企业常用英文缩写.docx

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企业常用英文缩写

企业常用英文缩写

5S:

整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）及素养（SHITSUKE）

AVL:

认可的供应商清单（ApprovedVendorList）

BPR:

企业流程再造（BusinessProcessReengineering）

CPI:

持续的过程改善ContinuousProcessImprovement

CPM:

客户抱怨比,每一百万个使用者会有几次抱怨（ComplaintperMillion）CRM:

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）

CRP:

产能需求计划（CapacityRequirementsPlanning）DRP:

分销资源计划（DistributionResourcePlanning）DSS:

决策支持系统（DecisionSupportSystem）

EC:

设计变更／工程变更（EngineerChange）EC:

电子商务（ElectronicCommerce）

EIS:

主管决策系统（ExecutiveInformationSystem）EOQ:

基本经济订购量（EconomicOrderQuantity）ERP:

企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）

IE:

工业工程（IndustrialEngineering）

JIT:

实时管理（JustInTime）

KM：

知识管理（KnowledgeManagement）

KPI关键业绩指标（KeyProcessIndication）

MRP:

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）MRPII:

制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）

PDCA:

P（PLAN）--计划；D（Do）--执行；C（CHECK）--检查；A（Action）--行动）

PDM:

产品数据管理系统（ProductDataManagement）SCM:

供应链管理（SupplyChainManagement）

SFC:

现场控制（ShopFloorControl）

SIS:

策略信息系统（StrategicInformationSystem）SPC:

统计过程控制（StatisticProcessControl）

TPM全面设备维护保养（TotalProductiveMaintenance）

TQC:

全面质量控制（TotalQualityControl）

TQM:

全面质量管理（TotalQualityManagement）

VE：

价值工程（valueengineering）

VA：

价值分析（ValueAnalysis）

部分说明：

5S

5S是由日本企业研究出来的一种环境塑造方案，其目的在通过整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）及素养

（SHITSUKE）五种行为来创造清洁、明朗、活泼化的环境，以提高效率、品质及顾客满意度。

在原文中（日文），这五项皆是以"S"为其发音开头故称为「5S」。

5S活动的对象原本是针对现场的环境，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

AVL认可的供应商（ApprovedVendorList）

对提供企业产品或服务的众多供应商中，某些符合公司的策略及对产品服务的要求，而成为合格或认可的供应商。

BPR企业流程再造（BusinessProcessReengineering）

关心客户的需求，对现有的经营过程进行思考和再设计，利用新的制造、信息技术及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构

（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization）。

以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应新经济的高效率和快节奏，让企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较

大的灵活性。

BPR的主要原则有三：

1.以顾客为中心：

全体员工建立以顾客服务为中心的原则。

顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾

客；也可以是内部的，如商场内的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。

每个人的工作质量由他的「顾客」作出评价，而不是主管。

2.企业的业务以「流程」为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。

一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现为顾客创造有价值的服务。

对流程运行不利的障碍将被消除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的流程将被合并。

3.「流程」改进需具有显效性。

改进后的流程能提高效率、消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。

CPM客户抱怨比（ComplaintperMillion）

为公司产品质量验证的最高指针，包含自原料进厂到产品送交消费者手上的所有流程，世界级企业的目标是在1位数，通常1个客户抱

怨代表100个消费者的心声，即1个客户抱怨代表万分之一的不良率。

但会随文化而有差异，如日本的1个客户抱怨代表20个消费者的心声。

CRM客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）

是指企业为了赢取新顾客，巩固保持既有顾客，以及增进顾客利润贡献度，而透过不断地沟通以了解并影响顾客行为的方法；其主要以

运用资料存储为基础，将有关企业活动的信息，透过数据采集﹝DataMining﹞的工具，分析汇整出对顾客有效并可供参考的信息，以提升顾客的满意度。

CRP产能需求计划（CapacityRequirementPlanning）

制定、测量和调整产能的标准，以决定要投入多少的人力及机器来完成生产。

将现场的订单，和计划中的订单，输入CRP中，这些订

单将转换成在每一时期、每一个工作中心的工作时间。

以有限产能为导向，主要检验产能与时间是否在规划的范围内，确定是否有足够的产能来处理所有的订单；而在确定之后，会建立一个

可接受的MPS，而后CRP要决定每一个期间、每一个工作中心的工作量。

DSS决策支持系统（DecisionSupportSystem）

一个以计算机为基础的交互式系统，可用来协助决策者使用数据和模式，以解决非结构性问题。

所以决策支持系统，可说是一个以快速、交互作用式且具有使用者接口来对特定领域提供信息以支持决策的软件（Vlugt,1989）。

决策支持系统的组成，可分为三大部分：

数据

库及管理系统、模式库及管理系统、沟通界面软件；其以模式库为核心，应用统计模式及管理数学等技术。

EOQ基本经济订购量（EconomicOrderQuantity）

经济批量法是指为使每次发单的订货成本、储存成本、购货成本的总和为最低的量。

ERP企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）

于1998年在制造业市场上掀起一阵热潮，ERP是一种企业再造的解决方案，通过信息科技的协助，将企业的营运策略及经营模式导入整个以信息系统为主干的企业体之中，其并非只是科技上的改变，而是牵涉到组织内部所有关于人员、资金、物流、制造及企业内部的

跨地域或跨国际的流程整合管理。

IE工业工程（IndustrialEngineering）

起源于美国，是在泰勒科学原理基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。

它是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及

工厂设计，一直到作业研究、决策分析等，甚至吸收了统计方法与信息科技的发展、网络规划技术与行为科学等方面的研究和实践经验。

IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使理论与实际相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。

JIT实时管理（JustInTime）

JIT的基本原理是以需定供。

即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品

配送到指定的地点。

不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要个个保证质量，不能有任何废品。

JIT供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面：

1.零库存。

用户需要多少，就供应多少。

不会产生库存，避免占用流动资金。

2.最大节约。

用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不合格品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。

3.零废品。

JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失。

废品只能停留在供应方，不可能配送给客户。

JIT的观念简单但实行不易，特别是产品组件的提前期（LeadTime）长，常见到的假象是库存存储在供应商，但如此供应商成本增加而导致组件价格较高。

KM知识管理（KnowledgeManagement）

知识管理是企业内部运用信息技术，透过一定的组织程序，将企业内所有内隐及外显的知识加以搜集分析，以达到累积资源、快速取得、企业共享的目的。

规范知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识

资产价值的活动，均属于知识管理的内容。

结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。

KPI关键业绩指标（KeyProcessIndication）

是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，

是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

MRP物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）

MRP是最早起源于美国，针对存货管理问题的必要性，而由JosephA.Orlicky，GeorgeW.Plossl及OliverW.Wight三人在1970

年于『美国生产与存货控制学会﹝AmericanProductionandInventoryControlSociety，简称APICS﹞』会议中提出的物料需求规划的基本架构；所谓MRP的计算即依照MPS的产品独立需求，透过BOM展开的零组件相关需求，配合当时的存货状况，以求得某段期间内

应投入生产或执行采购的计划，通常有二种方法及二种需求类型。

MRPII制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）

由Wight于1981年推出，是从MRP发展出来而非取代传统MRP，是在生产规划的同时，将着眼点扩展到人事、财务、行销、管理等层面，融合各部门作业所需考量的实际需求，而非局限于单纯的产销供需，以使企业整体的运作能更加地有效率及制度化。

PDCA

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，

未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。

在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。

之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。

一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，

PDM产品数据管理系统（ProductDataManagement）

协助工程师进行数据管理，让企业透过标准程序管制提高整体效率，并使作业程序电子化及标准化。

用来管理特定产品从研发到量产的

生命周期里全程各点产生的一切信息，例如CAD图面、3D模型数据、NC程序、CAE分析结果，测试数据、设计历史和相关流程文件。

其涵盖的数据型态是多元性，让各阶层工程师可清晰了解各种资料间的关联性和阶层架构，并以此「共同数据」（commondata）为执行作业的依据。

SCM供应链管理（SupplyChainManagement）

产品由原材料转换成成品至最终顾客手上的流动过程中，影响其执行绩效的个体组合而成的网络称为供应链，供应链的组成个体可能包

括：

供应商→制造→工厂→配销点→零售商→最终顾客；而供应链管理的定义，简单而言，就是需求与供应适当的结合，以达到资源﹝人、设备、物、资金﹞运用与分配的有效性与及时性。

其有下列三项目标：

1.以最小成本使得企业能够在正确的地点取得正确的产品。

2.尽可能让存货降至最低，但仍旧能够提供优质的客户服务。

3.缩短产品的生命周期。

SIS策略信息系统（StrategicInformationSystem）

使用信息科技支持组织现有策略，或创造新的策略机会，使企业拥有竞争优势。

策略信息系统很强调时机，在竞争者未普遍采用之前，

是一个能获取竞争优势的策略系统，一旦竞争者纷纷跟进，则丧失竞争优势，而成为一般的信息系统了。

策略信息系统是EIS的提升，

EIS偏向内部数据，包括人事、薪资等，SIS的核心是外部信息，包括顾客、竞争者、市场等，能提供总体及市场环境的外部信息，以

便研讨制定策略性的决策。

SPC统计过程控制（StatisticProcessControl）

改善过程、维持控制状态及预防不合格品的统计技术。

此统计技术可以评估过去、监督现在，而且可预测未来过程的绩效，测量指标为

Cp及Cpk。

TPM全面设备维护保养（TotalProductiveMaintenance）

本意是"全员参与的生产保全"。

即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。

全员参与的TPM本着在组织上愉快合作、人与人之间真诚相待、在业务上勇于创新的基本思想，坚持"把企业全体职员培养成专家，消灭一切浪费和不合理，向人类、设备诸方面的极限挑战"的基本方针，以最大限度的设备综合效率为目标，落实自主管理、专业保全、

MP情报、重点改善、教育训练、品质保全、事务效率、安全环境八个支柱，它以小组活动为基本模式，覆盖了公司生产、计划、后勤

等一切部门，从总经理到第一线生产工人的所有员工。

具体地讲，生产部门的TPM以设备为中心，非生产部门的TPM则以业务为中心。

TQM全面质量管理（TotalQualityManagement）

应用统计方法和人力资源，建立一种持续不断改善的组织。

透过系统化过程改善，及企业的全员参与，塑造以质量为中心的企业文化。

其基

本原则是：

达成顾客需求、持续改善、赋予质量责任、及系统策略流程等四项。

VE价值工程（ValueEngineering）又称为VA价值分析（ValueAnalysis）

是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，旨在以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功

能，从而提高产品或服务的价值。

价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。

这里的价值，指的

是反映费用支出与获得利益之间的比例，用数学比例式表达如下：

价值一功能／成本。

提高价值的基本途径有5种，既：

（1）提高功

能，降低成本，大幅度提高价值;

（2）功能不变，降低成本，提高价值;（3）功能有所提高，成本不变，提高价值;（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。