城市综合体运营模式分析.docx
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城市综合体运营模式解析
城市综合体有三个方面的特点。
第一个，体量巨大、投资额高、开发周期长。
刘总刚刚发言里也说到，现在都是大型综合体的大盘时代已经来临，几十万方是小型综合体，大一点的一两百万方，甚至于数据里面有七百万方甚至更大体量的综合体，应该说这么大的体量的项目，相应的投资额也非常大。
从十亿，几十亿，甚至到几百亿的投资，比如说成都新世纪环球中心，一百多万方，整个投资额是200多个亿。
开发周期长，对于城市综合体或者是商业为主的综合体，短一点的时间四五年，长一点的时间可能要十年的时间。
比如说广州泰谷前后十年的时间，把城市综合体完成。
这是第一个方面的特点。
第二个方面，土地的集约化、本身综合体的开发强度比较高，在比较小的地块上比较高的容积率比较高的强度来开发。
相应也导致综合体的密度比较大。
还有它是高科技设施的集成，其实现在的综合体的项目已经不仅仅是水泥加玻璃，这里面有很多新的技术新的材料的运用，比如说技术材料、安保，它的机电设备，都是一些最新的技术的应用。
第三个方面，就是城市综合体的物业类型比较多，三种、四种、五六种的物业类型。
还有一个特点就是它的功能，在进一步的走向复合化。
现在的城市综合体不仅仅是我满足居住、商业服务、办公酒店，往往把很多城市的功能都集合进来，比如说交通枢纽，一些城市的综合体本身就是重要的交通枢纽，跟公交站跟地铁，比如说在香港，甚至跟机场大巴、机场的快线都有很好的结合，本身就是交通的枢纽，包括文化演艺的设施，图书馆、博物馆、音乐厅。
展览会议的功能，包括大型广场，等等市政的设施也都集合到综合体里面，综合体的功能越来越复合。
最后导致整体的运营非常复杂。
我想讲运营内容之前，需要看看综合体这个产品所具备的特点。
大家了解了这个综合体的情况之后，发现综合体不是一般人可以玩的产品类型。
但我们恰恰看到了，刚刚刘总介绍的，21个重点城市里面，综合体的数量包括增长的速度，包括平均的体量，包括它在分布上面，从核心区到副中心到新市政中心到远郊城市的区位，呈现出很多新的特点。
可以看出很多城市综合体的未来可能会面临比较大的风险。
了解了综合体的特点之后，我想主要从几个方面来介绍。
城市综合体运营的核心要素。
我们认为是三个方面的核心要素。
大家看这几个方面，可能感觉是跟运营没有关系，比如说投融资模式，商业模式，和人力资源模式，这恰恰是我今天想强调的一点，我们在做日常的运营的时候，会发现，我们受到了很多的限制。
或者遇到了很多的挑战。
恰恰是在三个方面，所带来的一些在对运营非常直接的影响。
我们说顶层设计，决定了运营的基础。
我们可以看看现在的投融资的模式。
投融资的模式，其实指的主要是企业的资金来源，可能是自己的钱，也可能是从股市或者债市或者信托各方面的资金来源。
投融资的模式，也决定了你的钱从什么地方来。
包括你的融资的速度，我为了满足一个项目的开发，我能不能及时的资金分批到位。
你所能拿到的资金的规模，资金对你的使用期限，包括财务的成本。
这是一个企业的投融资模式。
在前两年有一个客户，我们帮他们做项目运营的时候，遇到一个问题。
他在一个相对新区的位置的购物中心，它对租金回报要求特别高。
我们在整个开业筹备过程中，就遇到了比较大的挑战。
因为本身就是一个比较新的位置，周边的人口并不是非常充足，有一个导入的时间。
但开发商这个时候对于整个租金的要求非常高，因为它的财务成本，因为它拿了30个亿的基金，但它的成本，当时达到20个点左右的资金成本，他在算帐，我做这样的项目，我需要每年有多少收入，我才可能用这个项目区付我的利息。
如果你的租金水平没有达到，可能我连利息都不够。
我连利息都不够，不用说回本了。
这样的情况，实际上对运营有没有很大的影响。
因为在整个开业之前，招商是一个比较重要的事情，也是比较紧迫的事情。
主力店什么时候进场装修，亮点品牌什么时候可以到位，对于运营的影响都很大。
它的投融资模式，对于土地的区位，我在什么样的位置，拿多大体量的项目，是受到你的资金实力非常重要影响的。
在这样的综合体的项目里面，我的物业类型，包括哪些是回现的，能够给我带来短现金流的。
又有多少我能够持有，我要持有它多长时间，等等。
其实都跟投融资的模式有很大的关系。
我们做一个产品的定位，或者做它的招商策略的时候，我们就会遇到这样一些影响。
比如说它可能是把商业卖掉的部分比较多。
另外，它可能是一个五年的反租。
我们知道，我签一个主力店的要求是十五年到二十年，我签一个餐饮的正餐500到800平米的正餐，签八到十二年，这个时候你如果作为一个销售型的物业，而且你的房租期限比较短的，这个时候，要么你就不签，能够给你带来有一定品牌影响力的，连锁品牌你就不签这个连锁品牌，你就签当地的杂牌军的品牌，或者他根本就不是品牌，要么你对于这个连锁品牌你要用一个比较高的徭役条件，我给他比较长的免租期，或者减免他的物业费等等这样的方式。
对于运营来讲，运营是以资产的升值为目的的，但恰恰对于业主对于开发商来讲，在设计投融资模式的时候，不管是你的期限，还是你的成本，对于我们做具体运营的时候，就会有很多的前提条件的限制。
我们想说，投融资的模式，其实是运营的第一步。
运营的第一步，其实并不是定位。
甚至并不是拿地。
是我们运营第一步其实是开发商的财务模型，已经决定了我可能采用什么样的一些运营的方式。
刚才刘总讲到凯德，凯德在大陆这个市场上的发展比较快，现在已经开业的项目超过60个。
它的整个速度也比较快，很关键一点，就是在资本市场上，两头打通，我在拿项目的时候，我拿新的地块，也用很多收购的，物业或者是成熟项目的手段，凯德用了很多这样的方式去收购，让它一下子整个运营项目的数量就增长很多。
因为它在新加坡资本市场上能够拿到很便宜的钱。
而且能根据它每次的收购，每个项目来定制这笔融资它的规模，跟它的回报率，到底是怎样的。
所以说它在进入期，它在拓展的时候，直接就有资本的支持。
另外它在退出的时候，也通过新加坡的资本市场，本身转给瑞驰，追求长期稳定的回报，它的退出整个机制相对也是比较灵活的。
它在这方面应该说，在投融资模式上设计的比较成熟。
当然它也有海外新加坡资本市场的便利条件。
所以我们现在回头来看凯德，不管是来福士的产品，还是它跟长风合作的龙之梦，或者是它的凯德梦，凯德广场等等这样的产品，做的比较不错。
跟投融资模式有很大的关系。
但回过头来，凯德也有一点，就是说会被诟病的方面，就是它对于租金的要求非常高，为什么呢？
因为它跟资本市场的结合很紧密，它在定价的时候，确定融资的成本或者是回报率的时候，如果它想更容易，或者是用更低的成本，拿到资金，它可能要给LP承诺更高的回报率。
所以凯德所有的项目，它对于租金回报的要求都非常高。
所以说很可能，会对租户形成挤压的效应。
我曾经有过一个朋友，以前在凯德做招商，后来他不做了，因为他走的时候跟老板说了一句，这么跟租户合作，他实在承受不住，不停的挤压租户这边的资金。
但我觉得这个做法，没有什么对错，这就是由你的模式来决定的。
因为它是以快速进入，持有一段时间，然后再退出的方式，他不是十年或者二十年来看待我的回报，我三年五年每个项目的财务报表都要做的特别漂亮，这样我在退出的时候才会有更高的溢价。
这是由它的投融资的模式来决定的。
这是决定运营的第一个要素，就是投融资的模式。
也可以说它是运营的起点，对于后面很多运营的具体的动作都会产生很多的影响。
第二点是商业模式。
商业模式，大家觉得这个概念有点大，其实商业模式就是企业怎么赚钱，企业怎么赚钱就是你卖什么，或者就是你的产品你的服务是什么，简单来理解，这个商业模式。
这里我们看到我们的产品线，退出方式，包括企业的核心竞争力。
我们会看到，在综合体、商业地产这个领域发展比较不错的，比较有影响力的，回头我们来看，都有一个共同点，他们都有一个产品，或者是一个产品的组合，或者是产品线。
我们说华润，它有万象城，有五彩城，包括它跟万家一起做的欢乐颂。
三个产品，针对不同的客群，有不同的规模，不同的档次，不同的物业组合，形成它的产品线。
包括万达也一样。
从第一代，第二代，第三代，所谓的第四代，也不断的在改变，在调整它的产品。
比如说龙湖，有天街系列的产品，银泰、印象城、兴业等等方面，都有自己的产品线。
为什么要说这个产品线这么重要？
我举一个例子，比如说我们是卖服装的，或者我们是卖快消品的，很简单我们都会问我们一个问题，我的目标客户是谁？
他有什么需求？
我给他卖什么？
可是我们今天看这个商业模式，很多开发商的做法是拿地，我不管是什么地。
我曾经有一个客户，有一次我去他们总部，开一个会，他把他们光在华东的商业项目拿出来看，光在华东有二十几个商业地块，都跟住宅和其他的地块一起拿的，该卖的都开发了，卖掉了，最后剩下二十几万方的项目，也有三四万方的，体量不等，不同的城市，不同的位置，问我说怎么办？
我跟他花了一个下午的时间，把他二十几个华东的项目全部梳理了一下，我们后来也挑了其中两三个帮他们提供服务，我们发现我们也没那个能力，没那个资源，没有办法帮他把所有的问题都解决了，商业有它的基本规律。
这就反应，我们拿地的时候，到底想拿什么样的地块，尤其是综合性的商业地块。
万达它非常清楚，它是按照产品来拿地，拿了地就可以快速的设计，快速的施工，快速的开业。
但很多开发商的做法，我们会觉得万达的产品，做的不好，包括刘总说它的租金水平比较低，这些都是事实，但这也是由它的顶层设计所决定的，它就是要走这么一条快速扩张、复制的道路。
运营来讲，不同类型的购物中心，不同档次的购物中心，不同体量的购物中心，对于运营能力和技能也要求不同，但想象一个恒隆广场作为一个城市的顶级时尚的购物中心，跟一个三万方的便利品类为主的社区商业，对人的要求，肯定是不一样的。
所以作为开发商我们为什么说运营受到商业模式很重要的影响，或者商业模式是运营的第二步。
在投融资模式之后，我们要确定的是我们的商业模式，我们的产品，到底是什么？
回过头来讲，二十几个商业项目都是不同类型的，你面向的租户也是不一样的。
所以你在速度上，你在成功率上，肯定就没有万达，没有万象城这么高。
商业模式，对综合体的项目，也有很大的影响力。
回过头来讲，如果你有一个比较成熟的产品品牌，和几个成型的产品，你企业的影响力也不一样了。
回过头你去拿地，那政府也比较愿意给你好的位置。
比较适合的价格。
比如说万象城很多地块都是政府为它量身定制的，包括它的成本也比较低，如07年在南宁拿的地块，拿的时候政府就给它打了五折，拿地的成本非常重要，包括万达的成本为什么不断的升级，王健林发现我用第三代的万达广场拿地已经占不到便宜了，类似的产品太多 ，政府不愿意为第三代产品给你一个折扣，这个时候他设计出文旅城，响应国家的文化号召，用更低的成本拿更大片的土地，目前在全国布点十个万达文旅城，至少他在拿地的环节还是比较成功的。
但对于开发商来讲，你的利润空间来自于哪里，当然你有品牌的溢价能力，或者你有好的地段所能带来的价格，但拿地的成本是在很大的程度上，决定了你成本的结构。
如果我每平米的土地能比别人便宜五百块，或者便宜一千块，我用一百万平米的开发量，同样的售价，我能比别人多赚多少钱？
甚至我可以卖的比别人便宜，还可以赚的比别人多。
对于开发商很重要一点，就是拿地的环节上，你的杠杆作用，你的杠杆效应来自于哪里？
你靠什么来低成本的拿地。
这是对于开发商的整个财务模型中非常重要的一个方面。
第二点就是商业模式，或者是产品线，对于你的整个运营是有很大影响的。
比如说的我选址的时候就不一样，恒隆的选址，港汇的选址跟万达的选址就不一样。
可能对于运营的要求，包括你周边面对的目标客群也不一样。
第三点，人力资源的模式。
这个看起来跟运营又好象没有关系了。
这也是现在，在市场上存在的一个问题。
在商业的市场上面，本身成熟的人才就不是很多。
另外，需求量又比较大，现在的人，都比较贵。
这当然是一个人才市场上现实的情况。
但我们回过头我们所接触的不管是开发商还是很多产业链各个环节的单位。
我们有没有清晰的人力资源规划？
我们到底需要什么样的人才的组合？
我们对于员工有没有清晰的职业生涯，职业成长路径的规划，包括我们的薪酬和激励体系有没有与时俱进？
包括组织功能的规划，我们的架构，我们的部门，我们的职责等等。
可能很多企业发展很多年，连一个认证资格，岗位说明书都没有。
这是我们尤其做到项目的层面的时候，更有这方面的体会，一个项目经理你到底给他什么样的授权，他有什么样的权利，他的预算怎样管理，等等都是相关的企业的管理的模式，或者我们说人力资源的模式。
一个项目少一点，三四十号商管人员，大一点的两三百个人员。
一个购物中心一年的销售额多一点七八十亿，少一点十几个亿或者三四五六个亿，其实他也是一个企业，他也是五脏俱全，在一个项目的管理团队中，我要有财务部，人力资源部，公正维护部，客服部，总经理办公室，其实跟一个企业一样的，它就是一个企业。
但我们有没有按照一个企业的方式去管理它，如果我们有这些比较清晰的人力资源的模式，实际上你在运营的时候是很轻松的，比如说你自己有很好的培训机制，培养人的机制。
包括我们现在很多购物中心，我们管的很多购物中心的总经理，原来他是一个我们的营销人员，或者是原来的客服经理，经过三年五年七八年的培养，他在一个项目当中，他承担的责任，越来越大。
下一个项目，我们就把他派去做购物中心的总经理。
我们很多的购物中心的总经理都是自己内部培养的，我们要有这种造血的机制。
很多时候我们跟其他的，我们跟开发商拼肯定是拼不过的，胳膊拧不过大腿，服务方毕竟是赚的小钱，不像开发商这么大的资金体量，我们抢人才肯定抢不过他。
对于开发商也是这样，有志于做商业地产的开发商也一样，现在市场上人才很有限，一起去抢，这个价格成本很可怕。
短期可以，但长期还是要有人力资源的模式。
找好人、找到好人，留住好人，把人发展好。
这个事情，对于日常运营来讲是至关重要的。
所有的管理都是靠的人。
第三个决定运营的要素就是人力资源的模式。
我们的体会，其实运营模式，它是前后一体化，三位一体，我们自己从慢慢的操作、招商、设计、优化、改动线，做客服、搞活动，我们慢慢的也在跟客户在沟通，其实对于这个客户来讲，你的资产真正提升要有更好的价值，要十倍而十倍提升你的资产的价值，你的人力资源模式，你的商业模式，跟这些是紧密相关的。
综合体是一个有钱人的游戏。
没有钱想玩这个游戏的时候，你就只能捉襟见肘，提高销售物业的比例，七十从风险的角度，包括从投资回报的角度，短期可能是好的，但长期来讲，没有办法持续。
必须要有很好的融资和投资的途径。
第二个产品至上，有产品和没产品，在十年前可能没有什么区别。
但我们现在来看有品牌的做的比较好的商业地产开发商，他们都有比较标准的，比较有号召力的产品。
第三个就是人，人是其中的关键。
运营模式，我们实际上运营的过程，运营的效果，起点都是这三个方面。
投融资模式，商业模式，和人力资源模式。
第二个方面，我想讲的就是商业运营的发展趋势。
也是结合我们这些年的项目的服务。
主要有这么几个方面：
细分、跨界、营销、技术。
细分。
我们在做运营的时候，特别看中的一点，我们的目标客群是谁？
从这张图上可以看出，客群分为四类，新富阶层，青年阶层，中产阶层和老年阶层，他们的规模，他们的消费能力，他们的需求有很大的不同。
相应的来讲，在商业项目的定位上，我们可以总体把他们分为四类。
纵轴代表的是情感维度，越往上，越重视情感的满足，越往下越重视的是功能的满足或者是基本需求，横轴是功能维度。
大家可以看到四个象限四个产品，右上角是生活品类的倡导者，这种产品可以说是一个城市的生活的标志者，像深圳万象城，或者上海的环球港，慢慢漫谈生活品类的倡导者，客单价二十块到二十万都可以在这里得到满足，不管是老日、小孩，青年人还是商务人士，在这里消费特别有面子，代表了这个城市最高的生活方式。
右下角解决方案的提供者，它的功能也很齐全，但它的档次是比较中等的，比如说万达广场、龙湖天街，包括银泰城，更偏向于解决方案的提供者。
以功能的满足为主，功能的满足超过情感满足，但同样是大规模的商业，非常丰富的业态组合。
左上角的个性产品的表现者，也是很高端的，很强调生活方式，但它的体量相对小一点，购物、餐饮、娱乐没那么齐全，但它本身也是代表了一种生活方式，比如说浦东嘉里城或者以Fashion为主的恒隆广场。
左下角的大众产品的提供者，可能是一个偏社区型的商业，邻里中心这样的商业，体量相对也比较小，功能以食品杂货、卖场，社区服务为主的类型。
本身盈石在运营这个项目的时候，我们也有非常清晰的产品线，针对不同人群，比如说上海的亦风外滩店，在北京东路圆明园路，体积不到，3万方，但我们做成针对整个中国的新富阶层，最顶尖人群的业态组合。
里面的品牌48个店铺，很都是首次进入中国或者首次在中国开出个性化的店，比如说Gucci很多城市都有，上海也有，但是亦风外滩店第一个中国男装定制装，有几十年经验的老裁缝可以给客人量体裁衣或者上门服务。
比如说引入了蓝玉，中国做礼服最出名的设计师。
国内的明星去奥斯卡经常穿他设计的服装。
这里的餐饮，里面四个包厢，食材从日本空运。
包括MUSE，里面有十个包厢都非常个性化，都由最高端的品牌、酒商赞助的十个包厢。
比如说成龙，他来上海唱歌去的就是MUSE里面，我们里面有一个客人的专用两个电梯，从后门进来，电梯上去，直接进入消费场所，不需要走大厅或者去停车场等等。
包括玉宝轩，最近评中国五十大餐厅第一名第二名就是玉宝轩，是米其林的品牌。
通过这样的业态，这样的品牌的引进来契合这个客群，新富人群。
目前在重庆今年6月有一个项目马上开业了，观音桥，双地铁交汇的，体量也不大，我们按照亦风外滩园这样的产品线来打造它。
比如说我们还有面向中产阶层家庭的，比如说用精品超市、快时尚、精品家居，唐风有一定档次的餐饮的组合来满足中产阶层家庭的需要。
包括在四楼设置了很多儿童业态满足这个家庭的需求。
另外长沙的浏阳河婚庆文化园，针对年轻客群，节假日我们有非常非常多的活动，针对年轻人群，他们的约会、谈恋爱、结婚，里面引进台湾最大的婚纱摄影公司，在那里开了五千平米长沙最大的婚纱摄影店，引入了长沙第一个慢咖啡，都针对年轻人的吸引力也非常大。
产品根据你的客群，你来设计你的产品，你的招商，最难的不是招商，我们有一句话，招商谁都会做，但关键你需要什么样的品牌，你一定要先想清楚。
而不在于具体的招商的动作，如果我们把业态的组合做的非常好，很多品牌都要挤着要进来。
并不是说你一定要去求租户，而是看你把这个项目怎么样设计它，怎么样挖掘它，包括它的物业条件是不是最匹配你整个的定位。
我想说第一点就是细分，这是未来运营来讲，更加关注的一个方面，甚至我们觉得这种太过于综合型的项目，未来得发展空间并不是很大，它是全客群，全价格带的，相应它的特色，以及为你的目标客群所提供的独特的服务和业态相应做的不是那么的足够，当然它也有它的市场空间，可能在一些市中心核心商圈更适合做这种类型的产品。
第二个是跨界。
跨界说白了就是主题化。
尤其是在电商的冲击下面，因为本身你做常规的业态，对于吸引客流和延长他们的潴留时间，包括形成口碑效应都有限，通过跨界可以跟不同的行业进行结合，娱乐化、跟音乐、电影、体育、旅游等等很多做法。
我们在成都做的新世纪环球中心，应该是跨界很有趣的典型。
新世纪环球中心在成都的高新区南三环的位置大体量的商业项目，整体是180万方的综合体，当时做这个项目的时候，我们就在考虑，怎么运营？
一个新区这么大体量的项目，当时也没什么人，是高新区一些企业，、工厂、工人、研发人员，当时我们结合业主的一些资源，我们做了一个室内24万方的海洋乐园，这个海洋乐园非常非常有特色。
它就在一个大盒子的最中心的位置。
而不是常规看到的，一个海洋馆或者是一个室外的公园，挑高70米上面大玻璃的球顶，里面的LED屏长一百多米，高有三十几米，清晰度非常高，有五千多平米的人造的海面、沙滩等等，有了这样的核心的产品之后，我们其他的物业布局比较容易，我们三面做了一千多平米的洲际酒店，洲际酒店客人可以刷卡进入到这个海洋乐园。
也可以通过大堂进入海洋乐园。
另外一面我们做了七十二万方的写字楼，写字楼全部卖光。
另外还有四十万方的商业，有6万方的韩国乐天百货，还有18万方的购物中心，还有十几万的商业正在招商。
这样的项目，应该说就是把商业、文化、旅游、酒店、商务等等功能做了非常好的结合。
实现了非常完美的跨界。
这个项目2013年9月开业，开出来之黑，我们明显感觉到周边的商业项目，受到很大的影响。
我们也在监测，他们客流量下降了，不少租户都来我们这里来争取铺位。
产品设计好，你在运营上面就相对来说具备了很多优势的条件。
第三个，营销。
营销这里面的内容很多，但我们觉得在电商的时代，你要增强体验性，一方面你要做推广，另外一个方面你很多的活动也很重要。
比如说每星期三场活动，一年一百多场活动，现在慢慢在增多更多的活动，很多活动跟商家一起做，或者结合社会的资源。
包括刚刚提到的浏阳河，每星期都会有很多的活动。
我们这里有一个标杆香港的HUM，一年1200场活动，每天都有三四场的活动，30%的活动都是在晚上九点以后举行的，因为它的定位就是倡导是夜行消费，它开到两点，很多业态是需要半夜的客流，相应的营销活动也放在晚上九点以后才举行。
第四个是技术。
现在的项目运营团队应该是多面手，视野要比较开阔，不仅只懂其中某个方面，也要能整合很多外面的资源，包括我们现在有些项目正在加IT的系统，我们的OA、财务、POS、CRM，我们还在加经营分析系统，包括人流监测系统，只要是我们的客户，一走进这个商场我们就知道他来了的他去了一些什么地方，他买了什么东西，他的消费又是多少，这也是我们目前重点改造的一个方面，结合技术的手段。
最后，介绍一下盈石。
盈石我们企业的使命就是帮客户提升资产价值。
我们认为，很多的运营的手段，包括招商、营销，目的都是最终为了帮助业主提升价值，我们一直致力于价值提升。
我们当年这个团队运营正大广场的时候，05年正大的经营比较困难，当时的估值20多亿，08年我们离开这个团队，基金估值60几个亿，三年翻了三倍，之前我们运营了两年半的调频壹，当时黑石花九个多亿买下来，两年半用15亿的价格卖给了香港新世界等等，我们觉得对于运营最大的体现，就是帮助业主把价值提升。
目前我们在经营管理的项目，30多个，包括已经开业，包括正在筹备开业过程中的，员工是500多人。
发展的历程，几个方面，一个我们的团队是运营出生，上海新天地、正大广场等等项目的历练，第二个方面盈石跟资本层面的结合比较紧密，08年我们成立盈石的时候，黑石是我们的股东，我们跟资本这块的结合比较紧密。
第三点，盈石比较喜欢创新，我们做了很多项目，尽量不复制，理念可能可以复制，但具体的业态不太能复制，每个城市包括客群都有他们自己的消费特点，还是要为他们做一些创新，我们做的很多项目，可能都有一些创新的地方。
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