构建一体化研发平台提升研发项目精细化管理水平0807教学文案.docx
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构建一体化研发平台提升研发项目精细化管理水平0807教学文案
第二十八届北京市企业管理
现代化创新成果报告
构建一体化研发平台
提升研发项目精细化管理水平
北京云星宇交通工程有限公司
二〇一三年五月
一、企业基本情况
二、
北京云星宇交通工程有限公司（以下简称“云星宇公司”）于1997年4月23日注册成立，隶属于北京市首都公路发展集团有限公司。
业务涉及高速公路工程建设、高速公路维护维修、智能交通与交通信息化、物联网、绿色交通业务领域，所建设项目遍布全国，形成以首都为中心的全国业务网络。
云星宇公司也是最早进入高速公路系统集成行业的公司之一，凭借扎实的技术、丰富的经验以及精细的管理，已经成为国内高速公路交通系统集成项目解决方案的主要供应商，用户遍及全国。
云星宇公司拥有“公路交通工程专业承包通信、监控、收费综合系统工程资质”、“公路交通工程专业承包安全设施资质”、“计算机信息系统集成资质”等，通过了质量管理体系、环境管理体系、和职业健康安全管理体系认证。
获得过全国十佳高速公路机电工程系统集成商，也是中关村“十百千工程”企业。
云星宇公司作为高新技术企业成立了专业的技术研发机构，2012年公司由北京市科学技术委员会批准正式挂牌成立北京市高速公路智能交通工程技术研究中心（以下简称“研究中心”）。
研究中心将在高速公路智能交通技术领域发挥带动作用，开展工程技术研究、试验和成套技术服务，加强工程化研发平台建设，促使高速公路智能交通从单纯的技术解决手段走向带动交通产业发展的整体性技术平台，有效地提升交通产业科技水平，构建以“人文交通、科技交通、绿色交通”为特征的新北京交通体系，从而实现全面协调的可持续发展。
三、成果产生背景
四、
（一）高速公路产品研发特点
产品研发生命周期大致分为三个阶段：
产品需求定义、产品开发实现、产品运维，如图2.1所示。
图2.1
传统的软件开发过程往往会在这三个环节间存在壁垒和瓶颈。
随着业务领域的扩大和管理要求的提高，需要研发的软件产品的客户需求复杂度不断提升、项目规模不断扩大，项目团队的规模和数量也随之扩大。
现代化产品生命周期要求打破各过程间的壁垒和瓶颈，整合团队和职能、缩短从产品定义到生产运营的合格开发阶段的周期。
近几年来，随着经济和技术的发展，国家和社会要求高速公路提供越来越高的服务和较快的产品更新改进速度。
产品的更新改进的速度要赶上、甚至要超过高速公路业主的运行需求的变化。
云星宇公司存在两条产品线：
收费系统产品线、监控系统产品线。
在收费产品线上，2007年以前主要以人工半自动收费发展到电子不停车收费，从全年一致不变的收费政策到法定节假日小客车免费，从军车通行高速公路的MTC（ManualTollCollectionsystem，人工半自动收费系统）车道变为今年五一开通的军车通行ETC（ElectronicTollCollection，电子不停车收费系统）车道，从单一的固定式车道收费扩展了便携式移动收费等。
在监控产品线上，从单一的情报板信息发布发展为包含情报板、气象仪、车检器、数字视频的综合监控；从单一路段监控扩展到了路网交通监控；由道路监控、隧道监控的独立式监控发展到近两年的全程监控。
近来，又提出了在收费系统、监控系统之上的综合管理指挥系统，综合收费、监控数据，进行数据挖掘分析，既为收费业务提供管理辅助决策，也为公众出行提供更好的服务。
如何实现对业务变化的快速响应、实现敏捷的开发管理，这些都是研发平台要解决的问题。
（二）研发过程精细化管理的要求
云星宇公司研发过程经历了从最初的小组作坊式的研发模式发展到了软件工程化的管理模式，将研发团队按职责分为开发团队、测试团队和实施（技术服务）团队。
研发成熟度有了一定程度的提高。
但是随着市场竞争的加剧，能够实现高效的软件研发效率，才能跟上市场的节奏。
这就要求软件团队必须要能实现精确如时钟的产品开发项目进度控制、百米冲刺般的开发速度和最低的开发成本。
与计划经济年代不同，对于现代的企业而言，必须要对投资的股东负责。
股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况。
股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。
因此，对于正在进行上市准备的云星宇公司而言，云星宇公司的项目管理必做于细，需要新的管理思维和逻辑，迈向精细化管理。
（三）常规研发管理平台存在的问题
产品研发涉及以下活动：
项目管理、配置管理、设计、测试、实施。
以前项目团队使用Project（微软公司出品的项目管理软件程序）、青铜器研发管理软件或Excel进行项目计划管理；使用SVN（Subversion，开源的版本控制工具）进行配置管理和文档管理；使用QualityCenter（基于Web的测试管理工具）或TestDirector（MercuryInteractive公司生产的企业级测试管理工具）进行质量管理和Bug管理；使用EnterpriseArchitect（统一建模语言分析和设计工具）或Visio（微软公司出品的办公软件）进行需求建模和产品设计建模。
横向上不同团队使用不同的工具进行项目活动，纵向上同一项目产品的不同开发阶段使用不同的工具。
不同的工具之间是相互独立的，界面和使用方法的差别也很大。
使用的术语也不同。
而且，每一种工具都有独自的账号，账号的命名规则也不同，有的用拼音，有的用中文。
所以，导致“两高一低”：
1.维护成本高，要维护不同的管理系统；
2.学习成本高，要分别学习不同系统的使用方法；
3.效率低，需要频繁地在各个系统之间进行切换，降低研发工作效率。
随着业务的不断扩大，项目越来越多。
研发平台不统一的缺点越来越突出，通过传统方式对众多的项目进行统一管控的难度越来越大。
构建一体化研发平台已成为研究中心的迫切需求。
五、成果内涵
六、
（一）引入先进研发管理思想，建立精细化研发管理过程
针对研发过程改进和构建一体化研发平台的需求，研究中心参考了能力成熟度模型集成（英文：
CapabilityMaturityModelIntegration，以下简称CMMI）管理模型，并结合本企业实际情况，提出了“构建一体化研发平台提升研发项目精细化管理水平”的管理思路。
形成覆盖软件工程过程、项目管理过程、支持过程的组织级研发管理过程标准及规范。
精细化管理是一种文化、管理理念和管理技术，是通过规则的细化和系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
云星宇公司通过借鉴业界的先进管理经验，研究精细化管理方面的权威著作，并结合CMMI模型制定了一套以“注重细节、立足专业、科学量化”为原则的精细化管理推进方案（图3.1）。
图3.1
1.关注细节
2.
项目管理工作不是简单的命令与执行，为了提供有价值的信息，为研发中心领导的决策提供依据。
项目分析必不可少，而分析时，需要更多的关注细节，比如每一个用户情景的计划工时和实际消耗工时、任务燃尽速度变化、BUG趋势等等，以及隐藏在其后的深层次的原因、对项目进度的影响。
任何一个小的细节的分析，都可能发现重大的问题的苗头。
3.立足专业
4.
研究中心坚持立足专业，沉潜创新，紧紧围绕于智能交通领域客户的需求，努力建设专业的人才队伍，在竞争激烈的智能交通领域形成鲜明的特色。
5.科学量化
6.
量化管理源起于美国，改革开放后被引入中国。
如今，量化管理几乎成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典。
但是，在项目管理中并不是量化才能管理好，也不是指标越精细越好。
量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。
研究中心的“量化管理”从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导出确保目标实施的主要工作，进而通过对这些主要工作进行分类，直接解决了公司组织架构及部门工作职责与目标的之间的关联问题。
同时，在目标分解过程中，将公司每个员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系，从而解决员工薪酬激励与对企业的贡献保持一致并有据可依，真正做到薪资的公平、公正、公开。
提升精细化管理水平不是一蹴而就的，而是一个持续改进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
而提升精细化管理最佳的实现方式是通过训练达到组织成员素质的提升而非人治，所以重点是培养员工的规则意识。
（二）构建一体化研发管理平台，为高效研发提供工具支持
根据产品研发团队的具体情况和自身特点，采用引进、定制和开发相结合的方法，云星宇公司构建了一体化的研发管理平台。
在此管理平台上可以实现项目规划与管理、配置管理、工作项跟踪、测试与bug管理、构建自动化、集成的报表与分析等研发活动的高度集成、和可跟踪性。
如图3.2所示：
图3.2
在项目规划和管理上，可以保证各团队步调一致、信息一致、并保持信息畅通，进行产品需求管理、发布/迭代规划、团队能力管理和预测。
通过与团队工具（需求、开发、测试和反馈管理工具）集成实现可跟踪性，以及交付状态和风险的实时监控。
在团队协同开发上，可以打破团队和职能整合障碍。
分别承担产品开发、测试和实施运维的三个部门（产品研发部、质量管理部、技术支持部客户）人员组成矩阵式的项目组织。
项目干系人可针对产品功能和方向、开发人员工作效率和协作情况、开发人员与测试人员之间的整合情况及早并及时地提出反馈意见，从而缩短缺陷监控和解决周期，并促进开发和运营的整合，进而加快开发速度并降低MTTR（MeanTimeToRestoration，平均故障修复时间）。
在质量保证上，可实现整个生命周期的质量实践，包括可行的需求、验收测试驱动的开发、敏捷的测试工具和框架、持续反馈、持续集成和综合质量指标报告。
七、创新成果的主要做法
八、
（一）规范研发过程，进行流程化管理
研发平台中内置有敏捷、CMMI、Scrum等开发过程模版。
这些过程模板涵盖项目计划、团队管理、需求管理、测试管理、软件生成管理、运维管理等。
研发平台还支持根据项目的具体情况对过程模板进行选择、剪裁和定制化。
既保证了研发过程的规范，又没有过于僵化。
通过对其模板的定制化，从系统工具上对管理的规范化和流程化进行了支持，达到实现了技术流程与管理流程的有机结合。
构建一体化研发平台可有力促进研发过程的规范化、流程化，推广应用研发平台，是科技研发公司的一种信息化过程。
类似于普通企业的信息化，需要采取有效措施才能达到预期目标。
云星宇公司在推动研发过程的规范化、流程化工作中，采取了以下措施。
1.成立推进小组
2.
由主管领导领衔成立推进小组，负责推广一体化研发管理平台的启用，将现有项目迁移到统一平台之中。
做法是统一归划，分阶段实施，按照先易后难，代价最小的原则，逐步将现有项目迁移到统一的研发管理平台中。
根据不同产品线团队不同点，制定了不同的迁移策略。
由于收费产品线大部分项目的源代码管理已经是用TFS（VisualStudioTeamFoundationServer，微软应用程序生命周期管理解决方案的核心协作平台）进行管理的，迁移代价小，所以先迁移收费产品线的项目，依次启用项目管理、文档管理和Bug管理等功能。
对于其他产品线的项目迁移策略是，TFS作为所有项目的门户，老项目在TFS中只有一个连接，代码文档等暂时还保留在SVN中；新项目，还有刚在SVN中建立不久的项目都放到TFS中，启用配置管理和计划管理。
3.试点先行，以点带面
4.
对于精细化项目管理过程改进的实施，首先将标准实施到CMMI评估试点的项目中，经过几轮的反馈和优化修改之后，逐步推广到其他项目中。
具体做法是，对于新项目严格按照标准执行。
对于老项目，从执行的开始日期起按照新标准执行，不必补充以前的文档和计划等。
5.组织培训
6.
对研究中心全体员工，进行多轮的培训。
讲解平台和规范的相关内容。
同时在走廊等处张贴标准过程的图纸，营造良好的气氛。
如图4.2所示。
图4.2
（二）采用引进和定制的方式，建立研发管理平台
研发平台以TFS为核心，将开发工具、项目管理、测试管理、配置管理有机的集成起来，形成一体化的研发平台。
该平台可支持目前的两大主流开发平台，包括.Net和Java。
项目计划、软件代码、文档、测试用例等数据等统一存储在TFS中。
项目团队和管理者可以通过浏览器、开发工具（VisualStudio、Eclipse）、Peoject、MsOffice访问并进行相关工作，实现研发管理数据的同源化、一致化。
通过构建一体化研发管理平台，将研究中心的所有项目统一管理起来。
对项目开发的整个生命周期进行有效的管控。
打破需求、计划、文档、源代码和Bug管理之间的鸿沟，使之相互关联起来。
做到根据需求，可以找到对应的计划、详细设计进而找到相关的文档、源代码和测试用例、Bug等。
研发管理平台的总体架构和功能模块如图4.1所示。
图4.1
项目管理服务器TFS与SharePoint（微软公司的Web应用平台）高度集成，通过对SharePoint的定制化开发，构建一体化研发管理平台。
除了直接参与项目研发的项目管理者、开发、测试人员可通过此门户来开展工作外，技术支持部、质量部等研发辅助部门也可以进行基于工作流的信息化管理，开展产品运维和项目QA（QUALITYASSURANCE，品质保证）工作。
比如，在客户现场进行技术服务工作的现场技术支持工程师可以通过VPN（VirtualPrivateNetwork，虚拟专用网络）网络通过浏览器访问SharePoint站点，获取报修任务、填写现场遇到的技术问题以及任务完成后更新任务状态，也可通过通过文档知识库库、wiki获取解决问题的方法，提交收集到的需求和建议。
7.
8.
9.
（三）全面动态监控项目研发过程
以往由于项目管理、产品需求定义、产品开发、产品测试、产品运维等工作过程采用不同的管理工具，数据相互独立，管理层想要全面、系统、及时的掌控项目还需要很多人工辅助工作，比如频繁的项目会议。
通过一体化研发管理平台，可以系统的收集产品研发各环节、各团队的信息，既可以通过一系列的项目监控报表、项目仪表盘，清晰的展示项目整体处理情况；也可以通过项目查看板和灵活的项目查询，清楚地了解产品研发进展中的每一个细节，准确把握每一位员工的状态，任务是否超期、延期等，从而精确地控制风险。
在研发平台的项目监控界面可以对处于开发阶段的所有项目进行统计分析，展示项目的进展情况，可以查看每个项目的偏差值、进展状态、完成进度、预算、团队人数、PV（PlannedValue计划值）、EV（EarnedValue，挣值）、项目负责人、项目地址、详细偏差等信息。
为领导合理的调配资源，规避风险提供了可靠的依据。
例如，在宏观上，可以利用项目监控面板，查看所有研发中的项目的进展状态，包括项目的偏差值、完成进度等等。
在微观上，可以通过迭代的“任务板”，查看当前迭代中所有任务的进展情况。
在这个任务版中可以看到，每个成员任务的进展情况。
也可以按照需求对任务进行分类，查看每个需求的进展情况。
如果要跟踪团队发现和解决Bug的速率。
可以查看Bug趋势图（图4.3），此图显示一段时间内发现和解决的Bug的平均移动速率。
从此图中可以看到此项目初期Bug较多，到后期逐步达到允许发布的状态。
以前这样的趋势图，需要由专人去采集和整理，而现在建立一体化平台后，可以由平台自动生成。
图4.3
（四）进行研发管理的量化、精细化，健全考核体系
构建一体化研发平台中，把产品研发过程中的所有工作活动组织为工作项，这些工作活动包括项目分解后的工作成果、要完成这些成果的而执行的任务等。
为每一工作项指定完成需工时、完成的标准、执行人。
这样就把项目需求、设计、任务、测试用例、软件bug、执行人有机的组织起来。
在产品全生命周期内项目团队成员的任务分配、任务完成进度、质量情况均可以客观实际的可视化、量化和透明化。
开发人员打开开发工具后，可以看到分配给自己的任务。
也可以在任务查询界面查看项目的迭代工作计划，包括有各工作项（用户情景、任务）的分配、目前状态、优先级、剩余工时、已完成工时、执行人、情景点、开始/完成日期等信息。
通过研发管理平台，项目经理可以了解项目开发中的资源使用情况、进度、Bug等实时数据，作为项目过程考核数据。
例如，在报表中可以查看每个迭代的工时数、团队实际完成的工时数、尚需工时数以及Bug数目的详细信息。
精细化管理要做好需要两个条件，一是建立科学公正的考核评价体系，二是有客观实际并准确的绩效数据。
云星宇公司一方面健全公司考核、评价体系，一方面，利用一体化研发管理平台，将工作量细化到个人，作为个人考核的依据，将员工的考核与收入联系起来，达到用数据说话，凭业绩取酬，通过分配和利益引导机制，淘汰落后，鼓励进步，彰显先进，推进精细化管理。
云星宇公司成立“绩效考核审核小组”，由研究总监、副总监和综办主任组成，对考核结果进行最终评审，通过审核的考核结果定期公布在研究中心公告栏内。
对于考核结果，部门经理要给予关注，对考核成绩落后的员工要积极开展面谈，找出问题所在，纠正错误，鼓励员工改进工作。
对于考核评价存在异议的，首先找考核人进行沟通，可以越级申诉。
绩效考核实行每月工作绩效考核和年度阶段考核，考核结果与员工晋级相挂钩的考核制度，并作为职务任免的重要依据。
（五）进行持续过程改进
云星宇公司参考达到CMMI3级要求的18个专业领域来实施项目过程改进。
在组织过程改进的实施过程中，收集和评审有关项目使用质量管理体系的信息，识别公司质量体系和过程资产的优缺点，有计划地进行公司的过程改进和推广活动，以提高组织过程性能。
研究中心的组织过程改进流程如图4.4所示。
图4.4
组织中的全员参与持续过程改进，过程改进定期分阶段进行。
在每年年底由工程过程组组长依据长期改进目标及组织的弱项识别过程改进的优先级，负责确定公司的过程改进目标和下一年度的改进计划，并形成《过程改进计划》。
最高管理者对年度的《过程改进计划》进行评审和批准。
工程过程组组长负责指定过程行动负责人负责各项过程改进行动计划的执行及试点项目的推广。
工程过程组按照过程改进行动计划跟踪过程行动组的承诺及改进行动的进展情况，编制《过程改进行动计划》并进行跟踪记录，全体员工参与过程改进实施，报告过程改进状况。
工程过程组负责评审过程改进行动计划的结果是否满足组织的过程改进目的，并根据评审结果调整和修正过程改进行动计划，形成《过程改进总结》，更新《有效实践列表》和《组织构件清单》。
在组织过程改进中的角色和职责如表4.1所示:
角色
职责
高层管理者
批准过程改进体系文件的建立及重大变更。
监督过程改进活动的实施。
批准过程改进的计划。
批准组织过程资产的变更。
工程过程组组长
制定过程改进计划。
选择部分项目进行过程改进试点。
组织对过程资产进行同行评审。
工程过程组成员（EPG）
建立和维护公司过程资产库。
实施过程改进行动计划，评估过程改进效果。
从各种渠道收集新过程、方法和工具的信息并进行研究。
评审改进建议、度量数据、优秀实践和经验教训。
5、就业机会和问题分析全体员工
提出过程改进建议。
参与过程改进实施，报告过程改进状况。
§8-2购物环境与消费行为2004年3月20日表格1过程改进角色职责表
开了连锁店，最大的好处是让别人记住你。
“漂亮女生”一律采用湖蓝底色的装修风格，简洁、时尚、醒目。
“品牌效应”是商家梦寐以求的制胜法宝。
建设一体化研发管理平台是一个长期的、渐进的过程。
不是一蹴而就的事情，需要公司全体人员沉下心来，一步一个脚印的扎实推进。
为此，云星宇公司按照制定、试运行、意见反馈、评价、改进、再试运行的螺旋式循环改进的方法逐步推进。
九、实施效果
一十、
（一）及早发现产品问题，提高产品质量
通过每日自动构建功能，跟踪团队已签入的代码的质量变化。
及时发现产品问题，定位问题的原因和责任人，及早解决，从而提高产品质量。
营销环境信息收集索引利用自动化测试，提高测试效率。
对于回归测试等重复性工作，改用研发管理平台的自动化测试功能代替。
使得测试人员从巨大的测试压力中解脱出来。
提高了测试速度、降低成本，提高准确性、稳定性。
比如项目的平均首次测试通过率由去年同期的35%提升到86%。
（四）DIY手工艺品的“个性化”以军车ETC项目为例，于2013年4月10日，现场路测一次性通过，具备全路网部署条件。
（二）研发管理得到了进一步规范化流程化
在提升研发项目精细化管理水平过程中，通过对公司现有的业务流程进行梳理，建立健全各项流程节点的管理标准，使研究中心的每项业务、每个岗位都有规范的操作流程及工作标准。
依据已制定的研发规范、标准，在一体化的研发平台中进行了流程化和模板化，使研发团队各成员的工作在研发平台中可以有序进行进行，并可将各部分工作的量化估算和实际完成的量化记录。
再依靠量化、精细化，健全化的考核体系使研究中心保持高效、持续、稳定的运行。
避免了工作的随意性，降低了工作的差错率。
提高了工作效率和资源配置效率，保证企业按照既定路线，实现战略目标。
１９９６年“碧芝自制饰品店”在迪美购物中心开张，这里地理位置十分优越，交通四通八达，由于位于市中心，汇集了来自各地的游客和时尚人群，不用担心客流量的问题。
迪美有３００多家商铺，不包括柜台，现在这个商铺的位置还是比较合适的，位于中心地带，左边出口的自动扶梯直接通向地面，从正对着的旋转式楼梯阶而上就是人民广场中央，周边４、５条地下通道都交汇于此，从自家店铺门口经过的９０％的顾客会因为好奇而进去看一下。
（三）降低研发成本，提高经济效益
在上海，随着轨道交通的发展，地铁商铺应运而生，并且在重要商圈已经形成一定的气候，投资经营地铁商铺逐渐为一大热门。
在人民广场地下的迪美购物中心，有一家DIY自制饰品店--“碧芝自制饰品店”构建一体化研发平台所形成的的效果逐步凸显出来，提高了管理精细化程度，增强了研发工作的科学管理力度，提高研发效率的同时，降低了对人力资源的占用和开发成本，减少了研发设备尤其是服务器的占用。
单个项目降低人力资源占用的同时，提高了产品研发能力，在同等的时间和团队配置的情况下可以完成更多的项目。
在调查中我们注意到大多数同学都比较注重工艺品的价格，点面氛围及服务。
云星宇公司2012年实现研发平台一体化后，完成了多个研发项目，相对于2011年新增研发项目合同额约150万元。
收费产品线完成了收费整合项目开发、收费整合项目实施、首都机场停车场ETC收费项目、军车通行ETC车道项目等由交通部、总后勤部军事交通部、市交通委、首发集团等督导实施的项目。
监控产品线完成了全程监控研发项目、公众出行旅行时间科研课题、数字视频平台、监控技术标准等研发项目，完成了浙江、湖南、山西等多个全程监控软件项目等。
营销调研课题（四）提高了产品研发效率，提高客户满意度
构建一体化研发平台后，有效地缓解了产品需求定义、产品开发实现和产品运维环节间的壁垒和瓶颈。
缩短了从产品定义到生产运营的合格开发阶段的周期。
开发周期平均缩短了8%，提早地交付产品，提高了客户的满意度。
300-400元1632%以军车ETC项目为例，2012年12月中旬，总后勤部军事交通运输部向全国各高速公路管理部门下发通知，要求2013年5月1日具备军车ETC通行条件。
该项目需要实现3级管理系统的支持，其中新增4个管理系统，修改9种原有软件。
开发工期短，管理复杂度高。
在研发管理平台上，采用迭代开发模式，于2013年4月28日正式部署完毕并下发通行参数，提前具备全路网通行条件。
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