管理学考研试题doc.docx
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管理学考研试题doc
广外企管重点
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一、简述促进创新的组织文化的特征
1、组织文化的核心是组织文化价值观
任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整含力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。
因此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目标。
在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。
2、组织文化的中心是以人为本的人本文化
人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度的尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和在就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。
3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主
组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主题文化，使组织的共同bl标转化为成员的自觉行动，使群体产生更大的协同合力。
事实证明，由柔性管理所产生的协同力比刚性管理制度有着更强烈的控制力和持久力。
4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
组织中的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这往往不利于组织目标的顺利实现。
而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的含作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于组织成员采取共同行动。
二、决策的原则和依据是什么
1、决策的原则。
决策遵循的是满意原则，而不是最仇原则。
现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一•切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何放啊按都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策是所预测的未来状况可能与现实的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
2、决策的依据。
决策的依据是信息。
管理者在决策是离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及觉得的过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
但这并不是说管理者要不计成木的收集各方而的信息。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
食量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策或导致决策达不到应有的效果。
三、简述行为决策理论及其意义
行为决策理论"西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无爱准确的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
其他学者对决策者行为做了进一步的研究。
他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容：
①人是有限理性的。
②决策者在识别和发现问题中很容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运动往往多于逻辑方法来的。
③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种被选方案的情况，而不可能做到全部了解。
④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起更为重要的作用。
决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案。
⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片而性，主张把决策视为一种文化现象。
除了西蒙的“有限理性”模式，林德布罗姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进的过程。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境和内部条件的变化进行实时的调整和补充。
四、简述BPR及其过程
BPR,即业务流程再造，乂称业务流程重组、企业经营过程再造是最早有美国的哈默和钱皮提出的，并将它引入西方管理领域。
哈默提出了流程再造的七个原则：
1）围绕结果而不是任务进行组织；
2）让使用最终流程产品的人参与流程的进行；
3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；
4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；
5）将井行的活动联系起来而不是将任务集成；
6）在工作被完成的地方进行决策；
7）在信息源及时掌握信息。
也去流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
过程：
1）观念再造
这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。
既要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。
通过组建BPR小组，制定计划和开展必要的培训和宣传；找出核心流程。
通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程；设一置合理目标；建立项1=1实施团队。
再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。
2）流程再造
流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构造心的流程的过程。
通过培训团队，找出流程的结果和联系。
按流程•所服务的任务为结果，重新设计流程的边界；分析并量化度量现有流程；再造活动效益判断和标杆圈准最佳实践；业务流程的在设计；心设计的业务流程的审评和实施。
3）组织再造
在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是必要的。
这种基础结构包括人力资源和技术。
审评组织的人力资源：
结构、能力和动机；审评技术结构与技术能力；设计新的组织形式；建立新的技术基础结构和技术应用。
4）试点和切换
最好的事实过程应该是先试点，后推广。
选定试点流程和组建试点流程团队；约定参加试点流程的顾客和供应商。
开始时应选择最好的顾客和最好的供应商；启动试点，对试点监督并提供支持；审评试点和来自其他流程团队的反馈；安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。
5）实现远景目标
这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
五、简述MBO及其要素（兼论述）
1）目标管理的基本思想。
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过浙西而日标对下级进行领导，并以此来保证总目标的实现。
②目标管理的是一种程序，是一个组织中的上下务级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分曰标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标位依据，进行自我智慧、自我控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2）目标的性质
①层次性。
②网络性。
③多样性。
④可考核性。
⑤可接受性。
⑥挑战性。
⑦伴随信息反馈性。
3）目标管理的过程
①制定目标。
②明确组织的作用。
③执行目标。
④评价成果。
⑤实行奖惩。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
六、组织设计的任务与原则
任务：
1、职务设计与分析。
职务设计与分析是组织设计的最基础工作。
职务设计是在13标活动逐步分界的基础上，设计和确定组织内从事其体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。
2、部门划分。
根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一•定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件的不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能是会不断调整。
3、结构的形成。
职务设计和部门划分是根据要求来进行的。
在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。
如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织0标的思想，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。
因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。
但这并不以为这组织设计中可以忽略人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。
2、权责对等的原则
组织中美格部门和职务都必须完成规定的工作。
而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。
因此，为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和是利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。
当然，对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。
权力大于工作的要求，虽然保证任务完成，但会导致不负责任的滥用。
甚至会危及整个组织系统的运行。
3、命令统一的原则
除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会受到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。
但是，一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上司的指导并不总是保持一•致的话，那么，他的工作就会造成混乱。
“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。
七、简述分析型战略的组织结构特点
分析型战略的组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征：
1）既枪挑纵向的职能控制，也重视横向的项目协调。
2）对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理。
3）高层管理层都老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向。
4）信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其与传统部门间主要为横向沟通。
5）权力的控制是集权和分权的适当结合。
八、简述费德勒领导权变理论及其意义
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈的受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说,领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E）在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表迫随者特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、迫随者特征和环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心里因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都是对领导方式产生强烈的影响。
费德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。
权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。
任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。
上下级关系是指下属乐于迫随的程度。
如果卜级对上级越尊重，并且乐于追随，则上卜级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
意义：
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。
如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。
如果环境较差，他将首先讲人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融治，这时他将迫求完成工作任务。
九、简述费鲁姆激励理论及其意义
费鲁姆的期望理论认为：
只有当人们预期到某一•行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这…特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断:
1、努力——小鸡的联系。
需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？
我是否真能达到这一绩效水平？
概率有多大？
2、绩效——奖赏的联系。
当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？
3、奖赏——个人目标的联系。
这一奖赏能否满足个人的目标？
吸引力有多大？
期望理论的基础是日我利益，它认为每一•员工都在寻求获得最大的日我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。
不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
意义：
管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。
为了提高激励，管理者必须尽力发现员工个体需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。
企业管理实践中不时有公司在组织内部设首提高员工积极性的激励性条款或措施。
通常，要达到使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作要求。
十、简述波特一劳勒的全面激励理论及其意义
波特一劳勒的全面激励理论的五个基本点：
1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力，受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的预测。
2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能的大小以及对人物的了解和理解程度的影响。
3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。
4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者所获报酬公平性的感觉。
5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
意义：
它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。
要使激励能产生预期的效果,就必须考虑奖励的内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一•系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。
十一、简要分析反馈控制的优缺点
优点：
1）为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。
2）可以增强员工的积极性。
缺点：
1）只能事后发挥作用。
任何供反馈分析的接货都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为了以后类似的工作提供警戒与参考。
2）偏差发生于被发现并得到纠正之I'可较长…段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。
但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。
十二、创新职能的基本内容
1、目标创新
企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市•场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。
2、技术创新
企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。
①要素创新。
要素创新包括材料创新和设备创新。
②要素组合方法的创新。
利用一•定的方式讲不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。
要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
③产品的创新。
产品创新包括许多内容，这里主要分析物质产品本身的创新。
物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
3、制度创新
制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三方面的内容。
4、组织机构和结构的创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，乂要求组织形式的变革和发展。
组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。
5、环境创新
环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝肴有利于企业经营的方向变化。
就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。
十三、创新的过程和组织
过程：
1）寻找机会
创新是对原有秩序的破坏。
创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。
不协调为创新提供了契机。
旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。
2）提出构想
采用头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
3）迅速行动
创新成功的秘密主要在于迅速行动。
创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用不协调提供的机会。
4）坚持不懈
创新过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。
要在创新中坚持下去，创新者必须
有足够的自信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败。
组织：
1）正确理解和扮演“管理者”的角色
管理人员往往是保守的。
他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。
管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。
2）仓U新促进创新的组织氛围
促进创新的最好办法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围。
3）制定有弹性的计划
创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占有，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。
创新需要思考，思考需要时间，为了使人们乂时间思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。
4）正确地对待失败
创新的过程是个充满着失败的过程。
只有认识到失败是正常的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。
希望创新者在失败中取得有用的教训。
5）建立合理的奖酬制度
租金创新的奖酬制度至少要符含下述条件：
注意物质奖励与精神奖励的结合。
奖励应是对特殊贡献，甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括哪些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
奖励制度要既能促进内部竞争，乂能保证成员间的合作。
十四、伦理行为的具体体现
1）企业对环境的伦理行为包括：
①环境保护。
企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方而发挥示范作用。
②以“绿色产品”为研究和开发的主要研究对象。
企业研制并生产绿色产品既体现了企业的伦理行为，推动“绿色市场“的发育。
也能推动着环保宣传教育，提高整个社会的生态意识。
③污染治理。
污染环境的企业要采取切实有效的措施来治理环境，不能推诿，更不能采取转嫁生态危机的不符合伦理的行为。
2）企业对员工的伦理行为包括：
①不歧视员工。
为调动各方面的积极性，企业要等同对待所有员工。
②定期或不定期培训员丁决定员工去留的一•个关键的因素是能否在本企业中得到锻炼和发展的机会。
讲伦理的企业不仅根据员工的综合素质安排在核实的工作岗位上，而且在工作过程中，根据情况的需要，进行培训。
③营造一个良好的工作环境。
工作环境的好坏直接影响到员工的身心健康和工作效率°企业不仅要为员工营造一个安全、关系融治、压力适中的工作环境，而且要根据本单位的实际情况为员工配备必要的设施。
④善待员工的其他举措。
推行民主管理，体改员工的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励。
3）企业对顾客的伦理行为包括：
①提供安全的产品。
安全的权利的是顾客的一项基本权利,企业不进药让顾客得到所需的产品，还要让顾客得到安全的产品。
②提供正确的产品信息。
企业想要赢得顾客的信赖，在提供产品方面不能弄虚作假，不能欺骗顾客。
③提供售后服务。
企业要重视传后服务，要建立与顾客沟通的有效渠道，及时解决顾客在使用本产品时遇到的问题和困难。
④提供必要的指导。
在使用产品前或过程中，企业要尽可能为顾客提供培训或指导，帮助他们正确使用本企业产品。
⑤赋予顾客自主选择的权利。
在山场经济中，顾客要拥有白主选择产品的权利。
企业不能限制竞争。
4）企业对竞争对手的伦理行为
在市场经济中，竟争是一种有序竞争。
企业不能压制竞争，也不能搞恶意竞争。
企业要处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。
5）企业对竞争者的伦理行为
企业要为投资者带来有吸引力的投资报酬。
企业要讲财务状况及时、准确的报告给投资者。
6）企业对所在社区的伦理行为
企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。
讲伦理的企业要意思到通过适当的方式把利润中的一部分同报给所在社区是其应尽的义务。
论述题
一、论述组织文化在组织变革中的作用与意义
1、白我内聚功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。
证实组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。
从这个意义上说，任何组织若想去的非凡的成功，其背后无不蕴藏着强大的组织文化作为坚强的后盾。
但是，要指出的是，这种内聚力量不是盲目的，无原则的，完全牺牲个人一切的却对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。
2、自我改造功能
组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。
尤其对于刚刚进入组织的员工来说，为了减少他们个人带有的在家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受组织文化的改造、教化和约束，使他们的行为与组织保持一•致。
一旦组织文化所提侣的价值观念与行为规范被接受和认同，成员就会做出复核人组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者日责，会臼动修正日己的行为。
从这个意义上说，组织文化具有某种程度的强制性和改造性
3、自我调控功能
组织文化作为团体共同价值观，并不对成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种润性的理性约束，它通过组织的共同价值观不断的向个
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