包括从儿童到百岁老人的广泛人群。

　　此外，无论自学或演讲，重要的是科学规划后续措施。

作为培训的最后一步，后续措施仍需提前考虑。

　　每个培训项目在需求分析与课程设计之初，就应明确后续措施的时间、内容和形式，并融入到员工长期的日常工作。

在中国寿险业，营销队伍流失率惊人。

有专家指出，其中一个关键原因就是集中培训的效果有限。

入职培训时传递的技能、激发的士气，很快在一线员工的市场拼杀中消耗殆尽。

对培训效果的跟踪反馈、及时辅导，是寿险及其他行业培训都需注意的。

而通用磨坊的后续措施少而精，并已常规化、制度化，正是企业优化培训的典范。

　　当然，除了通用磨坊的“电邮案例”、“第一个星期三”，还有多种灵活的培训后续措施。

　　如国内某咨询公司在MSN群上开设“读书俱乐部”，员工们会分小组定期就某一本专业书籍展开讨论，进一步深化集中培训中的收获。

另外还可组织案例评选，在某一主题的培训之后，让员工们就此收集并分析其他企业的案例，并从中得出本企业的可借鉴之处。

种种多样的培训后续措施，让培训成果不再整存整取、而是零存零取。

培训如同知识，不可能是静态、一次性的。

上述两步，将推动企业完成知识管理的“生成、沉淀、共享、应用、更新”的良性循环；同时有助于员工增进沟通、持续学习，并将有效预防常见的培训“病”：

培训时热血沸腾，工作中还是走老路。

因此，即使预算不增，员工培训仍有潜力可挖。

企业的经营运作不仅仅是为了眼前的利益，而是期望能够做大做强，可以走出中国，屹立于世界商业强手之林。

而柯林斯谈到的后两条正印证了目前中国企业的困局：

大多数改革开放之后迅速发展起来的企业，最长的也不过二十年的历史，还处于第一代领导者的时代。

如何在一个强人型领导带领下取得更大的发展，如何在向第二代领导者过渡阶段再续辉煌，是此刻需要面对的问题。

　　创维正是众多有雄心的企业中的一个，这意味着企业要不断地成长，不仅是速度，还要有质量。

一个经营多年并成效良好的企业，在发展更大规模时往往要进入新的领域、拓展新的业务，这就意味着走上集团化经营之路，形成集团公司。

集团型企业的发展需要众多要素的组合，其中一个关键支持点就是商业领导者，他们要选定一项业务（SBU），选择方向，确定战略，规划行动，控制运营，并对最终绩效负责。

换句话说，有了好的商业领导者，集团公司的业务成长才具备了先决性的基础，企业才能形成可持续发展的局面。

　　那么，商业领导者需要怎样的能力？

这种能力如何发现和发展？

企业大学在其中贡献什么？

怎样做才能使培训对商业领导者的成长更有帮助？

　　开办创维学院培养人才

　　成功，对不同的人有不同的含义。

在创维，所谓人才，不是简单地以岗位来区分，不是所有居于管理岗位的就是人才。

正如人们买鞋子，品牌、价格、款式、材质这些因素都会考虑，即使外形再好看，甚至是世界名牌，也不一定合你的脚，尺码要对得上才好。

在创维，这个“尺码”就是对人才的一元化评价标准：

即业绩，对商业领导者尤其如此。

　　创维人力资源的基本价值观是：

第一，人才不以岗位区分；第二，人才的一元化评价标准：

以业绩说话；第三，基于战略目标的组织发展与用人所长；第四，呕心沥血培养员工走向成功之路；第五，敬业、竞争、诚信，与公司长远共赢。

　　商业领导者要取得成功有三个方面不可或缺：

业务能力、经营能力和领导能力。

业务领域的能力表现为熟知行业知识和情况，在行业内有深厚的资源积累，洞悉行业未来趋势。

经营能力是说对商业规律有深刻的体验和理解，对商业机会和风险高度敏感，可以良好地运营完整的独立业务，用有限的资源占用创造超过通常水平的收益。

领导力则表现为在变化的环境中把事情依然做好，把同一件事情不断做得更好，把不同的事情做到期望的好。

　　为此，创维集团创办了创维学院，期望能通过培训和发展不断强化创维商业领导人的DNA，通过他们的成长推动各项业务的发展。

因此，创维学院的宗旨是：

创建一个创维经理人学习、思考、沉淀的环境，达到经理人领导力、核心业务能力水平提升的目标，使创维学院成为推动创维集团持续创新和发展的加速器。

在服务集团的二次创业，实现垂直产业的整合的目标下，创维学院就好比一个精英人才的锻造工厂，为集团公司产出最具竞争力的“企业家群体和管理者团队”。

　　重点人才发展计划经营环境快速多变、各行业竞争愈加激烈、内部资源有限是每一家集团公司追求更高目标实现的障碍。

为了实现良好的运营质量和高效的公司业绩，保持创维持续稳定快速的发展，在创维“大集团、小公司”的业务架构下，各业务单元的经营团队和领导者的作用愈发显得举足轻重，他们的能力发展无疑成为企业发展过程中关注的重点。

于是，发展、成就创维的企业家群体和管理者团队，成为创维二次创业成功与否的战略支撑点。

基于此，创维集团在内部制定并实施了“重点人才发展计划”。

　　这一计划通过创维领导者的言传身教，同时引入集团外部的经典课程，在集团公司各产业经营团队分享成功的方法、经验和心得，帮助集团选定的重点人才迅速提高其领导才能和经营才能，以这两个方面支撑其经营业绩，贡献于集团二次创业的目标，并在此过程中提升自己。

重点人才发展计划的关键点在于集团最高层参与、有效的方式和良好的内容安排。

　　在领导力领域，关注建设组织领导力，发掘组织本身所蕴含的力量源泉，创建一个符合集团文化理念的领导流程和步骤，研讨、掌握有效的领导技巧。

期望通过一致的领导行为创建集团一致的内部环境；在经营能力领域，注重从起点就把业务做正确，通过规划流程、方法、工具的不断推广，让各产业的领导者及其团队学会“先瞄准，再射击”。

在有效规划的基础上，对业务完整的经营过程有全面的理解，并学会控制方法，最终完成一盘“生意”的整体操作。

为此，开发了《领导力实践》系列课程和《业务规划与运营》系列课程。

　　针对重点人才，创维学院开发了四种培养方式：

　　第一种方式是研讨交流。

学院利用本身的资源优势，在集团内部成立了“创维经理人俱乐部”。

这个俱乐部的成员由每期参加学院培训的团队领导者、公司高管和职业经理人组成。

俱乐部每年都会定期开展一些主题活动，通过经理人俱乐部活动这一形式载体，学员们将主要针对业务流程中的关键技能进行主题研讨，通过研讨交流更深入地学习和掌握关键技能知识，并在此过程中提升自己的业务开展能力和团队经营能力。

　　第二种方式是标杆学习。

它的核心是就一个主题，通过经理人俱乐部举办的活动，学员们走出去向最佳企业进行学习。

通过标杆学习，这些关键人才开拓了新视野，发现了新目标，重新思考并改进自身的领导方式和经营管理。

　　第三种方式是学院授课。

按一定标准选取一部分关键人才，给予研究课题、研究经费，参与者可以组成研究小组或者自行完成课题研究，然后回到创维学院进行授课。

一般而言，一个人对知识有了全面深入地了解和掌握，他才有可能教会别人。

通过这一授课计划不仅推动参与者提高了自身的水平，同时也帮助了他人；

　　第四种方式是高管面授。

学院会邀请集团总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等高层领导亲自授课，重点讲授领导力及商业运营能力两方面的内容。

　　自行开发培训课

　　企业做培训只是经营活动中的一个过程，企业的最终目的只有一个，就是实现公司盈利的最大化。

因此，任何企业中的培训都不应该为培训而培训。

创维学院正是围绕这个最终目的来构建自身的培训体系。

　　创维学院的培训课程大都是学院自行研究开发。

在明确了培训的目标需求后，通过一套清晰的课程研发流程和明确细致的分工体系来协助运作。

在此过程中，邀请到最高层管理者加入开发小组讨论中，为课题研发带来极有价值的建议和内容。

以创维集团“重点人才发展计划”为例，一个财政年度计划安排6期，每期25人，其中集中面授24课时。

这些课程帮助参加者迅速补充财务、运营的知识，学习领导与经营的方法和技巧，加快了管理能力和经营能力的提升。

至今，创维学院已经开发出的十几门培训课程，聚焦在领导力和经营能力提升两个领域，反应和效果都不错。

　　在完成核心课程之后，还要在细致、具体的领导技巧上给出进一步的帮助。

领导力实践后续课程就着力在此，在学院内部又称为“电影中的领导课”。

它的主要特色是在课程设计上独辟蹊径——从经典电影中选取素材，剪辑成为课程教学材料，在放电影中进行培训，展开交流和讨论，帮助他们发现可学习的典范。

例如，借助《拯救大兵瑞恩》这部大片开设了“领导行动”的课程，通过几个特别场景设置相关问题，让学员们在思考、讨论过程中，学会怎样在管理困局中领导自己的团队走出困境，并且朝着正确的方向前进。

　　企业模拟经营训练是创维学院的经营能力发展系列课程中有代表性的一门课程，它分为运营版、财务版两个版本，是创维根据自己的业务流程架构，针对企业的战略规划，用沙盘演练这种具体的方式进行的。

学员4-5人一组，各自扮演不同的角色，模拟运营操盘，非常逼真。

这门课程对他们的经营能力提升效果十分显著，而且成本花费也相对较低。

　　而在管理方法系列中，学院也自行开发了如构建战略执行的组织能力、公司透视工具、决策的关键与技巧、优化人力资源管理、产品研发流程等近十门课程。

　　集团公司的发展有赖于各项要素的组合，天时、地利、人和缺一不可，重要的是在这众多要素中保证商业领导者足以担当重任，在时机成熟、资源到位的时候，可以一战成功，而不是错失良机。

如果能做到未雨绸缪，做好人才的储备工作，那集团公司快速稳定发展、基业长青就可以期待了。

　　（作者系创维集团人力资源总监、创维学院执行院长）

　　公司背景：

　　创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。

经过19年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国消费电子巨头。

2005财年集团年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强第15位的优秀企业。

创维集团总部设在香港、深圳两地，在大陆有三间工厂，营销分支机构遍布全球，员工总数有近一万八千名。