XXXX项目管理应用案例.docx
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XXXX项目管理应用案例
【案例一】科林工业公司
科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。
除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。
最大的是位于印度的波恩斯工厂。
波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。
工厂每天3班，每周工作6天。
4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。
培训效果非常好。
产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。
6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。
第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。
现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。
职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。
从表面看来，新组织结构很好。
高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。
但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。
管理者需要答案!
【思考题】
1、新结构与哪种项目管理组织形式相似?
2、新组织形式适合设备制造业吗:
考虑正反面两种情况，解释你的答案。
3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效?
4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?
解释你的答案。
5、分部经理实际上有资格评估什么信息?
6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。
他应该向谁寻求帮助？
7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?
8、旧结构中谁负责质量?
新结构中谁负责质量？
9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论?
10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?
又会引起什么问题?
【案例二】蓝宝石公司
早在80年代。
俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。
但其结果是灾难性的。
进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。
在系统，软件领域。
MIS（管理信息系统）职员被指定为项目领导者。
功能部门对MIS外的项目领导者并不尊敬。
而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。
为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。
在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。
公司开展了一系列的项目管理培训课程。
并要求所有职员参加。
MIS组的职员只有一小部分参加。
他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。
用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。
显然，监管人员太忙。
尽管他们大多数都身兼两职：
项目管理和直线管理。
培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。
两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。
【思考题】
1、案例中的主要问题是什么?
2、培训开展得太晚了吗?
解释原因。
3、这些问题可以解决吗?
如果可以解决，你有什么建议？
4、该如何改变这种文化类型?
改变可以很快吗?
是几个月还是几年?
【案例三】加西亚科学公司
1985年，作为一家小制药公司研发部副经理的罗·加西亚博士退休了。
从事了30多年研发工作后，他坚信自己能够开办一个自己的公司来生产医药设备而不是药物。
到1995年。
加西亚科学公司雇佣了2O人，收入为6500万美元。
研发组又开发了一个新的产品系列，被医药界认为很好。
制造组利用先进的制造技术生产出高质量、低成本的产品。
从财务上讲，加西亚公司经营很好。
但从内部讲。
多元文化的问题开始凸现。
加西亚博士开始考虑他在80年代晚期建立的文化是否还可以用。
因为工程和科研部门大多数人的学历比较高。
为了保持他们的创新性，就给予他们过多的自由度。
加西亚坚信科学家需要更大的自由度来创造。
因为没有项目发起人，就授权项目团队自己设立项目的目标。
几乎所有的项目都在进行。
取消项目是不可能的。
状态报告不及时。
造成管理者经常需要介入项目来查找发生了什么问题。
在后6个月。
或者因为其目标是高层管理者不可接受的，或者因为市场有了变化，加西亚和几个高层管理者将取消项目。
不管是哪种原因，取消项目都会很大程度地削弱团队士气。
因为团队成员看到项目中途被取消会非常不高兴。
加西亚博士意识到创新性的项目管理人员应该有将项目从头看到尾的能力。
有消息说，雇员们认为取消项目的决策是管理者一时的冲动，而不是在良好的业务原则基础上做出的。
【思考题】
1、描述加西亚博士所采用的文化。
2、这种文化会有效吗?
如果会，是在什么条件下有效?
3、项目团队的自由太多了吗?
解释原因。
4、高级管理者为什么要取消项目?
5、加西亚公司问题的真正原因是什么?
为了避免该问题再次发生，应采取什么措施?
【案例四】尼可斯服务公司
尼可斯公司是一家坐落在美国科罗拉多州丹佛币的拥有600名员工的公司。
作为保健管理服务的主要供应商，尼可斯己经从1993年1月的250璃雇员发展到1994年12月的600名雇员，并期望到1997年，员工总数超过1000人。
过去，尼可斯并不是一个项目驱动型的公司。
但现在情况变了。
不管什么时候，只要有公司想加入服务部。
新公司部将被看作一个项目，并由项目经理来领导。
每个客户都希望服务部为他们提供他们自己想要的保健服务。
尼可斯意识到越来越需要向项目驱动型公司转变。
既然己经有了项目管理理论。
正是培训员工项目管理知识的时候。
尼可斯召集了一个由直线经理组成的高级团队。
该团队按照生命周期阶段的项目管理过程/方法设计，进行的所有培训都要支持项目管理过程。
项目管理过程指定了三个管理层:
执行委员会、发起人委员会和项目团队。
所有的团队都由经理和监管人员组成。
职能雇员并没有被指派到项目中去而是负责每天例行的工作。
经理和监管人员不仅要履行自己的职责，还要管理一个或多个团队。
发起人委员会包括4个成员，至少一个执行经理，其余的都是中层管理者。
发起人委员会为项目团队提供指导。
必要时设定优先权。
并保证所有的项目团队遵循执行委员会制定的战略。
【思考题】
1、首先培训所有的经理和监管人员有什么好处?
2、考虑到过去尼可斯公司不是项目驱动型的公司，发起人委员会中为什么至少有一个是执行经理?
3、项目团队完全由直线经理组成有什么错误?
这对项目有影响吗?
这对公司正常的工作流程有影响吗7并做出解释。
4、当组织在项目管理中成熟后项目团队和领导委员会的组成会改变吗?
如果这些变化发生，公司文化中必须包含什么?
5、如果监管人和直线经理想继续管理项目。
高级管理者将如何处理?
【案例五】沟通的问题
在下面所列举的情况中，看起来是在沟通过程中存在问题。
指出下面的沟通过程中哪里发生了问题（即:
信息、编码、译码、反馈等）。
1中了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告申____________________________________________________________________________________________________________、在项目团队会议中，你通知实验室技术人员说客户要在80F、90F和lOOF，而不是在常温75F、85F和95FT进行产品测试。
测试计划两个月后开始。
测试结束后，你看了由实验室技术人员提交上来的报告，发现测试是在75F、85F和95F下做的。
2、玛丽是一位项目经理，被指派到你们项目团队来。
在一次团队会议中，她突然说下个月她将由其直线经理来对她的年度绩效进行测评，那时她还将要求从“工程师”提升到“高级工程师”。
你祝福她好运，没有采取任何行动。
下个月，你发现玛丽的要求遭到了拒绝。
小道消息说是你破坏了她的升迁，但事实上，你根本就没同她的直线经理谈过。
3、你在管理一个20人的项目团队。
布兰达是一位采购专家，她以前从未跟你干过。
在一个单独会议中，你告诉布兰达你需要2000磅贵重的原材料，并且指示让她尽可能快地买成本最低的材料。
两周后，你接到了来自库存控制组的电话，说你要的2000磅原材料己经到货，并己入库。
这造成了一个问题，因为项目预算没有考虑早期采购，更没有计划一次全部采购到位。
你发现布兰达替你签了采购申请表。
4、信息系统副经理通知你说他想了解项目状态，并且想在自周二起一周后同你见面。
当你走进办公室的时候。
他说:
“我要的状态报告呢？
”
5、制图部门刚刚派了一个制图人员到你的项目中来。
你同他见了面，这个人你以前从来未见过。
你告诉他你对制图的要求，并且问他是否理解你所说的话，他回答说:
“是。
”两周后，你拿到了制图，发现不符合你的规格。
你向制图员询问情况，他回答说:
“这是我们做这些图的标准方法。
”
6、你通知其中的一个团队成员为下个月同客户的会议准备一份技术报告，为了避免沟通歧异，你向该成员提供了报告中应包括的一系列技术细节，会议前一周，该成员希望你在复印之前检查一遍报告。
你原以为是35页的报告。
现在却成了带有彩色插图的200页的报告。
【案例六】授权问题
在TQM的讨论会上，员工们被告知必须授权给质量团队。
授权过程在TQM团队很奏效，但在项目团队却并非如此。
为什么呢?
当然是一些项目团队很大，可以在全职基础上来评价他们的员工。
其他的项目太小，以致其员工发现他们同时工作于几个项目。
【思考题】
1、项目团队应该被授权来设定目标吗?
还是应该由其他部门设定?
2、项目团队应该被授权在各阶段期末评价时做决策吗（即为下阶段敞开大门）?
3、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权做决策?
4、项目经理如何才能知道他/她的团队是否被授权为其直线经理做决策?
5、如果没有授权项目团队成员做决策，团队如何解决问题?
6、由谁来给项目团队成员授权?
7、如果团队成员一次参与几个项目的话，授权还奏效吗?
【案例七】工作说明
对工作说明（SOW）的误解会造成代价很高的项目范围变化。
有良好沟通技能的项目经理能够减小会导致误解SOW的障碍和理解屏障。
编写工作说明书的项目经理，就像那些用不适当的语言或做不适当的假设去解释客户的工作说明的人一样心虚。
为了说明编写和解释工作的复杂性，考虑一个公司，它要对200名员工进行有效项目管理理论的培训。
客户已经编写了一份工作说明，见示例。
你的公司被邀请去竞标这个培训项目。
该项目的投入是固定总价。
所有的投标都要在自今天起不晚于30天内交给客户。
建议书要求的工作说明见示例。
一个“完整”的SOW应该包括合同条款和条件。
财务支付计划和惩罚。
分析示例中的SOW的“技术”。
【思考题】
1、工作说明申有会被误解或不清楚的地方吗?
如果有，是什么?
2、在工作说明中是否遗漏了那些在进行有效定价前所需要的信息，如果有，是什么信息?
3、针对这个SOW，必须做出什么假设?
4、客户为什么给30天而不是10天或1周来投标?
5、为培训项目的费周编写一份价格单，这份单子要交给客户。
设计表格并估算表格中各项的近似费用。
示例项目管理培训课程
描述：
本课程的目的是为了理解项目管理以及不同团队成员的责任。
必须强调每个团队成员将同整个组织以及所有管理层接触。
应该包括的主题：
●对项目管理原理的理解
●角色和职责
●项目计划技术
●成本控制方法
●组织项目管理
●行为。
即:
（激励、领导、冲突）
●进度计划扶术
●软件应用
建议的课程学习材料
●业务手册（每个参加者都要有书申图形的复印件）
●学生练习（单独和团体）
●教材（如果合适的话）
●模拟考试和试卷分析
●课程评估表格
课后预期:
经过培训后，希望参加者能够掌握足够的知识。
使他们深人了解作为团队成员或团队领导的角色和职责。
建议班级大小：
25-60人。
历时期限:
任选，但至少应该达到三个全天。
起始日期:
授予合同后60天。
【案例八】建立因果图和帕累托图
A航空公司开展了一项计划来提高它们的服务质量。
一千多位经常搭乘A公司班机的顾客接受了调查，示例显示了调查结果。
1、利用示例的数据，完成下面8-1因果图。
2、利用因果图的数据（即分组数据），在图8-2中作出帕累托排列图。
请保证仅仅使用那些太平洋运输航空公司掌握中的数据。
示例航班延误起飞问题
原因反馈人数/人
行李未及时运上飞机340
天气状况不佳240
缺少登机口管理员66
机舱清洁人员迟到21
起飞通知失误12
末调动登机口管理员103
飞机到达登机口时迟到68
乘务人员迟到或缺勤21
乘客到达登机口时绕路62
乘客在飞机快要起飞时才到达44
食品服务延迟37
登机口协理员未受培训116
照顾迟到乘客的意愿57
迟发登机牌33
重量或平衡单不及时40
机组人员迟到或缺勤19
座位选择混乱66
燃料供应不及时35
登机口协理员未及时到达登机口19
迟到的起飞绳75
检查尺寸超标的行李20
希望增加公司收人37
空中交通控制延误166
登机口位置不合理130
机械故障26
登机程序延误31
登机口被推迟起飞的班机占据22
图8-1因果分析
图8-2帕累托图
【案例九】过程不稳定模式的诊断
图9-1是不稳定性的5种原因和5张分图。
将5张分图和5种原因（A-E）搭配起来。
每张分图只能被用一次。
原因A：
这表明了存在逐渐漂移，可能是因为某个机器零件发生了磨损或者是机器的安装逐渐发生了位移。
图:
（）
原因B：
这可能表明不同的机器操作员的操作方式不同。
这同样也可能表明机器安装得太紧。
图:
（）
原因C：
这表明了一个循环过程，其产生原因或许是因为使用了不同的系统组或使用了不同的操作员。
同样，我们应该检查每一周的每一天或者是其他的循环变量。
图:
（）
原因D:
这可能是一个“反常”点，其产生原因可能是劣质原料或是操作错误。
图:
（）
原因E：
这可-能表明替换了操作员，改变了机器安装，使用了新材料，或是一个雇员对具体的加工过程不熟悉。
图:
（）
图9-1Ⅹ图
【案例十】TCL项目研发的成本控制经验
一、项目研发成本的控是TCL成功的关键之一
TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。
200l年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的洞察力和强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比，迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格。
只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题:
成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果我们将目光放得更远一点。
以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。
实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就己基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就己经确定。
也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难弥补设计留下的先天不足。
有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。
目标价格-目标利润=目标成本，研发成本必须小于目标成本。
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格。
销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。
目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。
一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。
目标成本是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成木。
二、开发（设计）过程中的三大误区
1、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。
设计工程师有一个通病:
他们往往容易仅仅为了产品的性能而设计产品。
也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易导致对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。
实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
2、关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。
我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！
当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（AX）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的。
3、急于开发新品，忽略了原产品替代功能的再设计。
一些产品之所以昂贵，往往是由于设计得不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，T程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。
而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
三、研发（设计）过程中成本控制的三个原则
1、以目标成本作为衡量的原则。
目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标:
将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。
因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。
没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。
目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。
因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。
我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会在成本方面带来一定的增量。
虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。
因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。
因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：
剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。
3、从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度出发去考虑成本的控制。
正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易陷入过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、T艺人员、生产人员的参与。
可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成木的增加这种现象的产生。
因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来，考虑成本的控制问题。
四、设计开发阶段对成本进行分析和控制的步骤
一般情况下，根据大型跨国企业的基本经验来看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制:
1、价值工程分析
价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。
我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。
因此。
有两种方法可以提高产品的价值:
（1）维持产品的功能不变、降低成本；
（2）维持产品成本不变、增加功能。
价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型。
使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。
价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本:
（1）通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。
通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。
（2）通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
作为以盈利为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力、市场上最畅销的产品。
这就要求产品开发人员必须以目标成本为导向，开发出价格性能比最优的产品而并非叫好不叫座的产品。
2、工程再造
在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用。
这就是工序设计。
工程再造就是对已经设计完成或己存在的加工过程再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。
对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现。
在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能。
因而可以被删除或修改。
因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。
3、加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点
加强性能成本比的分析:
性能成本比也就是目标性能与目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。
假如实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在设计成本与目标成本相一致的前提下，说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减成本的目的。
考虑扩展成本：
在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远地考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。
譬如说，所用的材料是否易于采购，便于仓储、装配和装运。
事实上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑，往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。
而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率，同时这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成木。
4、减少设计交付生产前需被修改的次数
设计交付生产（正常量产）前需被修改的次数（甚至细微修改），这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。
很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因
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