组织设计扬帆的集团化组织管理模式.docx
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组织设计扬帆的集团化组织管理模式
扬帆集团有限公司
集团化组织管理设置方案
（2007年8月）
一、目的
二、基本原则
三、功能定位
1、集团总部定位
2、子公司定位
四、组织机构及职责设置
（一）组织层级划分
（二）集团总部组织机构设置及职责
（三）子公司组织机构设置及职责
（四）党团工会设置
（五）科技协会设置
（六）总部与子公司权责划分
（七）集团化会议与沟通机制
五、工作安排推进计划
一、目的
在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。
扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。
同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。
集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。
通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。
二、基本原则
1、战略协同、资源共享
依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。
集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。
也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。
通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。
实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。
集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。
2、组织扁平、运行高效
根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。
在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。
同时，提倡员工一专多能、一兼数职，鼓励各级主管往下兼职，减少管理人员。
3、流程导向、模式一致
围绕集团战略，以流程分析为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和子公司形成有机的协调统一体。
在子公司的组织设计方面，依据现代造船流程来设计，保持各造船子公司的组织模式一致性，提高企业整体竞争力，并使公司在扩张的过程中，具备强大的复制能力。
考虑现状，可以允许部分差异，并在一定阶段内逐步过渡到统一的模式。
⏹战略流程：
包括公司发展规划、新产品研发、投资计划
⏹经营流程：
市场、客户销售、售后服务
⏹造船流程：
管理、生产制造、技术一体化
⏹支持流程：
财务、人力资源、行政、物料、采购、生产管控、质量、IT等支撑保障。
4、派驻管理、自主管理
对子公司的人力资源、财务等专业进行派驻，行政上隶属子公司管理，专业上隶属集团总部，实行双重领导的矩阵管理。
对子公司的一级及以上主管，统一由集团公司总部任免，发布任免文件。
现代造船管理模式以一专多能、一工多艺为走势，以自主管理为主的劳动组织是现代管理的主流，依据各子公司的实际情况，逐步推行“施工作业自主管理、产品质量自主管理、生产安全自主管理、场地设备自主管理”的自主管理模式。
三、功能定位
1、集团总部定位
总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。
依据集团的企业性质、发展战略及对下属子公司业务的介入程度和管理现状，一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，以专业管理和规划为主，推动各子公司管理模式一致性，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各子公司的经营风险，达到集团总体价值的最大化。
（1）对于战略、投资、财务、人力资源、企业文化等采取集权与分权相结合的原则；
●战略：
集团总部制订总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略，子公司承接集团战略，制订实施策略。
●投资：
决定集团的投资计划和重大投资项目申报，集团公司下属的所有子公司的项目投资均由集团公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权。
●财务：
集团公司对子公司的财务管理为集权式管理，以达到财务资源的充分利用。
—预算与财务管理：
包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
—产权事务管理：
包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
—资金管理：
以实现统收统支为目标，推进集团公司资金集中管理；
—集团税务管理和筹划。
（保函）
●人力资源管理：
集团公司负责制订整体人力资源政策，推进公司人力资源规划、激励机制、关键人才引进和培养一体化管理。
—一级主管以上人员：
由集团统一管理，包括任免、考核、激励、奖惩等；
—关键领域的人员，主要包括人力资源、财务等相关专业，派驻相关人员到子公司，主要是负责执行层面。
●企业文化：
为了使集团公司与子公司保持相同的价值观和发展理念，集团公司对子公司的企业文化采取集权式管理。
（2）对于设计、技术、国际贸易（采购）、信息化建设等业务管理，实行集中管理，搭建集团化资源共享平台。
――技术：
整合现有的船研所、海之帆及公司现有的技术处等相关技术力量，以实现管理、设计、生产一体化为目标，提供生产设计支持，推进自主创新体系建设，强化质量管理体系管理，推动ERP、数字造船信息化系统建设，增强集团公司的自主创新能力和整体技术水平。
――国际贸易/采购：
市场方面以扩大总量、满足产能需求、追求产品效益为目标，整合公司“扬帆”品牌、营销网络和客户资源，多接单、接好单，全面提高集团公司经营管理水平；采购方面，实行集中采购，以降低采购成本、提高采购效率为目标，构建集团化采购物流平台，全面提高集中采购统筹能力，为造船生产提供服务保障。
（3）对于生产业务管理主要采取宏观型管理方式，业务的微观管理完全下放给各子公司。
集团公司在生产业务管理中，主要负责制定宏观的年度经营计划，研究和推广现代造船管理模式、新技术应用等；而子公司负责日常的生产经营管理，但定期向集团公司对口管理部门进行业务汇报。
具体业务性管理完全由子公司全面负责，集团公司只是负责宏观性指导。
2、子公司功能定位
子公司定位为“制造中心、成本中心”，将扬帆集团现有部分机构调整为集团总部的职能单位，对全集团各子公司实行专业化管理，实行资源共享，同时与生产紧密相关的职能实行下沉。
集团下属子公司之间进行专业化分工，从集团整体发展战略出发，各主要船厂分别致力于某一领域的发展，形成既有分工又有合作的合理格局。
对集团整体而言，这种模式既能充分发挥专业化生产的优势，有利于提高生产效率、降低成本，又能较好地利用综合型产品结构市场应变性强的特点，对提高整个集团的竞争力具有十分重要的作用。
依据各子公司现有规模、产品结构及后续发展定位，将下属子公司划分两类：
●一级子公司：
主要为公司造船、修船主体业务，目前包括：
舟山船厂、东海岸船厂（新建）、大神州船厂。
●二级子公司：
主要为船舶配套业务，目前包括3个子公司：
船配公司、通用公司、永锦公司。
子公司产品结构定位
序号
功能定位
公司名称
产品结构定位
1
一级子公司
造、修船业务
舟山船厂
舟山船厂：
2万吨以上船舶，江湾船厂：
2万吨以下船舶。
2
东海岸船厂
5000PCTC（暂时）
大神洲船厂
修船业务
3
二级子公司
船舶配套业务
船配公司
专业制造出口船的舾装件、电气设备的船舶配套件，对外承接相关业务。
4
通用公司
专业制造出口船甲板机械及对有关产品进行机械加工，安装、机械产品等。
5
永锦公司
钢结构、舱口盖配套加工
四、组织机构及职责设置
（一）、组织层级划分
依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下：
☐集团公司总部根据业务按“公司总经理－副总经理-部-岗位（组）”进行组织机构设计。
☐子公司职能处室按“公司总经理－副总经理－处—科—岗位”进行组织机构设计。
☐子公司生产单位按“公司总经理－副总经理－分公司（处）—科/室—岗位”进行组织机构设计。
扬帆集团组织层级划分
机构层级
职能定义
集团公司
总部
一级子公司
（造船厂）
二级子公司
（船舶配套业务）
说明
决策机构
决策管理
董事长
总经理
高层机构
运营管理
副总经理
子公司总经理
副总经理
一级机构
执行管理
部长
总经理助理
凡设副总经理的，则应兼任下属某一单位的部长
副部长
处长、分公司经理
子公司总经理
部长助理
副处长、副经理
子公司副总经理
二级机构
基层/作业管理
――
科长、室主任
科长
集团各部门不再下设科，以专业工程师为主。
副科长
依据管理幅度，在子公司生产单位设置副科长。
（二）集团总部设置
1、集团组织机构设置
围绕上述集团总部功能定位，依据专业分工设置部门，组织机构如下：
说明：
Ø船研所可模拟子公司运作，其级别比照二级子公司;
Ø国际贸易，属于具体的业务操作层面，对外可作为国际贸易公司来进行考虑。
1、集团总部各部主要职责及编制定员
集团总部各部门主要职责
序号
部门
主要职责框架
定员数
1
行政管理部
行政文秘、会议组织、对外公关联络、总务后勤、党团工会工作
12
2
人力资源部
组织人力规划、重大人事政策、招聘、培训规划、、人才培养体系、人员任免、人工成本控制、目标考核、管理制度建设、劳动关系管理、人事信息化系统
9
3
财务管理部
财务管理、资金筹措及调度、会计核算、税务
12
4
投资发展部
法律事务、公司发展战略规划、投资项目前期研究、项目申报、投资并购、扩张、工程技改规划、年度经营计划
9
5
国际贸易部
国内外采购、营销、市场调研
25
6
技术研究部
设计、技术管理、科技情报、IT信息化建设、海之帆、科技协会工作
19
合计：
86
备注：
此定员，不含各部门的高层、部长、副部长的设置，需由公司统一考虑其设置。
2、集团总部各部门职责及定员设置
3.1行政管理部
（1）功能定位
负责建立和完善集团文秘、督办、会议等行政管理体系，建立和维护对外宣传及公共关系平台，为集团总部日常运作提供后勤保障服务。
（2）主要职责及权责界定
职能
集团公司
子公司
行政管理
（1）集团行政公文和公函的拟订和管理工作；
（2）集团重大会议和活动的组织安排；
（3）集团行政、财务、会计、人事、技术、合同、证照等各类档案和图书的集中管理；
（4）集团非生产性费用（通讯、车辆、差旅、招待、办公用品等）管理；
（5）集团印鉴（授权）管理
（6）集团办公自动化系统的规划和推动实施；
（1）承担本公司行政管理公文、文秘、档案事务管理；
（2）重大信息、事件上报集团总部；
（3）本公司费用管控；
（4）本公司日常会议、活动组织
公共关系
与企业形象
（1）政府／行业等各方面的公共关系管理和危机管理；
（2）集团对外宣传资料改版、设计和发布管理；
（3）集团《扬帆报》编辑、发布和归档
（4）政府、行业、地方、股东单位等相关往来接待
（1）本公司宣传报道，为扬帆报提供通讯稿件，但对外宣传，需经集团总部批准。
（2）属地政府往来日常业务接待，重大接待由集团出面；
企业文化建设
（1）拟订年度企业文化建设工作规划，并组织协调相关部门实施；
（2）集团CI策划；
（3）编写和完善《集团企业文化手册》；
（4）组织开展各类员工业务文化活动；
（1）本公司员工业余文化活动；
（2）企业CI落实；
总务管理
（1）集团固定资产、办公设备、通讯设施和交通工具的日常管理；
（2）集团总部办公用品，保管及发放；
（3）集团总部的其他后勤物业事务的管理；
（4）集团总部的车辆及驾驶员日常管理；
（1）安排本公司生产、经营业务活动用车。
（2）本公司办公用品2000元以下的采购、发放。
（3）本公司车辆管理；
党团工会
（1）党务、工会、共青团、计划生育等工作的办理
（1）由集团统一对外；
（2）承接集团公司整体部署，安排相关工作，开展活动。
（3）组织机构及定员
行政管理部
文秘组
总务组
企业文化组
董事长秘书1人
文秘管理师1人
接待管理师1人
文秘员1人
总务管理师1人
总务管理员1人
驾驶员3人
扬帆报主编1人
宣传管理师1人
政务管理师1人
（4）岗位职责
下设分组
岗位设置
岗位级别
定员
主要职责
文秘组
董事长秘书
主任师
1
董事长事务安排、会议既要、重大文字材料
文秘管理师
师级
1
各类会议组织、会议既要、公司文件管理，督办各项公司决定及董事长指示事项办理。
接待管理师
师级
1
公共关系、接待服务
文秘员
员级
1
协助处理各类文秘日常事务、复印机管理。
总务组
总务管理师
师级
1
总部后勤保障，费用管控（办公用品、通讯费用、福利、印刷）
总务管理员
师级
1
总部车辆管理、调度、车辆费用管控；
驾驶员
员级
3
董事长司机1名，2名公务用车
企业文化组
扬帆报主编
主任师
1
企业文化建设规划、《扬帆报》主持编辑。
宣传管理师
师级
1
新闻采编、报纸
政务管理师
师级
1
党、团、工会、计划生育等日常工作
合计
12
3.2人力资源部
（1）功能定位
负责集团人力资源专业化管理，搭建集团化人力资源管理模式和专业服务平台，培养一批适应公司战略发展的人才，对子公司人力资源实行矩阵式管理，为子公司提供人力资源专业化服务。
编制人力资源战略规划并组织实施，建立健全现代人力资源管理体系，实现激发潜力、开发人才的目标，为公司战略的实现提供必需的人力资源保障；
人力资源管理实行派驻制，对子公司的人力资源处长，人事科长等实行派驻，由集团统一管理，保证集团公司人事政策一体化。
（2）主要职责及权责界定
职能
集团公司
子公司
组织与人力资源规划
（1）根据集团发展战略，组织实施企业组织架构设计、部门职能设计工作；
（2）根据集团发展战略，制订人力资源规划和人事政策框架；
（1）研拟本公司组织机构设置和人力资源规划，报集团总部批准；
（2）承接集团人事政策，制订人力资源管理实施细则
职位管理
（1）组织实施集团职位管理体系设计；
（2）组织制订集团工作分析与流程改进、岗位设置和人员编制方案；
（3）组织编写集团职位说明书、任职资格、权限设计方案；
（4）组织和实施岗位价值评价方案；
（5）一级以上主管的任免
（1）本公司岗位设置及编制定员研拟、实施、日常维护。
（2）岗位说明书、任职资格、权责划分、岗位评价等工作实施；
绩效管理
（1）建立和完善集团绩效管理制度；
（2）组织实施集团日常绩效考评管理工作；
（3）监督和指导绩效管理制度的执行，分析研究绩效改进的具体因素和措施；
（4）子公司经营绩效的目标确定及考核实施；
（5）建立并完善劳动定额指标管理系统，并指导子公司规范管理；
（6）组织编制和修订考核指标，并对考核指标的统计报告及其分解进行监督检查
（7）子公司总经理、副总经理绩效考核评价
（1）制订本公司绩效管理实施细则；
（2）本公司日常绩效考核、指标设定、绩效检讨和评估工作；
（3）绩效奖金核算；
（4）绩效结果应用；
培训发展
（1）制订集团年度员工培训计划，并组织实施；
（2）组织员工职业生涯规划和辅导工作，帮助核心员工制订晋升规划；
（3）组织实施人才梯队建设和人才储备工作；
（1）本公司年度培训计划、月度培训计划制订和实施；
（2）人才培养、员工职业发展等工作实施；
（3）培训需求分析
员工管理
（1）根据集团及各子公司人力需求，制订集团招聘工作计划，组织实施内外招聘工作；
（2）集团总部人员招聘、甄选、录用、任用、异动、出勤、劳动合同、社保等事务办理
（3）建立和完善高层与员工的沟通系统，受理员工的投诉，并协调处理；
（4）建立和完善人力资源报表系统，定期统计和分析集团人力资源相关数据，反映人力资源状况，预测人力资源需求；
（5）建立和完善员工电子和文书人事档案，完整和规范记录员工基本情况、职位异动、培训和绩效记录等信息台帐
（1）本公司年度招聘计划报集团批准后实施；
（2）负责一级主管以下人员的招聘；一级主管由集团统一招聘。
（3）日常招聘、录用、异动、合同、社保、职称等事务办理
（4）本公司员工状况调研、员工申诉处理；
（5）本公司人事报表统计、人事档案、人事信息纪录等；
薪酬福利
（1）建立和完善集团及各子公司薪酬福利制度体系；
（2）组织制订集团及各子公司的薪酬预算；
（3）组织开展人力成本分析、社会薪资调查等工作，为集团薪酬和福利政策的制订和调整提供依据；
（4）集团各部门员工薪酬等级拟定、薪酬核算、薪酬变动等日常管理工作
（1）本公司员工薪酬总额预算；
（2）日常薪酬调整、薪酬核算工作；
（3）配合集团核定员工的薪酬等级、薪酬标准；
（4）人工成本分析和控制；
（5）本公司福利管理和实施；
子公司
人力资源管理
（1）监督和指导各子公司人力资源规划和管理制度体系建设工作；
（2）监督各子公司人力资源管理制度执行情况；
（3）监督审核各子公司的员工招聘、调配、任免和奖惩的实施；
（4）参与或指导各子公司员工招聘、试用、劳动合同签订、社会保障办理、离职、异动、档案等日常人力资源管理事务工作
（5）子公司一级以上主管的任免；
管理制度建设
（1）组织实施集团公司管理制度的建设，推行与修订管理制度；
（2）管理诊断、业务管理流程改进研究；
（3）监督检查集团各项管理制度的执行情况；
（1）按集团统一模板和规范，制订本公司制度体系规划；
（2）本公司管理诊断、业务流程改进研究；
（3）制度日常审核、执行情况评估。
（3）组织机构及岗位定员
人力资源部
人事规划组
人事服务组
制度建设组
组织规划主任师1人
绩效薪酬管理师1人
培训发展管理师1人
招聘管理师1人
员工管理师1人
制度建设主任师1人
制度建设管理师1人
人事管理员1人
（4）岗位职责
下设分组
岗位设置
岗位级别
定员
主要职责
人事规划组
组织规划主任管理师
主任师级
1
人力资源规划、组织设计、定岗定员、职位体系设计、薪酬设计、绩效设计、人才培养体系规划
绩效薪酬管理师
师级
1
绩效、薪酬体系研拟与实施，集团人工成本管控
培训发展管理师
师级
1
人才培养规划、培训规划和实施
人事服务组
招聘管理师
师级
1
员工招聘工作
员工管理师
师级
1
劳动关系、员工沟通渠道建立
人事管理员
员级
1
总部薪酬福利、社保、员工异动等事务办理。
制度建设组
制度建设主任管理师
主任师级
1
集团化管理制度体系规划、管理模式研究、业务流程改善研拟。
制度建设管理师
师级
1
管理制度建设、制度审核日常业务、制度评估
小计
9
3.3财务管理部
（1）功能定位
建立规范的财务管理运行体系，加强成本控制，提高资金的使用效率，做好财务风险防范工作，参与公司的经营管理决策，为公司战略的实现提供切实的财务保障。
搭建统一纳税筹划、财产保险及银行授信平台，建立金融战略合作伙伴。
财务管理实行派驻制，一级子公司财务处长、二级子公司财务科长，人事关系全部隶属集团总部。
（2）主要职责及权责界定
职能
集团公司
子公司
财务体系
建设
（1）建立和完善集团财务管理和会计核算制度；
（2）参与或指导各子公司会计核算制度建设工作
（3）监督和指导各子公司会计核算制度的运行；
（4）建立和完善集团及各子公司财务报表体系；
执行集团公司财务管理制度体系。
财务控制
与监督
（1）集团及各子公司财务监督与管理工作；
（2）组织编制集团财务报表，提供财务分析报告；
（3）监督指导各子公司会计、现金出纳管理工作；
（4）财务预算执行、应收帐款、经营现金流等监控和预警管理；
（5）负责对外财务信息及财务资料的报送
（1）接受集团总部的财务管理监督和指导；
（2）定期向集团报送财务报表；
成本与预算
（1）根据集团经营目标，组织编制集团全面预算计划
（2）定期组织财务决算，制作决算报告；
（3）组织集团及子公司的造船成本估算和成本策划、分析评估，组织制订集团工时定额标准蓝本
（4）组织产品成本核算、研发成本核算、营销服务成本核算、人工成本等各项成本核算工作；
（5）研究造船成本控制措施，制订成本控制的目标和指标；
（1）制订本公司财务预算；
（2）单船成本管理和分析控制；
（3）工时管理
资金管理
（1）根据集团发展战略，制定并实施财务政策、资金筹措规划；
（2）合理安排集团范围内资金运用与支付，满足集团经营活动资金需求
按照资金管理权限办理。
税务筹划
（3）组织实施集团及各子公司税务筹划，实施合法避税
税务办理
会计核算
（1）集团层面的会计核算和帐目管理工作；
（2）组织实施集团的定期清产核资工作；
本公司会计核算
投资与股权管理
（1）配合公司投资并购业务的财务事宜；
（2）协助做好集团及子公司股东股权管理；
（3）组织实施董事会决定的事项；
协助进行
（3）组织机构及岗位定员
财务管理部
会计核算组
成本预算组
资金管理组
总账主任师1人
会计管理师2人
税收筹划1人
主任管理师1人
预算管理师1人
成本管理师1人
融资主任师1人
资金管理师1人
董事会管理1人
内务会计1人
出纳员1人
（4）岗位职责
下设分组
岗位设置
岗位级别
定员
主要职责
会计组
财务主任管理师
1
会计总账报表
会计管理师
2
财务ERP系统建设1、国际结算业务办理1
税务管理师
1
集团税务筹划
出纳员
1
资金支付
会计员
1
内务会计
成本预算组
成本预算主任管理师
1
全面预算管理和成本管理体系建设
预算管理师
1
财务预算
成本管理师
1
成本控制、标准成本和工时
融资组
融资主任管理师
1
融资
融资管理师
2
融资、董事会管理
小计
12
3.4投资发展部
（1）功能定位
战略规划和实施：
协助公司高层研究、制定、监控、调整公司的发展战略，负责公司战略项目的组织和推进，对公司整体经济运行和生产情况进行统计分析，，保证公
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