精品项目管理中的项目经理.docx
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精品项目管理中的项目经理
项目管理中的项目经理
一、在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。
（一）项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从接到项目到正式开展设计这一阶段。
此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。
项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。
项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。
因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。
项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：
1.研究熟悉项目诸要素的内容
项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅诸要素的内容，识别实施过程中的风险和难点，深入消化了解，据此来开展项目工作。
主要包括：
了解项目背景、招标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定招标策略的策略、重点及注意事项。
2.确定项目的工作分解结构和编码
根据项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码
根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。
使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。
项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4.组织项目部开工会议
一般在项目下达后1周内，项目部要组织召开开工会议。
这是项目成立后第一次正式重要会议。
在会上要进一步明确现场组的工作内容、目标、程序和标准，讨论项目计划的有关工作。
5.编制项目计划
项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。
项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。
项目经理首先编一个计划方案，提出对项目的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经项目部有关部门审查同意。
接着再编制详细实施计划，并在现场组开工会议上发布。
这是项目工作的重要指导性文件。
6.组织现场组开工会议
一般在项目下达后2—3周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。
这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。
会上由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7.组织编制项目部署策划
根据下达项目的内容和要求，由项目经理组织编制项目部署策划，并经项目部确认后成为项目实施的依据。
项目部署策划主要包括：
进度控制、QHSE控制、费用控制及风险识别。
（二）项目实施阶段的重点工作
项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。
主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、安装施工等。
此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。
项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。
项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。
1.抓好五大管理
A、合同管理 合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。
任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。
所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真监督合同条款履行。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。
对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。
B、项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。
为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与承包商协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
C、项目重大变更管理在工程建设周期中，使用方的变更及现场的变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为公司服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。
首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。
同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。
另外，对于因使用方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来。
D、计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除工期延误的风险。
项目的进度计划一般分为三级。
计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。
要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
E、信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。
项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。
在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。
所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。
利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2.抓好四大控制
A、进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。
为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。
在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
B、质量控制项目的质量是公司非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到公司的效益和社会效益，而且也决定着公司的信誉和发展。
因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对施工安装质量进行严格控制和管理。
若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
C、费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。
因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。
做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。
D、材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。
项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。
项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
3.项目结束阶段的主要工作
项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。
它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。
项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
（1）组织验收，办理移交
工程达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。
尽早办理项目的验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的验收。
（2）项目总结
项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
（3）文件、资料整理归档
项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的投资控制、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。
（4）加强安全卫生和环境保护管理工作
项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目QHSE的责任人，他可以委托项目QHSE部派驻人员协助工作，但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目QHSE管理系统，并来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施。
二、项目经理如何做好工程管理
项目经理是公司在项目管理上的委托代理人，也是项目责、权、利的主体。
因此，项目经理是项目管理的代表，是实现项目质量、工期、成本、安全、文明施工等指标的直接责任人。
（一）建立有效的项目管理制度，并坚定不移地严格执行
项目经理要想管理好一个项目，首先要管理好项目组成员。
管理项目组成员要有一个项目管理制度。
无规不成矩，有着规范化且切实可行的项目管理制度，并严格执行，做到奖罚及时、分明，才能保证整个项目实施有序进行。
项目管理制度包括组织的结构图、工作的流程和方向、人员的组成等。
项目管理制度还应有严明的岗位责任制度，每一个岗位都有其不同的分工和所负的工作责任，并张挂于墙上，利于监督。
定岗定位后需要用一个考核制度对项目部内成员的工作进行考核。
考核应量化和定性两种方式相结合，完成得好的可以得到一定物质的奖励，未能有效地完成的则相应受到惩罚。
在当今的经济社会，用经济的手段，刺激项目部成员去完成整个项目任务仍然是一个较可行的方法。
（二）项目工作计划
项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。
它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目组成员的人员配制和组成，项目进度计划，质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。
项目管理部署计划在具体的项目实施中很重要，它直接关系到工程的各项目标的完成，对工程施工的进度和成本有着直接的影响，同时也是顺利完成整个项目建设的保证。
（三）实施过程应加强对项目部团队的建设
A、确定项目团队工作
在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。
现场组的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。
B、解决团队工作中的困难与问题
项目团队在工作中存在一些困难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必须由项目经理出面解决，但无论是谁出面，解决问题要有利于项目目标的完成：
有时团队成员中出现工作的分歧与矛盾，或与合作方有一定的利害关系，往往容易使工作带有很大的感情色彩，这种时候项目经理应当及时察觉，进行调整解决。
C、团队精神
项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。
（四）建立和保持有效、畅通的信息通道，经常性地检查和纠偏
项目管理是对项目进度、质量、安全、投资4个方面的控制，这四大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系的，有时还会发生冲突。
因此项目经理在实际工作中应对项目全过程进行全面而有效地控制与管理，其关键是对项目部成员的丁作进行有效地控制，重点需把握好以下几方面。
A、合理分工
进行合理分工与适度授权，这是实现有效控制的前提，只有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能谈得上有效控制。
B、建立信息通道
建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。
信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要的足可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。
C、加强检查
经常检查是对固定信息渠道的重要补充。
检查可以及时发现问题，可以修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项日经理的工作更加富有成效。
D、工作调整
及时进行必要的调整是实现全过程有效控制的重要手段。
控制过程是一个动态的过程。
为保证项目在进度、质量、安全、投资4个方面实现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必要的调整。
（五）加强项目部人员的质量和安全意识
项目经理在项目管理控制中，需要对现场组及所有的承包商进行加强质量和安全意识的教育。
工程所发生的质量和安全事故往往来自人为的疏忽大意，质量和安全意识淡薄，施工中存在侥幸心理，甚至有些项目管理人员观念淡薄，知法犯法，一味追求经济效益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。
（六）充分发挥自检体系功能，做好“三检”制度工作
坚持贯彻落实项目自检体系，做好“检”制度工作，做到三不放过。
现在很多单位都是资料和现场分开，做资料的人自写自编，现场的人想怎么做就怎么做，所收集的数据并不能真实地反映项目的情况，未能发挥自检体系功能。
作为项目的实施，施工企事业作为承建者，很大程度上质量和安全靠施工方来承担，工程监理和政府质检部门的监督只是一种他检，归根到底还是需要承建方的把握，就好像根基坏了，旁人再怎么拉扶都是没有办法的，项目经理在项目管理控制工作中真正能够使自检体系运作实施到位，工程的施工绝对是事半功倍。
三、项目经理的必备素质
项目经理是在施工项目管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是公司在项目上的委托代理人。
由于项目经理是项目总体的组织管理者，因此是项目责权利的主体。
项目经理应具备的基本素质：
（一）要珍惜
作为项目经理，要珍惜手中的权利，树立正确的权利观，要把权利当作是一种责任、一种义务。
每个项目经理都要珍惜自己这个岗位，它来之不易，所以每个人要树立正确的人生观，清楚手中的权利是用来干什么的，要把权利当作是责任，而不是组织对个人的补偿，要把权利当作是奉献，而不是个人谋取私利的工具，要把权利当作是党和群众的重托，而不是贪图享乐的温床。
所以，每个经理人要珍惜这一切，珍惜自己来之不易的岗位，只有知道珍惜，工作才会有力量，才会不辜负领导的期望，才能活得自在、踏实、幸福。
（二）要诚信
诚信是人生中最重要的东西。
一个社会，农民会种地，工人会做工，军队会打仗，建筑工人出精品工程，这都是诚信最实在的体现。
“弃信则无得，无诚则有失”。
要树立“诚信为本、情意至上”的理念，在处理与各方的关系上，要树立“需要理解的总是公司，需要改进的总是自己”的理念，诚信就是对公司全面履行承诺。
如果不履行自己的承诺，社会是不会给你回报的。
事实上，诚信可以为企业带来财富和成功，诚信本身就是一笔宝贵的财富。
如果只想通过欺瞒哄骗来攫取胜利的果实，不讲诚信，尔虞我诈，到头来有的只是头破血流。
做事要先学会做人，无论要成就多大的事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是诚信，因为诚信是一个人的“长期投资”，唯有长期遵守诚信的原则，才能建立和维护你的信誉和形象，唯有维护了你的信誉和形象，才能得到可持续的成功。
作为一个优秀的项目经理，要树立“人品与精品同在”的理念，说到就要必须做到，用发展的观点看问题，不要为了眼前的一点利益而背信弃义，而应该用长远的眼光看事情、想问题。
说话算数，兑现许诺。
这样别人才会认为你是一个可以信赖的人，才能赢得别人的信任、支持和帮助。
（三）心要到
心要到就是做事要有责任心，不能心不在焉，马马虎虎。
我们工程建设人，就是要将设计成果转变为生产力，工程技术人员必须经过实地测量，制定施工方案，优化施工方案，实施施工方案这些过程，从易到难，反复琢磨，逐步突破。
尤其是项目经理，要反复吃透其中的设计意图，静心琢磨施工的关键工序，细心布置施工规划，倾心和真心理解职工的思想情绪，做到这些了，项目是能做好的。
怕就怕心不到，不假思索，心不在焉，最终什么都是一塌糊涂。
成功者找方法，失败者找理由，一些事情的实施能不能达到效果，并不在于表面上所说的能不能做到，而在于心里要不要做到，如果一定要做到就有办法可想，只要心到了，即使今天做不到明天做不到但也一定可以在以后的日子里做到，这就是责任心！
这个世界上没有不需要承担责任的工作，也没有“人到心不到”就能把工作做好的事，只要心到了，什么困难都能克服，什么事情都能做好。
我们做项目，项目经理只要人到了，心也到了，没有什么项目做不好，不要当“甩手掌柜的”，遇到问题就绕道走，整天夸夸其谈。
（四）手要勤
“看事说事不如干事”，天道酬勤，一分耕耘，才有一分收获，成功和辛勤的劳动是成正比的。
我们做工程，项目要出精品，精品工程是干出来的，是管出来的，是汗水浇灌出来的。
每个人要想自己的前途更光明，你必须首先要走好“做到”这一步，如果抛弃自己工作的内容实质，而一味夸夸其谈，耍嘴皮子，以表面性的工作为自己做挡箭牌，结果只能是把工作丢了，耽误了前程，也耽误了自己。
在很多的项目经理中，都是高高在上，认为自己是干大事的，摆资格，摆架子，小事不想干，可大事又干不来，只能成为口头的革命派！
而实际上，很多成大事者并不是一走上社会就取得很好成绩的，很多大老板就是从伙计做起，很多政治家是从基层工作做起，很多将军是从小兵做起，人们很少见到一走上社会就真正“做大事”的!
“先做小事”最大的好处是可以在低风险的情况之下积累工作经验，同时也可以借此了解自己的能力。
当你做小事得心应手时，就可以做大一点的事。
“先做小事”还可培养自己踏实的做事态度和能力，这对日后“做大事”以及一生都有莫大的助益!
作为一名优秀的项目经理，你必须从小事做起，不要整天夸夸其谈，只会开会布置，不去检查落实，要勤动手，制定各种管理制度，经常检查各种报表报告，多动脑筋，把每件小事都处理好，不要让小事最后变成了大事。
你千万别自大地认为你是个“做大事”的人，而不屑去做小事，你要知道，连小事也做不好，别人是不会相信你能做大事!
如果你抱着这种只想“做大事”的心态去做事，那么可能注定会失败的!
还是勤动手，从小事做起，从一点一滴做起，为自己的前途开道。
（五）懂管理
管理工作是一项系统工程，不是一两句话就可以抓住管理的本质。
就施工项目管理而言，管理工作分为两大块：
一是现场组内部管理，二是项目管理。
就现场组内部管理而言，用人是第一要务。
要按岗选人，每个岗位都有其要求，各类人员各司其职，谁适合干什么岗位要选好。
项目经理要牵头组建项目管理团队，项目管理团队要业务精炼，作风顽强，对项目经理忠诚。
同时，项目经理要建立健全项目部的各项规章制度，比如每季度考核制度，分配制度，各项费用的报销审批制度等等。
要用制度管人，用制度约束人。
项目经理要建立相应的淘汰机制，制定出考核办法，要加大检查、评估、考核力度，对那些业务水平低、职业道德差，不能胜任的人员，坚决淘汰。
项目管理，最重要的是项目经理要亲历亲为，坚决踢好项目开局“头三脚”，要运筹帷幄，加快项目前期准备，一旦开工，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；同时，也要做好项目收尾阶段的管理，项目经理要加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。
施工项目现场管理是全方位的，项目经理要对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。
（六）强执行
一个人如果没有执行力,无论理想多么远大,都无法实现;一个企业如果没有执行力,无论蓝图多么宏伟,也无法变成现实。
就像美国的一位著名企业家说的那样：
如果无法将想法变为现实的话,再宏伟的理念也无济于事。
我们公司的各项经营管理制度是健全的，也是有可操作性的，但很多管理办法和规章制度却没有得到很好的执行。
目前,我们在执行力建设上还存在着许多薄弱环节,一是有些项目经理对执行力的理念一知半解,对政策的执行不能始终如一地坚持;二是在执行制度时“上有政策,下有对策”,“写在纸上,贴在墙上,说在嘴上”的现象还严重存在;三是有的项目经理发现执行不力现象时,不监督阻止,影响了制度的执行效果;四是有的项目部在工作安排与监督检查工作中存在疏漏,使制度流于形式,落实不到位;五是有些人在工作中以自我利益为中心,将个人利益置于企业利益之上,对自己有利的执行,对自己不利的就不执行,等等。
这些现象的存在,使企业多年来积累的科学的规章制度在执行过程中大打折扣。
执行力是企业核心竞争力的基石，在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,决定着企业的兴衰。
“三分战略，七分执行”。
再好的制度，不抓落实，就形同虚设，半点价值也没有。
作为项目经理，就必须一手抓现场，一手抓执行，不折不扣地执行公司的各项规章制度，严格执行标准，保证执行到位，确保各个项目责任成本、安全质量、项目管理等各项目标顺利实现。
对于那些责任心不强，执行力欠缺，工作马虎应付，遇事推委扯皮的人，特别是对因失职渎职、玩忽职守、有令不行、有禁不止给企业造成重大经济损失和恶劣社会影响的人，你在企业是没有什么好果子吃的，因为你执行力差，你的人品和诚信出了问题，你的上司是不喜欢你这样人的，这对你的人生就打了折扣。
当然，要做一个优秀项目经理，自身还需具备其他很多素质，比如组织素质、质量管理素质、服务素质
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