管理学原理考试总结 管理学原理知识点总结.docx

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管理学原理考试总结管理学原理知识点总结

《[管理学原理考试总结]管理学原理知识点总结》

摘要：

）高层管理者责整组织作出策、制定计划和目标从而影响整组织（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官））层管理者地区理、项目主管、工厂厂长、事业部主任3）基层管理者主管、区域理、部门理、办公室主任）非管理雇员生产产品或向顾客提供管理定义8管理指是协调和监管他人工作活动从而使他们有效率、有效地完成工作，）职权3）纪律）统指挥5）统方向6）报酬7）人利益从整体利益8）集权9）等级链0）秩序）公平）人员任期稳定性3）主动性）团队精神韦伯官僚行政组织30是种以劳动分工、定义清晰等级制、详细规制以及非人关系特征组织形式，战略计划、运营计划框架短期计划（3）具体性（明确性）具体性计划方向性计划（指导性计划）使用频率次性计划持续性计划3目标管理四要素06）确定目标）参与...

管理学原理考试总结组织层次分类67）高层管理者责整组织作出策、制定计划和目标从而影响整组织（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官））层管理者地区理、项目主管、工厂厂长、事业部主任3）基层管理者主管、区域理、部门理、办公室主任）非管理雇员生产产品或向顾客提供管理定义8管理指是协调和监管他人工作活动从而使他们有效率、有效地完成工作

3效率与效关系效率指以尽可能少投入获得尽可能多产出指“正确做事”即不浪费

效指“做正确事”即所从事工作活动有助组织达到其目标

关系效率是关做事方式而效涉及结或者说达到组织目标成功组织高效率和高效往往是相辅相成而糟糕管理通常既是低效率也是低效或者虽然有效但却是低效率

管理职能9）计划定义目标确定战略制定计划以协调活动）组织定要做什么怎么做、谁做任如何组合谁向谁汇报哪策（分配）3）领导指导和激励所有群体和人冲突影响工作体或团队、选择有效沟通渠道或者以任何方式处理雇员行事项）控制监控活动以确保它们按完成如监控、评定工作绩效（纠偏）5管理角色0）人际关系角色涉及人与人（下属以及组织外人）关系以及其他礼仪性及象征性职责（挂名首脑、领导者、络者））信息传递角色涉及收集、接受和传播信息

（监听者、传播者、发言人）3）策制定者要作出策或选择

（企业、混乱驾驭者、分配者、谈判者）6管理技能）技术技能指熟练完成特定工作所特定领域知识和技术）人际技能包括己单独或团队与其他人和睦相处能力3）概念技能是管理者用对抽象、复杂情况进行思考和概念化技能）重要管理技能管理人力、激发员工认感、管理变革、对工作进行组织并使其顺利完成、更地把握工作社会和心理层面容、使用目标明确人际关系络、管理策程、管理战略和创新、管理物流和技术）7组织定义7组织是对人员种精心安排以实现某种特殊目

（或以上人实现共目标而构成有机整体）（明确目标、精细结构、人员）二劳动分工对提高生产力重要性7斯密提出结论通提高每名工人技能和灵巧通节省由改变工作任而损失以及通创造可以节省劳动力发明和机械劳动分工提高了劳动生产力

泰勒科学管理理论89即使用科学方法确定种完成工作“佳方法”

四原则）每项工作每组成要素开发种科学方法以代替陈旧验方法）科学地挑选、培训、交到和培养工人3）与工人合作确保所有工作都按业已形成科学原则完成）管理者与工人尽量相等地划分工作和职责

管理者承担己比工人更胜任全部工作

释当管理者分析必须完成基工作任使用和动作研究以消除多余动作某工作岗位雇佣优秀员工或者设计基产出激励体系他们就运用科学管理原理

3法约尔般行政管理理论930更多关管理者做什么以及什么构成良管理行

十四条原则）劳动分工）职权3）纪律）统指挥5）统方向6）报酬7）人利益从整体利益8）集权9）等级链0）秩序）公平）人员任期稳定性3）主动性）团队精神韦伯官僚行政组织30是种以劳动分工、定义清晰等级制、详细规制以及非人关系特征组织形式

特征）劳动分工）权利等级3）正式甄选）正式规制5）非人性6）职业导向5三种权威类型）法理权威）传统权威3）超凡魅力权威6对古管理理论评价）管理研究重是如何提高效率）用科学管理代替单纯验管理3）管理作种专业社会所承认（科学管理总是以管理工作面对是死机器和作工具人忽视了活生生人是有感情；而且采用科学管理提高效率总是伴随着裁员

）7霍桑研究3）照明实验

）继电器装配室试验

属组织行学实验结论人行和态是紧密相连；群体因素会显著影响人行；群体标准会定体工人产出；与群体标准、群体态以及工作安全相比金钱对定工人产出不是那么重要

这些结论导致人们对组织进行管理重视人行因素8创业精神）对机会追创业精神是追环境趋势和变化而且往往是尚被人变化和趋势）创新创业精神包含了变革、革新、换和引入新产品、新或者做生新方式3）增长9组织学习障碍）障碍①限思考②归罪外③乏整体思考主动性④专别事件⑤验学习错觉⑥习惯⑦管理团体迷惑）克学习障碍——进行修炼①我超越②改善心智模式③建立共愿景④团体学习3）核心系统思考0封闭系统与开放系统35封闭系统不与它所处环境发生相作用不受环境影响开放系统与它所处环境发生动并且受环境影响管理权变论36权变方法（有也称情境方法）认组织各不相面临着不情况因而要不管理方法

权变变量）组织规模）任技术固定化程3）环境不确定性）体差异三组织化及三层次9组织化是组织成员共有能够影响其行方式价值观、原则、传统和做事方式

组织化定义暗示三）组织化是种感知

它不是某件能够被真实触摸或看见东西但是员工能根据他们组织历感受到

）组织化是描述性

它主要是关组织成员如何体会和描述化而不是关他们是否喜欢它

3）组织化共享性

即使不体可能拥有不背景或不组织级别工作他们也会用相似词语描述该组织化

三层次即洋葱模型精神化层定了制化层和物质化层；制化层是精神化层与物质化层介；物质化层和制化层是精神化层体现

精神化制化物质化组织化七维50）关细节期待员工表现出精确性分析和关细节程）成导向管理者关结或成而不是如何取得这些成程3）员工导向管理策考虑结对组织成员影响程）团队导向围绕团队而不是人组织工作程5）进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性程6）稳定性组织策和行动强调维持现状程7）创新与风险承受力鼓励员工创新并承担风险程创始人信念与愿景高阶主管言行示绩效评估与奖惩招募与甄选3组织化类型（见）组织化组织化塑造多企业创始人信念与愿景由高阶主管言行示、绩效评估与奖惩程而强化成成员共享价值

由招募与甄选程序予以纯化组织化乃告确立

上组织现行习惯、传统以及通常做事方式很程上归因组织行以及这些努力所取得成功程

组织化初通常反映了组织创始人愿景或使命

5具体环境有哪些？

具体环境包括那些对管理者策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关要素

包括）顾客）供应商（包括财政及劳动投入供应者如股东、银行、保险公司、福利基金会、公会、学和高等院校、职业协会、劳动力市场等）3）竞争者）压力集团6般环境有哪些？

3般环境包括可能影响组织广泛济条件、政治法律条件、社会化条件、人口条件、技术条件和全球条件

）济条件利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动等）政治法律条件3）社会化条件）人口条件包括人口刚性特征发展趋势如性别、年龄、教育程、地理位置、收入、庭构成等

5）技术条件6）全球条件7利益相关者概念与理8概念利益相关者组织外部环境被组织策和行动所影响任何相关者

这些群体与组织息息相关或是组织行会对他们产生重影响

包括雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、公会什么要管理利益相关者关系？

）可以带其它组织成例如环境变化可预测性更高、更成功创新、利益相关者更高信任以及更组织弹性从而使组织减少变化带影响

）有利提高绩效3）社会责任

组织依赖这些外部群体将他们作输入（）和输出（产品和）终所以管理者制定策要考虑他们利益

8利益相关群体管理策略管理外部利益相关群体关系四步骤）确定谁是组织利益相关群体）由管理者确定这些利益相关群体可能存特殊利益或厉害关系是什么3）管理者确定每利益相关群体对组织策和行动说有多关键）定通什么具体方式管理外部利益相关群体9．组织对环境影响及管理策略（见）5）组织对环境反应方式（影响）消极反应面反应即企业策人直接反对环境因而造成与外界冲突

性反应即企业策者对环境因素毫无反映忽视甚至完全无视这些因素存这种反映方式具有潜危险性终可能因不适应环境而被淘汰

积极反应正面适应环境（国老商店金华火腿王老吉仁堂）影响环境（西南航空公司春秋航空）改变环境（苹电脑神舟电脑））组织对环境管理①选择与控制环境（选择适当营领域、聘请合适高级管理人员、构建组织结构和控制系统、密切监视环境变化、采取适当措施缓冲环境变化造成压力）②影响和改变环境（通广告手段影响环境、签定有利长期合约、与其它企业组织营管理方面合作、兼并、购买和建立战略盟、影响政府和权力机关策）0组织环境定位五社会责任概念及其类型（见））概念社会责任是指名管理者做出培育、保护、提高、促进利益相关者乃至全社会福利定所肩义和职责

（广义））两种观①古观社会义指是公司由承担着履行特定济和法律责任义而从事社会活动

该组织只做己有义做事情除外则撒手不管

这种观认管理方唯社会责任就是使利润化当管理者定把组织各种用追“社会利益”他们就会增加组织营成

这种观基种理念认企业是济聚合体管理者应对股东责实现股东利益化

这观支持者是米尔顿·弗里德曼

②社会济学观（社会响应和社会责任）这种观认管理者社会责任不只是盈利还包括保护和改善社会福利

企业还要对社会责社会通各种法律法规认可了企业建立并通购买产品和其提供支持

这种观基种信念认公司是社会法律允许存与维持社会组织机构它不仅是济机构不能只对股东责还要对社会有责任

社会响应指是公司应对某种普遍社会要而从事社会活动

管理者收到社会规和价值观影响和指导而且采取行动会做出切合实际、以市场导向策

社会责任组织其法律和济义外愿做正确事情并以有益社会方式行事向

3）社会责任类型慈善责任、伦理责任、法律责任、济责任社会责任四阶段模型阶段古观管理者关股东利益遵守了所有法律法规

阶段管理者社会责任扩展至另利益相关群体—雇员并且更加重视人力管理

阶段3管理者将社会责任扩张至具体环境其他利益相关群体即顾客和供应商

阶段高层次社会济责任；管理者对社会整体都有责任

3组织走向绿色方式3）法律（浅绿）方式指是仅仅做法律要事情

这种方式体现是社会义；按照这种方式组织表现出很低环境敏感

它们遵守相关法律、法规及政策没有卷入法律诉讼这就是它们变绿程

）市场方式随着环境敏感增高组织会采用市场方式对顾客环境偏作出响应

无论顾客要什么样环境友型产品组织都会他们提供

3）利益相关群体方式即组织设法满足多利益相关群体（例如公司员工、供应商以及社区）环境要

）活动（深绿）方式如组织追种活动（深绿）方式那么它会寻各种方法保护地球然

活动方式反映了高程环境敏感并且很地诠释了社会责任

影响道德因素695道德发展阶段7）前习俗层次人对是非对错选择是基人从外界获得例如物质惩罚、报酬或利益交换

）习俗层次道德策取维持预期标准和实现他人期望

3）原则层次体摆脱己所属群体或整社会权威看法定义己道德价值观

研究结论①人们这六阶段会步步按序前进②道德发展并没有连续保证③多数成年人是处阶段（企业公民）④人道德判断愈愈独立与外界影响六制定策步骤77）识别策问题5）分析备选方案）确定策标准6）选择备选方案3）给标准分配权重7）实施备选方案）拟定备选方案8）评估策效策分类）按长短分长期策、期策、短期策）按重要性分战略策、战术策、业策3）按主体分人策、集体策）按策问题所处条件分确定型策、风险型策、不确定型策5）按策问题类型分程序化策、非程序化策3策原则）满原则）群体策与人策相结合原则3）层级原则确定型、不确定型、风险型策区别（要会做题）86）确定型策①确定型策指各可行方案全部件是已知可准确预测各方案并从选择有利方案策

②确定性制定策理想状况

这种情况下管理者能够作出精确策因每种备选方案结都是已知③分析方法盈亏平衡分析、线性规划）不确定型策①不确定型策指策事件可能出现几种及概率都无法确定只能依靠策者验、直觉和估计做出策②不确定性当制定某项策你无法肯定它可能带各种甚至无法作出合理可能性估计这就是不确定性

管理者制定策确实会面临这种不确定性情况

这种情况下选择哪种备选方案将受到可以获得有限信息以及策者心理导向显著影响

③分析方法取法（悲观原则）；取法（乐观原则）；悔值法3）风险型策①风险型策指策事件某些条件是已知但还不能完全确定策只能根据验和相关估计各种结出现可能性（概率）②风险性更普遍情况

这种情况下策者能够估计某些特定结可能性

当面临风险管理者会使用从己以往验或二手信息获得历史数据估算不备选方案可能性

③分析方法策树法、策收益表5程序、政策、规则区别8）程序管理者用应对某结构化问题系列连续步骤

唯困难是确定面临问题

旦问题变得清楚明确响应程序也就确定下

）规定是告诉管理者能做什么或不能做什么项明确声明

各种规定被频繁地使用因它们便人们遵循并且能够保证致性

3）政策即制定策指导方针和原则

与规定形成对照是政策策者建立致参数而不是明确具体地陈述应该能做什么或不应该做什么

政策通常会包含比较模糊措辞让策者己

6策风格88）两种思维方式①线性思维模式偏使用外部数据和事实以及通理性、逻辑思维处理这些信息以指导己策和行

②非线性思维模式偏使用信息（感觉和直觉）以及通洞察力、感觉和直觉处理这些信息以指导策和行

）四种策风格①命令型风格命令型策者具有较低模糊承受力思考方式理性讲究效率和逻辑性

命令型策制定简洁快速关短期结制定策方面效率和速率通常导致他们只考虑少量信息和方案

②分析型风格分析型风格策者比命令型模糊承受力强他们策前试图考虑更多策信息和选择

分析型策者具有谨慎特征和适应、处理某些特殊情况努力

③概念型风格具有概念型风格人趋向具有广泛看法和愿考察更多选择他们关策长期结非常愿寻问题创造性方案

④行型风格行型策者与其他人相处融洽关周围人成就并愿接受建议通常通会议沟通其他人所接受对这种策风格很重要

7策制定偏见和错误（见）、证实性偏见关支持己策信息、选择性认知容易看见单指标、忽略多元指标、只见芝麻忘了西瓜忽视机会成3、先入主分相信己直观感觉、不能拔沉溺沉没成、即满足、锚定效应、选择性认知、证实、取景（框架）效应、可获得性（有效性）、型性、随机性、沉没成、利性、见七计划目0）计划给出努力方向管理者和非管理者提供指导

）通迫使管理者具有前瞻性以降低不确定性

3）计划可以减少重复和浪费

）计划可以设定目标和标准便控制

计划类型区别0分类标准类型宽战略计划、运营计划框架短期计划（3）具体性（明确性）具体性计划方向性计划（指导性计划）使用频率次性计划持续性计划3目标管理四要素06）确定目标）参与3）明确期限）绩效反馈目标管理与传统管理区别）利润只是目标）驱动型管理变目标管理3）程导向变结导向）外部控制和指引变部我约束5设计良目标特征06）从结而不是行动方面阐述）是可测量和可量化3）具有明确框架）有挑战性但却是可实现5）是面化6）便所有必要组织成员理6设定目标步骤07）回顾该组织使命即目

）评估可获得

3）独或者与其他人共确定目标

）写下这些目标并把它们传达给所有必要人员

5）对取得结进行评估以判断目标是否已实现

稳定战略基不进行重变革对组织绩效满环境是稳定和安全现很少用很少有组织今天追这战略7计划权变因素0708）组织层级）环境不确定性程3）承诺持续九什么是战略管理？

0）战略管理是管理者制定组织战略而做工作

它是项重要任涵盖所有基管理职能—计划、组织、领导和控制

）战略是关该组织将如何营、它将如何竞争获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标各种方案

战略管理程与分析）战略管理程①识别组织当前使命、目标和战略（有利确定业围）②进行外部环境分析（分析机遇、威胁

包括济、人口、政治法律、社会化、技术、全球化）③进行组织部分析（分析优势、劣势

包括金融有形无形人力、组织能力）④制定战略⑤实施战略⑥评估结）分析①外部环境分析机遇是外部环境积极趋势威胁则是消极趋势②组织部分析组织擅长行动或者拥有独特称优势组织不擅长行动或者该组织要但却并不拥有称劣势3公司层战略5组织战略包括公司层战略、业层战略和职能层战略处组织顶层管理者通常要对公司层战略责

）公司层战略定了公司所开展、应当开展或希望开展业以及开展这些业所要做工作她建立组织使命、目标和组织业单元将发挥作用基础上

）包括类型增长战略、稳定性战略、更新战略增长战略①定义当组织想要通现有业或新业扩它所提供产品数量和所市场围谋发展就要用到增长战略（结增加销售收入和雇员数量、提高市场占有率和其他指标）②增长方式集方式通扩组织原有业增长b纵向体化向体化成己供应商前向体化成己分销商横向体化通合并产业其他组织方式实现成长相关多元化通合并或收购相关产业不业公司而实现增长非相关多元化通收购和兼并不产业、不业公司而实现增长二稳定型战略①定义是种公司层战略其特征基对公司现有业不进行重变革②做法通提供样产品和持续不断地样客户保持市场份额维持公司现有业

既不前进也不退

③使用情境是行业处剧变期外部力量急剧变化二是行业遭受低增长或零增长三．更新战略（包括紧缩战略扭战略）①紧缩战略是用轻微绩效问题短期更新战略这种战略助组织稳定业营、更地激活组织和能力以及使组织重新恢复竞争能力

②扭战略当组织问题更加严重要采取更重行动即扭战略

波士顿（BG）矩阵6）现金牛（低增长高份额）产生量现金潜力有限应回收现金投明星、问

）明星（高增长高份额）快速增长占主导份额对现金流贡献取投

但终演变金牛

3）问（高增长低份额）处有吸引力市场份额

可出售或投化明星业

）瘦狗（低增长低份额）不产生也不消耗量现金不产生绩效应出售或清算

5三种竞争战略89竞争（业层）战略6是定组织如何每种业上展开竞争战略

）成领先战略成行业低成生产者目标当企业基己拥有行业低成展开竞争它采用就是成领先战略

低成领先组织是非常高效

对这样组织说重要事情是把成保持低水平而且它会尽切可能削减成

）差异化战略提供与众不产品并得到顾客广泛认如公司通提供受到顾客广泛认独特产品展开竞争那么它正采用种差异化战略

产品差异化可能与众不高品质、独树帜、创新设计、先进技术能力或者极正面品牌形象

3）聚焦战略狭窄市场区隔上寻成优势前两种竞争战略都瞄准广泛市场但种竞争战略类型—聚焦战略—致力某狭窄细分领域实现某种成优势（成聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）

可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置划分细分领域

6波特五力模型8九盈亏平衡分析5盈亏平衡分析是种广泛应用配置技术可以助管理者确定盈亏平衡（即总收入正等总成那）它是种简单计算然而它对管理者却很有价值因它指出了收入、成和利润这三者关系

了计算盈亏平衡（B）管理者要知道所销售产品单位价格（）、每单位产品可变成（V）以及总固定成（）

当组织总收入恰等总成它就达到了盈亏平衡

但是总成包括两部分固定成和可变成

固定成是指无论销售量如何变化也不会改变成例如保险费、租金和财产税

可变成是指随产出变化而以定比例变化成例如原材成、劳动力成和能成

公式B÷（V）这公式告诉我们（）当以超单位可变成价格销售足够多产品总收入将等总成；（）销售价格与单位可变成差价乘以所售产品数量等固定成

线性规划53数学线性规划问题是目标函数和约束条件都是线性优化问题

种分配技术

线性规划法是多变量优策方法

要）必须是有限）产出目标必须是产出优化3）存将组合起以创造产出多种可供选择组合）变量存线性关系十组织设计六关键要素67工作专门化；部门化；指挥连；管理跨；集权和分权；正规化）工作专门化指是把工作活动划分各项单独工作任

）部门化指是工作岗位组合到起方式

3）指挥链（统指挥、职权、职责）指是从组织高层延伸到底层用以界定谁向谁汇报工作职权链

）管理跨指组织上级直接领导与指挥下属人数又称管理宽或管理跨

5）集权是策发生组织高层程低层组织成员提供输入或作出实际策越多分权程越高

6）正规化指是组织各项工作标准化程以及员工行受规则和程序指导程

各种部门化方式65职能部门化；地区部门化；产品部门化；程部门化；顾客部门化）职能部门化—根据职能组合工作岗位）地区部门化—根据地理区域组合工作岗位3）产品部门化—根据产品线组合工作岗位）程部门化—根据产品或顾客流动组合工作岗位5）顾客部门化—根据顾客特定或独特组合工作岗位3影响管理跨因素69）下属所从事工作相似性和复杂程）下属工作地隔距离3）标准化程序使用程）组织信息系统先进程5）组织化强6）管理者偏管理风格影响集权与分权因素70）组织规模）下级管理人员素质）职责或策重要性5）控制技术发展程3）组织化6）环境影响5机械式与有机式组织对比77机械式组织有机式组织高专门化僵化部门划分指挥链明确窄管理跨集权化高正规化跨职能团队跨层级团队信息由流动宽管理跨分权化6影响组织结构四权变因素73战略、规模、技术、环境不确定性7传统组织设计75）简单结构（型）是种部门化程低、管理跨、权力主要集某人、正规化程较低组织设计

优势快速；灵活；维护成低；责任明确劣势当组织成长该结构并不适用；依赖某人是有风险）职能型结构（型）是种把从事相似或相关职业专业人员组合起组织设计

你可以把这种结构视整组织应用职能部门化

优势专门化带成节约优势（规模济尽量减少人员和设备重复设置）；将从事相似工作任员工组合到起劣势追职能目标可能导致管理者不清楚什么有利整组织；不类型职能专相隔离因而对其他工作单元正做事情了甚少3）事业型结构（型）是种由相对独立事业部或业单元组成组织结构

优势强调结——事业部理对特定产品或责劣势活动和重复配置导致成上升、效率降低8矩阵型结构85矩阵结构是指这样种组织设计他从职能部门抽调有关专分派他们或多又项目理领导项目组工作

这种结构员工持续不断地从事各种工作项目

项目结构往往是更加灵活组织设计不存部门化或者僵化、能够延缓策或行动组织层级

9无边界组织86无边界组织（有限命令链、授权组织团队、宽化控制幅）指是不被各种预先设定横向、纵向或外部边界所定义或限制种组织

对这些组织而言理想是不形成种僵化、有界限、预先设定组织结构

0学习型组织概念87定义指由所有组织成员都积极参与到与工作有关问题学习、识别与从而使组织形成了持续适应和变革能力这样种组织

十六什么是动机5动机指种程它体现了体实现目标而付出努力强、方向和坚持性

定义有