企业内部信息集成及高级业务蓝图规划.docx
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企业内部信息集成及高级业务蓝图规划
企业内部信息集成与高级业务蓝图规划
本章导读：
本章第一节首先从企业市场经营环境的变化谈起，介绍了高级业务蓝图规划（核心为业
务流程优化）对提升企业竞争能力的必要性；接着介绍了业务流程优化的原则、作用、实现的
方法和工作流程。
然后介绍了业务流程优化和 ERP 之间的关系，阐明了企业信息化系统实
施必须“先合理化，再自动化”的道理。
最后以一个简单的案例介绍了企业高级业务蓝图规划
实现的过程。
第二节主要阐述了企业信息化系统内部的集成关系，以及 ERP 系统与其它信息应用系
统之间的集成关系。
并指出了通过高级业务蓝图规划和业务流程优化实现 ERP 信息集成的
重要性。
学习目的：
通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：
1、了解业务流程优化的实现的方法和工作流程。
2、简单了解 ERP 内部的信息集成关系以及 ERP 与其它信息应用系统之间的集成关系。
关键概念：
业务流程优化信息集成
第一节企业高级业务蓝图规划
（一）为什么要高级业务蓝图规划及业务流程优化
1. 从中国企业信息化建设客观现实看 ERP 软件实施成功率不高
●许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付
●软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节，客户对实施的满意度低
2. 企业信息化应用层次低
● 大多数企业信息化系统仍停留在经营业务操作层面的应用，企业高层决策所需要
的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无
法得到企业高层对信息化的长期支持
●许多企业只是上了进销存和财务，生产的深度应用，成本管理、SCM、CRM、BI
都没有实现，信息化对管理体系优化，使企业真正成为学习型组织支持不大。
3. 客户抱怨比较多
●由于软件没有解决客户实际应用需求，客户抱怨多
●软件不能支持企业管理的持续进步，无法与客户形成长期合作的战略合作关系
●客户的困惑：
困惑之一：
信息化项目能否成功？
对于信息化基础相对薄弱的中国企
业来说，ERP 的复杂性使得企业在进行 ERP 选型和实施时面临种种困惑，而超过
50%的 ERP 失败率更让决策者进行 ERP 投资时举棋不定。
困惑之二：
让企业适应
软件还是让软件适应企业？
企业在实施 ERP 时往往容易走两个极端，要么不理会
ERP 软件中的先进管理思想，一味要求遵循企业管理特色，对 ERP 进行“大手术”；
要么削足适履，让企业完全适应 ERP 的流程，牺牲企业自身特色。
困惑之三：
如
何让 IT 系统发挥应有的价值？
很多企业上完 ERP 之后，感觉带给企业的效益不
大，业务都通过系统实现，但要说系统给企业带来多少便利也说不出来，特别是
企业高层没有感觉到信息系统带来的好处。
4. ERP 实施成功同行业匹配特性、企业经营特点、企业基础管理水平紧密相关：
●提升交付质量就必须实施过程中配置出符合行业特性和经营特点、能够解决客户
关键问题的信息系统。
●解决企业管理关键问题涉及到企业流程、组织、制度、信息系统的应用，因此必
须提交一体化解决方案才能够帮助企业提升管理水平。
●企业信息系统顺利实施需要怎样的充分必要条件，企业信息化建设风险有多大，
在那些关键点，如何规避，怎样应对，如何解决。
综上所述，企业发展迫切需要应用信息技术提升管理水平，必须用立体的实施方法
帮助不同类型的企业实现多样化的需求，规避信息化建设风险，真正让信息系统成
为企业发展的助推器，因此高级业务蓝图规划对提高实施成功率和客户满意度是非
常重要的。
（二）高级业务蓝图规划做什么?
⏹高级业务蓝图规划是通过对实施过程中业务蓝图规划方法的提升，即运用业务流程
优化找到客户关键问题，有针对性的明确信息化提高客户管理水平的内容，确定项
目目标，规避项目风险，帮助实施顾问提高项目交付质量，是真正保证客户价值的
有效工具：
1.运用价值链模版解析客户经营特点和关键问题，通过流程优化找到解决问题的途径，
对组织、流程、信息化实现提出建设性意见。
2.明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定客户需求，界定项目边界。
3.评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施。
4.根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原则，确定实施
步骤，明确项目管理重点。
（三）高级业务蓝图的核心是业务流程优化
业务流程优化是随着社会经济的发展使企业面对着更加激烈的竞争和全新的环境，为
了寻求生产和发展而产生的管理创新方法。
工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业
所处的商业环境已经发生了根本变化。
在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、
市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不
变的。
现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的
商业环境有一种前所未有的陌生感。
一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是
这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。
影响我们时代的企业的三股力量就是：
顾
客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
•顾客。
买卖双方的关系发生了重要变化，顾客个性化需求的越来越高，对交货期
和价格的要求越来越高。
顾客在交易关系中的主导地位对陈旧的制造模式提出了
严峻的挑战。
•竞争。
互联网使市场迅速扩展到全球，产品的丰富使市场竞争更加残酷和剧烈。
竞争不仅仅是成本和资本的竞争，信息和服务已经成为竞争的核心要素。
•变化。
客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期越来越短，新技术和新产品
层出不穷，瞬息万变的变化对企业的响应速度提出了更高的要求。
传统的企业管理是以劳动分工理论为基础的科层制管理模式。
科层制是向上级负责而
不是向客户负责；追求局部的效率和利益而不是追求企业整体的运作效率和利益的最大化；
规则因组织确定而不是因流程的需要确定。
科层制造成的企业条块分割、流程割裂的局面
使企业无法对客户的多元化需求做出快速响应，无法适应当今市场的变化和竞争环境。
企
业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。
于是，业务流程优化应运而生。
业务流程优化（业务流程优化 Business Process Reengineering）是最早由美国的哈默和
钱皮提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、
以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，
利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集
成和管理上的职能集成，以打破传统的科层制组织结构，建立全新的过程型组织结构，从
而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。
企业业务流程优化的着力点一般集中在四个方面。
第一，建立面向客户的流程，强化
和提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的
速度提交客户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，
通过流程优化优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运
作效率，提高市场响应速度。
（四）业务流程优化的方法
1． 业务流程优化的原则
业务流程优化的实施一般要遵循以下的原则进行。
•从职能管理到面向业务流程管理的转变。
业务流程优化强调管理要面向产出（或服
务）和顾客，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和
提高对顾客的反应速度。
•注重整体流程最优的系统思想。
业务流程优化实际上是系统思想在优化企业业务流
程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
•组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
根据业务流程管理与协调的要求设立部
门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提
高管理效率。
•充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
优化后的企业业务处理流程化要求在每
个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程
之间则强调人与人之间的合作精神。
•客户与供应商是企业整体流程的一部分。
现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞
争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
这就要求在进行业务
流程优化时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应
商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。
•信息资源的一次性获取与共享使用。
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在
不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效
劳动。
通过业务流程优化确定每个流程控制点应该采集的信息，并通过信息系统
的集成应用，实现信息在整个流程中的共享使用。
2．业务流程优化的方法
流程的概念由来已久，不是哈默和钱皮的创造。
业务流程优化的创新不在于提出了
“流程”的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活
动之分。
对于“增值”的判断，业务流程优化的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的
原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。
•增值作业。
使顾客从产品和服务中得到他们所需要的价值的作业。
例如，客户需
要的功能和质量要求、客户的个性化需求、方便性等。
•非增值的必要作业：
顾客不愿意为此类作业支付报酬，但是由于一些原因，它们
是必要的。
例如，财务核算、人力资源管理等。
•非增值作业：
在顾客看来是不增值工作，他们不愿为之支付报酬；从业务非增值
的原因来分析，这些工作也是不需要的。
例如，服务延误造成的成本、质量缺陷
的成本
企业业务流程优化的最终目的是以某种方式为客户“增加价值”。
业务流程优化或优化
的重点和首要的工作就是要消除非增值活动。
业务流程优化常采用 E（清除）、S（简化）、
I（整合）和 A（自动化）四种方法来消除业务过程中的非增值作业。
1）E（清除）。
识别和清除非增值活动。
通常包括业务过程中的过量的产出、过量的库
存、活动间的等待、不必要的运输、反复的加工、质量缺陷和工作失误、重复的活动和跨
部门的协调等。
清除非增值活动一般通过反向思考：
这个环节为何要存在？
这个流程所产
出的结果是整个流程完成的必要条件吗？
它的存在直接或间接产生了怎样的结果？
去掉它
会产生什么问题？
通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它
的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。
2）S（简化）。
在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。
一般来说可从业务流、物流和信息流三方面进行考虑。
业务流简化是打破部门间的壁垒，
按照流程的需要设置组织和岗位，使业务流更加简捷、通畅；物流简化是通过调整任务顺
序或增加必要信息的提供，减少物流的环节和等待时间；信息流简化是通过实现信息的单
点输入，减少信息录入工作量，并确保信息的一致性。
3）I（整合）。
将原来分散的作业任务，合并成一个流程作业任务，由一个人或一个部
门完成，实现流程之间的单点接触，减少重复作业和作业间的传递，提高流程执行的准确
性和效率。
整合的内容包括业务活动的整合、团队的整合和供应链的整合。
4）A（自动化）。
对整合后的流程进行管理手段的自动化，以保证新流程能够有效地、
持续地执行下去。
一方面企业必须采用与现代信息技术相适应的管理自动化手段，才能使
新的流程运作得到有力的保障。
另一方面，信息化管理对人们作业习惯的随意性也有很强
的约束力，对于规范人们的管理行为，保证新流程的实施具有非常好的引导作用。
一般来
说，处理重复性的工作、信息的单点采集和数据分析等几个方面是管理自动化的重点。
3．业务流程优化的流程
图 12-1业务流程优化的工作流程
1）战略分析与确认。
市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析、竞争对手分
析；企业愿景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析；分析客户的抱怨、
寻找企业管理的关键要素。
2）客户需求分析。
目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、
哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置；流程的关键指标、
指标的重要性；客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。
3）流程设计。
现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异；流程中各活动的时间、
成本分析；区分增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用 ESIA 方法进行新流程
设计、提出新流程实施方案、建立新流程。
4）流程重建。
按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述；确定新
流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册；培训；
评价和考核。
5）与信息系统衔接。
新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系
统需求分析；确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功
能的界定；与信息系统开发及项目实施的衔接。
（五）业务流程优化和 ERP 的关系
业务流程优化是一种管理理论和方法，ERP 是一种企业管理的应用软件，两者之间存
在着管理理论及方法和实现的功能联系，即存在着相互依存的关系。
一方面，ERP 实施必须以业务流程优化为基础
ERP 系统是企业实现信息化管理的系统工程。
这不仅仅是因为整个管理系统基于供应
链思想、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且将从本质上改变
企业传统管理模式，是企业管理的革命。
传统的企业管理是基于“科层制”组织模式的，
如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造、优化，而仅仅是在原来的基础上用计算机
代替已有的手工操作。
这种所谓“穿新鞋走老路”的做法，只能产生企业对信息技术的大量
投资却得到令人失望的效果。
因为仅靠信息技术并不能提升非增值作业的价值，只会用电
子方式去重复过去无效的流程，信息一致性与共享机制也难以形成。
图 12-2ERP 实施必须以业务流程优化为基础
ERP 面世后人们曾把它看成是神奇的法宝，曾设想 ERP 技术引入企业管理领域将带来
企业管理的革命性的变革。
然而事实表明，ERP 应用并没有给企业带来预期可见的经济效
益。
无论从发达国家还是国内的企业信息化过程都经历了很多的挫折和失败，企业信息化
项目成功率不高是不争的事实。
美国麻省理工学院（MIT）曾用 7 年时间对这种现象进行
了深入的调查研究，于 1991 年发表了题为《90 年代的管理》的分析报告。
研究人员发现：
应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应
用 IT 的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变，真
正实现了现代科学管理方法的实践应用。
应用 ERP 与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程，过程控制、
组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立 ERP 系统的同
时不能得以有效的改进、提高和创新，那么企业仅通过应用 ERP 是不能有效地提高管理水
平和整体素质的。
因此，应用 ERP 必须要实行业务流程优化，确保企业有一个科学、规范
的管理基础，这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗
放，以及现阶段我国 ERP 应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。
另一方面，业务流程优化的成果必须用信息化流程给予固化
20 世纪 90 年代兴起的业务流程优化曾经席卷西方工业界，然而国外的业务流程优化项
目大多没有达到预期的目标，甚至走向失败。
原因有很多方面，其中一个重要的原因就是
没有应用信息化管理技术。
虽然实施业务流程优化可以理顺业务流程，但由于业务流程优
化需要大量的信息交换，在缺少信息技术支持的情况下，业务流程优化的成果难以实现，
即使实现了也很难维持下来，最终必然会影响业务流程优化的效果甚至导致业务流程优化
项目的失败。
在信息和网络技术迅猛发展的今天，企业的客户和市场、供应链关系早已超出传统管
理的范围和能力，没有信息技术的支持，企业的业务流程优化就不可能成功。
高级业务蓝
图规划提出的解决方案是与信息化特点紧密结合的，没有信息化系统的支持实现新的业务
客户
需求
管理目标
终端客户
提高准时交货率，提高产品质量、
降低产品成本
订单准时交货率 100%；产品合格率
100%
制造商
物料准时送达生产现场，物料配送
一次到位，退换物料快捷
配送准时率 97.5%；物料齐套率 100%；
退料、补料时间＜4 小时
质检部门
材料检验合格才能进入生产制造环
节
材料质量受控率 100%
财务部门
严格限额发料，物料发放票据齐备，
票据传递及时
限额发料率 97%；票据差错率＜5‰；票
据在订单完工后第 2 个工作日全部送达
流程几乎是件不可能的事；通过人工作业完成信息的集成、共享和综合分析的代价非常高，
而这恰恰是信息技术的强项；现代企业管理细度和管理内容的增加，使数据量急剧膨胀。
庞大的数据量的及时准确的处理是手工办不到的；IT 技术以外的信息处理手段不能满足市
场变化和竞争的需要。
总之，如果离开 IT 手段，实施业务流程优化的很多原则往往是困难
的，这必然会影响高级业务蓝图规划的效果甚至导致业务流程优化项目的失败。
国内一位资深的 ERP 专家曾经用一个形象的比喻来阐述业务流程优化和企业信息化的
关系。
他把业务流程优化比作通畅的道路，把 ERP 比作性能优良的跑车。
光有性能非常好
的跑车而道路泥泞，只能望车兴叹；再好的道路对于老牛破车也无济于事。
同样的道理，
没有业务流程优化形成的业务流程的顺畅，再先进的 ERP 软件也无法提高企业的管理效率
和经济效益；业务流程优化的结果没有 ERP 系统支持，效果不能持久。
最后他提出，企业
的信息化建设必须“先合理化，再自动化”。
通过业务流程优化，为企业建立一个科学、规
范的管理流程；在科学规范的流程上实现 ERP，最终完成企业流程优化的目标。
业务流程
的梳理和优化的工作是不可逾越的，很多企业在 ERP 实施过程中从基础工作及流程连接点
不断重复修改，甚至重新构建就充分说明了这一点。
特别是对于我国大多数企业都是跳跃
式的发展起来，系统管理的很多内容确块，管理基础相对薄弱，信息化建设更来不得急功
近利的手工计算机化，正应该借此机会在构建企业科学管理结构的基础上扎扎实实的做成
支撑企业持续发展的平台。
（一）高级业务蓝图规划案例
A 企业是一个以产品设计和市场营销为主的电子产品提供商， A 企业的产品制造业务
委托给专业的电子制造商进行外包加工。
为了保证产品质量， A 企业将原材料的采购和供
应环节控制在自己手中，按照外包订单的产品型号、数量进行物料配送。
长期以来，物料配送相关的各环节对配送流程抱怨不迭。
制造商抱怨物料配送不及时；
物料的齐套性差，造成生产线停工等待；零件质量差，退料、换料经常发生。
财务部抱怨
由于退料和换料频繁，单据管理混乱，与仓库的单据核对很费时间；没有实行限额发料，
生产成本难以控制；单据传递滞后，票据遗失情况时有发生。
材料仓库也每天为物料配送
忙得焦头烂额，吃力不讨好。
A 企业的高层意识到物料配送环节已经成为影响客户订单准
时交付率的瓶颈环节。
决定对物料配送流程进行优化和优化。
A 企业组成由主管生产的副总经理为组织的流程优化小组，组员包括设计、采购、生
产、财务、驻厂员（制造商代表）等部门的负责人。
他们首先对供应链所有客户需求进行
了分析，并制定了相应的管理目标。
1．需求分析和流程优化目标
2．流程诊断分析
通过对企业现有的物料配送流程的诊断分析，流程优化小组发现流程中存在的问题主
要表现在两个方面。
一是多次配送造成的重复作业、不必要的运输，配送不及时造成的等
待时间，工作差错和跨部门协调等造成的非增值作业；二是材料发放、退换料票据混乱造
成企业资产的浪费和损失，原材料检验失控造成产品质量的下滑，不能限额发料造成材料
成本失控，票据传递滞后造成成本核算失真等管理漏洞。
3．根据改进目标确定流程改进的要点
根据诊断分析结果确定了流程改进的要点。
包括按照外包订单实行物料的一次配送；
完善仓库的出入库管理制度；完善物流各环节的绩效考核体系；完善仓库发料与质量控制
的接口；完善仓库发料与财务管理的接口。
4．设计新流程。
图 12-3物流管理的新流程
新流程的核心是实行物料的一次配送。
一次配送是根据外包订单的产品型号、数量，
按照产品设计时确定的产品物料消耗定额（或零件明细表），计算出该外包订单所需的零件
种类用量和时间，一次发放给制造商，由企业配送到生产现场。
对于数量比较大的订单，
可以按照日加工数量进行齐套性配送。
通过物料一次配送实现了以下的管理目标。
•实现限额发料，对材料成本进行有效控制
•一次齐套性配送，减少等待时间
•一次齐套性配送，减少仓库的重复作业，减少发料的差错
•减少多次运输的费用
•减少发料单据的数量，便于财务和仓库对账
5．按照新流程制定相关管理制度
按照新流程的要求，建立了材料进厂、物料配送和仓储管理的相关的管理制度，规范
仓库作业的规程，使仓库物资的每一次收入、拨出都非常清楚，手续完备，保证企业资产
的安全；同时通过仓库信息的及时处理，保证物流和信息流的一致性，使各级管理者可以
随时掌握物流的变化情况，提高物流的效率。
为保证物流一次配送流程的需要，还确定了生产部、财务部、质检部以及设计部门等
各管理环节的管理职责，建立了与之相关的管理制度。
6．用信息化手段保障新流程的实施
物料配送的信息量大，时效性强，靠人工的传递已经不能满足管理的需要。
A 企业决
定将物料配送新流程纳入企业信息化建设的实施范围之内，利用信息化手段保证新流程的
推进。
指标
实施效果比较
备注
再造前
再造后
配送准时率
76%
98%
除个别紧急订单外都按照计划时间准时
配送
齐套率
89%
99%
按信息系统编制的配送单配货
退换料周期
＞1 天
3 小时
限额发料率
73%
98%
除部分小的紧固件外，全部实现限额配
送
票据差错率
16‰
1‰
票据传递时间
月末一次传递
实时传递
•根据产品设计产生的零件明细表（BOM）生成每个外包订单的物料配送单，实现
了一次配送
•仓库物资的收入、拨出数据实时录入信息系统，做到物流和信息流同步
•仓库物资的收入、拨出数据通过信息系统实时传递到财务部门，做到信息流和资
金流的同步
7．新流程的评估和持续改进
A 企业的物料配送新流程经过三个月的运作，取得了明显的效果。
首先制造商对配送
的准时性和齐套性的抱怨明显减少，因物料供应造成的等待时间大大缩短；仓库对于流程
的规范化感到满意，因为紧急配货而加班加点的现象大大减少；财务部门对于票据的管理
也感到满意，成本核算的数据更加准确及时。
流程优化小组对流程优化过程进行了总结，下面是再造前后的各项技术指标的对照。
第二节ERP 的信息集成
（一）什么是信息集成
企业经营活动是一个连续的、多环节协同运作的过程。
这个过程中存在着 5 种基本
“流”，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流。
这些流相互依存、相互关联、相互
影响，形成了一个完整的系统。
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