打造价值创造型财务管理体系.doc
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打造价值创造型财务管理体系
欢迎发表评论02013年03月01日14:
09来源：
上海国资
企业开始深入了解价值链的内部结构关系，从空间和时间上去把握市场竞争以及利润分配的动态格局
文‖上海国资记者李魏晏子
随着企业产业的多元化推进，许多行业都需要重新构筑一种更适合现代企业发展的全新的财务管理体系——价值创造型的财务管理体系。
以园区开发型企业为例，过去是以物理空间打造者的身份来营造产业氛围，现在由于产业需求的多样化，已经逐步增加产业服务的开展和升级、产业投资的引领和推动等。
这些多样化的改变，导致了公司内部成本中心、收入中心、利润中心等多元化经济单元的存在。
以资金和成本为中心的传统财务管理模式显然已经不能满足企业管理新的需求，再加上会计准则引入的公允价值理念，多方因素促使财务管理逐渐转向以资产资本和资金为中心、多角度的价值创造型财务管理方式。
价值创造型财务的创新：
资产价值管理
不同性质的企业面临的财务价值创新管理的核心并不相同。
上海张江东区高科技联合发展有限公司财务总监黄敏莉告诉《上海国资》：
“园区企业财务价值管理的核心原则是充分考虑货币的时间价值，即以财务管理制度建设为抓手，围绕企业的资产结构的配置和管理、资本的安排、资金流的管理来开展。
具体内容包括：
资产的价值管理、资金的价值管理、资本的价值管理等。
由于资产是公司价值产生的主要来源，资产的价值管理就成为财务价值管理体系的最重要内容。
”
过去，企业资产的价值管理往往与实物管理脱节。
比如，企业在资产购置时往往缺乏深入研究，未对企业现有固定资产进行财务分析与评估，从而出现资产重复购置或无效购置的情况。
所以，企业经营中有时会出现一方面供不应求，另一方面物业部分空置的现象。
而通过资产价值管理，“企业开始深入了解价值链的内部结构关系，从空间和时间上去把握市场竞争以及利润分配的动态格局，使战略制订者能够获取更多的关于不同增值活动在不同区域的分配和转移的信息”。
同时，“企业的财务管理更多地参与了公司战略及其业务计划的制订与调整、业务风险的维护，实现了从配角走向主角的转换”。
黄敏莉表示。
据了解，目前园区开发型企业的资产价值管理包括对资产的取得、使用和出让的全过程的价值管理，主要内容包括项目管理、营销管理、资金管理等。
项目管理即产品管理，指从立项、建造、完工的全过程价值管理。
主要在立项之初即要通过产品的定位和未来市场、周期、资金和效益等清楚产品的价值预期；在建造过程中对实现价值预期进行全过程控制，通过定期检查、预算控制等形式控制成本、资金、周期等。
待产品完工后及时与营销进行对接，以按照预期充分体现产品价值。
营销管理，是通过综合运用多种营销手段，提升服务质量和加强品牌创建，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，通过价格、渠道和沟通以创造最佳营销价值。
资金是形成其他资产的工具之一，贯穿在实物资产价值管理的全过程。
资金价值管理，是指通过决策与计划、组织资金的筹集、检查和监督资金的使用情况，提出合理使用资金的建议和措施，考核资金的利用效果，不断提高资金利用效率，最大程度地节约资金成本并创造效益。
推进营销管理，为资产价值管理导航
目前，业内专家达成的共识是：
营销管理对于增加股东价值方面非常重要，因为它是将来的现金流的主要渠道。
成功的营销管理能够为企业和股东带来可观的效益。
所以，构建价值管理导向的营销体系，是打造价值导向型财务管理的重要环节。
黄敏莉介绍说，对于园区开发型企业来说，营销管理理念是个综合体，是兼顾市场和关系的营销。
这样一个综合理念的营销，需要建立全方面的营销机制，考验的是企业和专业团队的智慧。
而营销团队的建设是由一个公司的战略和定位决定的。
比如，园区企业分为市场型企业和略带依附型的中小企业，整体营销团队需要配备专业能力和关系能力等不同类型的专业人才，从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。
专业能力型人才，需要具备丰富的营销知识、核心竞争的营销能力，通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；关系能力型人才，需要具备品牌意识、善于建议战略伙伴关系、培养顾客的忠诚度。
据《上海国资》了解，目前园区开发型企业的营销管理主要包括以下环节：
建立销售体系、提高顾客满意度、提升品牌影响、维持客户关系。
营销管理中，对于价值的评估主要通过预测现金流的收支、时间、持续性和附带的风险，来计算为企业带来的价值。
黄敏莉表示：
“但这样的管理和评估需要资产价值管理的支撑。
如果不采用价值管理体系，很难衡量营销管理带来的企业价值的提升。
”例如，在品牌和服务的管理方面，开通400服务热线并落实服务、品牌的发布和注册，通常只有支出，用会计方法无法准确地量化其对公司价值的影响。
因此，在资产价值管理体系中推进营销管理，能提供一套展示这些管理所带来利益的分析机制。
资金管理挖掘新的资产价值
传统的资金管理往往是量入为出、节约成本，而价值管理下的资金管理是需要通过合理安排经营资金、结合资本市场，挖掘资金本身作为资产的价值。
在资产价值管理中，可以有效运用资金管理这个工具，使企业的投资和经营成本达到最低。
黄敏莉对《上海国资》表示，从企业投资和经营成本控制的角度，资产价值管理中的资金管理可以主要从3个方面来着手。
一是做好资金结构的管理。
即根据企业实际情况，努力降低资金的获得成本。
比如通过票据市场、债券市场、银行间市场获得低于银行贷款成本的融资渠道，从资金供应环节降低资金成本的支出，增加价值。
二是做好投资和经营的过程管理。
目前，企业普遍的操作办法是通过过程管理中的成本财务动态控制及现金流的全过程预算管理，从源头上进行成本控制，合理调度使用资金，强化现金流管理，加快资金周转，提高资金利用效率。
“这其中的动态控制是非常重要的，既要根据企业既定标准进行控制，又要根据实际情况的变化及时调整控制的措施和力度。
”黄敏莉强调说。
为了控制成本，企业可以以各个经济单位，如成本中心（各支持性管理部门、产品生产部门）、收入中心（营销部门）、利润中心（各投资企业）等为控制单位，重点在产品设计、采购、生产、销售、管理等5个环节加强控制。
产品设计环节的成本控制主要体现在产品的方案设计以及完成后,由设计、建设、采购、营销、财务等部门成立产品专题小组，对各方案的综合成本进行评估，将评估结果作为设计方案优选的指标之一；采购环节的采购成本控制主要依靠公司采购管理机构,根据国家及企业细化的采购管理规定，通过比较、公开招标等手段,使采购的原材料等物资质优价廉；物理空间产品的生产环节的生产成本控制、产品生产周期的控制，应根据成本明细标准，由公司财务部门会同相关部门制订，并下发各经济单位、层层分解；销售环节的成本控制由价格管理办公室根据技术部门及相关部门提出的方案对价格进行测算，确定基本投标报价；管理环节的管理成本控制，通过对各管理部门发生的正常业务费用实行费用指标控制，按公司每年的预算执行。
三是合理预测资金空档期，及时将闲置资金与资金市场对接，通过短期负债、将资金投入货币市场获取短期收益等方法，增加投资及经营外收益来源。
“但目前由于制度的限制，国企在金融市场对风险型资金产品的操作还比较谨慎，在经验不足的情况下，许多做法还在不断探讨和研究中。
”黄敏莉如是表示。
构建价值创造型财务管理体系三大要领
企业要把过去电算化条件下的信息变为实时在线信息、联结价值链的整合信息、多向渠道的“批发”信息
文‖乔宝杰
自2007年1月新的会计准则实施后，国有企业财务管理体系的法律化、制度化已与国际接轨，会计信息的真实性和客观性有了重大突破。
但受制于体制机制方面的原因，目前国有企业的现代财务管理意识和意愿尚未达到应有的高度，在预算管理体系、财务管理流程以及科学的财务考核制度等方面，还缺乏系统化的财务管理体制，信息化程度也比较低。
为此，有必要从根本上追求财务管理制度的创新，近几年兴起的价值创造型财务管理制度就是一个不错的选择。
确立市场化的财务管理意识
选择更适合现代企业的价值创造型财务管理制度，对于实现国有企业整体发展战略具有积极的推动意义。
受传统计划经济下国家预算管理的影响，国有企业的财务管理以往基本上由国家财政体制控制，只重视执行国家的法律法规和财务政策，而忽略了自主性的财务管理制度安排。
随着社会主义市场经济发展，国有企业成为独立的市场化的主体，实现自主经营和企业自身的发展战略，这就要依据相关的财务政策和法律法规，建立独立的、科学的财务管理和运作体系。
要建立财务统一管理体制，强化资金控制，实现资金的有效运转，提高企业的整体信用和筹资能力；要在会计核算、财务控制、资金管理等方面建立健全内部控制体系。
而在这个过程中，关键在于牢牢树立自主的财务管理意识：
一是要树立“成本——效益”的观念，并兼顾社会责任的理念；二是要建立风险与利益均衡的观念；善于对风险进行识别、评估和控制，从而对各种风险的发生加以防范，使其损失降到最低；三是要树立人力资本观念；提升人力资本、知识资本在企业资本构成中的比例，将员工的收入和企业的赢利紧密联系起来，促进财务管理的纵深发展。
建立贯穿全过程的系统化财务管理体制
从国有企业财务管理的实践分析，目前最主要的问题是，过于注重事后审计监督，且大多基于年终考核而进行的，缺乏事前的预算管理和事中的过程控制。
这样的业绩分析考核，显然很难说有多少有效性。
为此，建立系统化的财务管理体制，首先是做好全面预算管理。
预算管理是与现代企业制度下法人治理结构相匹配的管理制度，是确保公司战略的实施方案与保障体系，也是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的经营机制。
无论是公司法还是相关财务管理法规，均要求国有企业建立财务预算管理体制。
企业和公司的董事会必须编制公司的财务预算方案，报股东（大）会审议批准。
预算并非只是为企业经营决策提供帮助的一种机制，同时还是一种管理控制的手段以及管理人员之间分摊决策责任的依据。
企业必须根据不同的业务内容和特点来编制财务预算，并将经营目标分解落实到人，推行全面预算管理；要围绕实现财务预算编制财务计划，从而使财务的控制和约束能力得以提高。
企业经济活动的开展必须围绕实现财务预算来进行，形成全方位的财务预算管理体制。
其次，要建立以资金使用和管理为核心的过程控制。
建立健全资金管理体制，主要是对企业资金运动实行监控，实施资金的集中管理。
以上海电气（601727,股吧）为例，近年来就一直在致力于构建一套高效运行的资金管理体系。
目前已经建立了统一的资金集中管理系统，实现了存款、贷款和资金运作集中管理，下属公司在财务公司的存款集中度达到80%以上；除了政策性借款和部分长期借款以外，原则上都是向财务公司申请借款的。
同时，集团禁止下属公司从事本业经营之外的资金运作，而由财务公司统一运用闲置资金进行同业存款、短期投资，防范资金风险，提高资金利用效率。
上海电气的资金管理模式无疑具有一定的借鉴意义。
企业要确立最佳资本结构，筹措的资本的加权平均资本成本WACC最低，使企业的价值达到最大化控制财务风险，从而使企业持续稳定发展得到保障。
要建立科学严谨的成本管理机制，充分发挥财务管理在企业成本管理中的优势，提升企业盈利能力和竞争能力。
同时，应建立科学的财务考核制度，强化结果控制。
要依据企业各责任部门对财务预算的执行结果，实行业绩的评估考核；结合财务预算制度落实企业内部的经济责任制度，促进财务运行机制的完善。
根据企业的财务指标、增长指标、经营指标、顾客指标、创新指标等反映企业前景的指标，建立业绩评估体系。
根据国企内部控制体系的要求，还要健全企业内部控制制度，深化内部审计。
财务管理既要冒一定的风险，以支持业务发展；又能把风险控制在可以承受的范围内，还能够管理和控制全局风险。
通过完善内部控制制度，加强企业内部的控制监督，确保国有企业实现其设定的经营目标。
要建立企业财务风险预警机制。
通过对潜在风险的分析和自身企业经营情况的对比，及时调整企业的发展方向和经营策略。
企业财务潜在风险大致分为四大类，包括筹资风险、存货积压的风险、流动性资金流失风险以及存货管理风险。
企业决策者应当把握风险与报酬之间利益的平衡，选择适合的预警机制来规避风险，从企业的长远利益考虑，以高科技手段为依托，运用数字化、信息化手段提升预警机制的科学性。
提升企业财务管理的信息化建设
由于诸多原因，我国国有企业财务管理的信息化程度还比较低。
目前大多数国有企业尚停留在会计核算的电算化水平上，部分企业也只是实现了资金管理和预算管理等个别财务管理模块的信息化，真正实现财务管控信息化的企业可谓凤毛麟角。
当今世界已经进入全面信息化时代，无论是会计审计准则、内部控制标准实施，还是宏观决策与微观管理，都更加倚重于企业的信息化基础，尤其是会计信息化。
会计只有与先进的信息技术手段相结合，才能充分发挥其管理职能，拓展其信息功能，实现会计信息的决策有用目标。
企业要提升财务管理的信息化水平，促进会计信息生成与披露的标准化、规范化，促进会计信息交换与利用的科学化、集成化，把过去电算化条件下的信息变为实时在线的信息、相对单一的信息变为联结价值链的整合信息、单向“零售”的信息变为多向“批发”的信息。
为了积极推动企业会计信息化，国家财政部最近已经发布了《企业会计信息化工作规范（征求意见稿）》，国有企业应当率先迈出坚实的步伐。
作者单位:
上海对外贸易学院
上海电气:
风险管控为企业护航
上海电气风控体系的主要策略，就是突出重点，解决了对关键风险的管控
文‖上海国资记者李魏晏子
纵观上海电气集团近几年经营管理的发展轨迹，先后经历了引入战略投资者、核心业务在香港主板上市、完善风险管理和内控体系等重大步骤。
其中，企业风险管控的不断完善，还使其被评为全国风险控制最优秀企业之一。
为了一探其风险控制秘诀，《上海国资》近日专访了上海电气集团财务总监董华，全面了解了上海电气从搭建风控体系到成功实施的经验。
起步:
转观念，搭平台
《上海国资》:
一个企业集团应当建立怎样的风险管理理念？
董华:
我认为每个集团的风险管理理念都有一个形成过程，我们集团亦不例外。
自2008年全球性金融风暴发生以来，上海电气领导层的风险管理意识更为明确，经常分析企业所面临的各种风险，从战略管理高度出发，制订包括战略风险、投资风险、运营和财务风险在内的全面风险管理对策措施，作为提高集团经济效益、实现战略目标的重要手段。
与此同时，上海电气还邀请专业机构，在企业内进行风险管理培训，为持续开展风险管理营造良好的内部环境。
风险管理职能部门也主动改进工作，围绕集团风险管控重点，及时提供有价值的风险提示和管控建议，为领导决策提供专业支撑，形成良性互动。
《上海国资》:
上海电气如何搭建风险管理平台？
董华:
任何工作的顺利开展，都需要有一个职责明确、运行有序的组织架构。
我们根据公司治理要求，结合实际情况，梳理了风险管理机制，并对相关资源进行了有效整合。
在治理层面，由董事会负责总体监控集团风险管理体系建设和实施情况，审阅年度风险内控报告，进行风险管控决策；管理层负责风险管理体系建设和日常运行，分析处理经营管理中存在的风险，梳理完善内控制度，加强日常制度执行，推进内控缺陷整改；监事会定期监督检查风险管控情况，发现问题并提出整改意见。
在管理层面，集团财务总监是风险管理工作的分管领导。
财务部是主要责任部门，负责风险管理的组织实施和体系的日常运行，其他业务部门配合其开展工作。
审计室负责进行监督和评估，参与内控建设过程，每年开展内控自我评价，对重大风险开展专项审计，提供审计建议和知识培训。
IT部门负责风险管理系统硬件的运行及维护。
这样的组织架构有力保障了风险管理工作的顺利开展。
摸索:
创新的风控方式
《上海国资》:
在风险管理建设过程中,上海电气采取了什么样的工作方式?
董华:
集团充分发挥外部中介机构和内部职能部门的各自优势，形成内外联动的工作方式。
例如，上海电气与德勤合作建立了运营和财务风险预警体系。
由双方派出专业人员组成项目工作组，将职能部门对上海电气业务特点和风险现状所述情况，与中介机构的行业经验以及专业工具等相结合，共同梳理风险、设计指标、落实流程、实施系统。
《上海国资》:
您认为，建立和运营财务风险预警体系，关键要抓住哪几个要素？
董华:
建立有效的财务风险预警体系，要特别关注四个要素，即个性的预警指标、科学的预警区间、闭环的应对流程以及动态的预警系统。
首先，构建由一级风险大类、二级风险大类和风险预警指标组成的、可扩充的三层风险预警指标体系；还在传统的财务风险指标基础上，引入业务营运类、合规类以及市场风险类等个性化预警指标，大大拓展了风险监测领域。
经过大量现场访谈、业务梳理和风险分析，以及对风险领域及其量化指标进行汇总分析，并结合指标计算公式获取了准确性、便捷性的相关数据，目前已经形成由5个一级风险、20个二级风险和50个预警指标组成的具有上海电气特色的风险预警指标体系。
其次，根据不同的管理需要，划分科学的预警区间；从历史对比区间、预算对比区间、国资监管预警区间、竞争对手对标区间4个维度设定指标值的比较标准，多角度反映指标风险状态，使管理层可从不同的视角审视风险，获取更丰富的信息。
最后，针对风险预警结果，实现闭环管理，并进行动态跟踪；集团设定了包括风险成因分析、应对措施制订、应对效果监控等程序的风险管理三条防线。
风险预警结果发布之后，业务部门负责对相关风险进行成因分析，制订并执行具体的应对措施；财务部门组织并协调业务部门进行风险分析和应对，复核风险分析和应对措施的合理性；内审部门监督预警体系运行状况，对重点风险领域进行专项审计。
重点:
关键风险各个击破
《上海国资》:
目前，上海电气面临哪些关键风险？
如何运用管理把控运营和财务风险？
董华:
在企业的不同发展时期，由于内外部环境不同，会出现不同的关键风险。
上海电气作为大型装备制造企业集团，面临着战略、投资、运营和财务诸领域的风险。
就运营和财务风险而言，其关键风险包括应收账款风险、资金运营风险和市场价格波动风险等等。
我们集团主要的策略就是突出重点，集中解决关键风险的管控问题。
如，对于应收账款风险，专门建立了一套“应收账款动态监控系统”。
通过这个系统，动态跟踪应收账款余额、账龄、客户信用、逾期原因、管理方面等信息，通过分析出现问题的环节和原因，对高风险的应收账款进行管理提示；实时监控相关企业对管理提示的应对和实施效果，并将收款责任落实到人。
系统上线以来，集团对应收账款的管控能力得到了有效提升。
随着业务的快速发展，上海电气积淀了较多的货币资金，也带来了资金运营风险。
为了加强资金安全管理并提高运营效益，上海电气依托财务公司专业平台，推进资金集中管理，将银行存贷款、网银结算、商业票据等业务都集中到财务公司；并与招商银行（600036,股吧）、浦发银行（600000,股吧）等8家银行实现账户直连，将境外企业、外地企业的银行账户信息纳入信息系统，通过信息平台即可实时监控其银行资金变动情况，确保资金安全。
面对钢材等材料价格的剧烈波动所引发的市场价格波动风险，上海电气与宝钢等重要供应商签订战略合作协议，积极推行物资集中采购，锁定材料价格，降低采购成本，确保紧缺物资供应落实。
同时，还构建网络平台，将材料采购、废旧物资处置等业务实行网上招投标，增强过程透明度，控制操作风险。
《上海国资》:
先进的风险管理能给企业带来什么？
董华:
我认为最大的成效，在于深化了企业集团的战略管控。
上海电气通过大力推进风险管理，加快了风险定位，强化了风险应对，统一了风险管理的原则和工具，固化了风险管理的方法和流程。
此外，针对风险预警结果，每季度编写《风险管理专项报告》，定期分析高风险企业和重点风险领域，评估应对措施和效果，也为集团领导层的战略决策提供了有力的参考。
中资银行:
构建“三位一体”跨境服务体系
面对企业“走出去”之势，提升跨境服务能力已是中资银行的必然选择，其意义远远超越了传统外汇业务领域
国家商务部部长陈德铭近日在《求是》杂志撰文强调，要“实行更加积极主动的经济开放战略”。
我国目前正处于从贸易大国向投资大国的转型发展阶段，今后一个阶段是“走出去”的最好时期、也是重点阶段。
据统计，截至2011年底，中国对外直接投资累计净额（存量）达4247.8亿美元，在全球177个国家（地区）设立企业1.8万家。
其中，2011年的对外直接投资净额达746.5亿美元，其中非金融类投资685.8亿美元，同比增长14%。
同年，中国境外企业实现销售收入10448亿美元；通过境外企业实现进出口额达1845亿美元，同比增长35%。
由此可见，“走出去”企业的跨境经营已经形成了巨大的市场规模。
特别是在目前世界尚未走出金融危机、贸易壁垒不断强化的形势下，中国“走出去”企业更加引人注目。
中资银行作为现代金融体系的核心，在国内拥有无可比拟的行业优势。
面对企业“走出去”之势，提升跨境服务能力已是其必然的选择，内涵和意义远远超越了传统外汇业务领域。
中资银行具有服务走出去企业的巨大优势
经营网络遍布全国，从业人员众多，合作关系稳定是中资银行在长期经营中所积累的天然优势。
而相比境外机构，其比较优势亦比较突出:
一是熟悉中资企业，渠道畅通、信息对称；二是，“走出去”企业的境外影响力远不及国内，难以获得满意的境外服务；三是中资企业为加强内部管理，希望获得境内外一体化的银行服务。
当然，中资银行的劣势也是明显的。
比如，海外机构不足、风险管控较难、境外人员专业能力有限等等。
1,离岸业务为中资银行跨境服务提供先机
金融业是中国加入WTO后率先对外开放的重点行业之一。
截至2012年，已有来自27个国家和地区的银行在沪设立机构，其中包括外资法人银行22家，各类外资银行分行77家，同城支行101家，外资银行代表处84家。
受益于改革开放，中资银行在“与狼共舞”的现实环境中不断磨砺，跨境服务能力已有明显改善。
特别是部分股份制商业银行，通过不断探索、积极布局，跨境服务能力迅速提升。
比如，为加强中资银行的境外服务功能，国家在2002年开展离岸银行业务试点，浦发银行等股份制银行获得经营资质。
经过10年经营，浦发银行已经累积了跨境服务的丰富经验，成为市场上响当当的品牌。
2,人民币跨境业务为中资银行提供新机遇
人民币跨境业务的推出具有里程碑的意义，随即迎来了快速发展。
据央行统计，2012年全年跨境贸易人民币结算业务累计发生2.94万亿元，直接投资人民币结算业务累计发生2802亿元。
人民币跨境结算的范围已涵盖货物贸易、服务贸易及其他经常项目、对外直接投资、外商直接投资等。
伴随人民币跨境交易的不断扩大，中资银行跨境服务能力又提升了一大步。
以浦发银行为例，该行是首批开展人民币跨境交易的银行，在货物贸易、服务贸易、对内对外投资等方面已形成成熟的服务方案。
境外布点为中资银行提供实体基础
境外机构是中资银行提升跨境服务的基础之一，也是其经营实力的体现。
除国有银行因历史原因在海外布点外，股份制商业银行亦在实力壮大后逐步走出了国门。
例如，浦发银行于2011年6月设立香港分行，意味着跨境服务迈向了新阶段；亦是其以客户为中
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