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激励原理
第四讲激励原理
一、激励的概念
从心理学的角度看，动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。
动机是人的活动的推动者，体现着所需要的客观事物对人的活动的激励作用。
在一个合理的组织结构中，应该能使个体在动机的驱动下，通过一定的努力而实现组织目标，而这种努力又能满足个体的某些需要。
动机是个体与环境相互作用得结果。
即要求能很好地将“个体努力”、“组织目标”和“需要”有力地结合起来。
激励（Motivation）是激发鼓励之意。
它本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生、在什么环境中产生？
为什么同一个人有时表现为积极肯干，有时又心灰意懒，甚至消极怠工？
“激励”是一种精神力量或状态，在管理中起加强、激发和推动的作用，并且指导和引导行为指向目标。
我们不仅要研究某种动机是如何产生的，同时要研究如何促使管理的对象产生某种特定的动机，并引导他拿出自己的全部精力来为实现某种目标而努力工作，从而达到实现组织目标的目的。
二、行为
指导和领导工作的对象是人，因此首先要正确的认识人，了解人的行为的规律。
对人的认识包括人本身的特性，即人性的认识，和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境，以及人在一定的环境下所表现出来的行为方式。
1、个体行为的基础
1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。
无论喜欢与否，他反映了一个人对于某件事情的感受。
这种感受有多种多样的表现，
对管理者而言，所关心的主要包括工作满意度、工作投入和组织承诺:
工作满意度是员工对自己的工作的一般态度，当人们谈到员工的态度时，他们一般是指工作满意度；
工作投入是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值具有很重要的程度。
组织承诺是指员工对组织的忠诚性、认可程度及参与程度。
本世纪30年代期间，管理者认为快乐的工人与高产出的工人是紧密相关的。
但霍桑实验的结果使他们认识到，如果员工对他们的工作满意，就会把这种满意转化为高生产率。
进一步的研究表明，岗位随着专业水平的要求越高，员工的满意程度与工作绩效的关联性越强，且这种满意与生产效率的关系必须是排除其它影响因素时的结果，例如流水生产线上的工人的生产效率更多的是受到机器运行速度的影响而不是工人的满意程度的影响。
●有关理论:
（管理学，斯蒂芬，P350）
态度与一致性:
人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。
即个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便看起来是理性的和始终如一的。
如某家公司到大学招聘员工，招聘人员对自己公司并不认同的（自己公司不能给大学生一发展机会），但又得按照公司的意思招聘人员时，就会出现态度上的冲突；
认知失调理论：
个体所能感受到的人和两种或更多态度讲得不一致，人和形式上的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒服，因此个体将寻求最小失调（不一致）的稳定状态。
如规定要交税，担任还是有部分人偷税；知道贪污是不好的，但还是贪污了；要求小孩刷牙，但自己不刷牙；
改变行为；认为失调的行为不是那么重要；改变自己的态度；寻找更重要的因素来平衡不协调的因素（“我们创造的产品给社会的贡献远远大于所造成的污染的危害”）。
2、个性是用以区分个体心理特质的综合。
个性的特质有多种多样，但为了了解组织中个性特质与行为的关系，人们对其中的“自尊”、“自我监控”、“冒险性”、“控制观点”给予了较多的关注。
自尊（Self-esteem）可以根据是否尊重自己的程度进行划分。
一般来说，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评价，因此他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为行事，他们很少站在不受欢迎的立场上。
高自尊者相信自己拥有工作成功所必须的大多数能力，他们往往选择更具冒险性的工作和非传统性的工作。
自我监控（Self-monitoring）是指根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。
冒险性（Self-venturing）是接受和回避风险的倾向性。
管理者的这种个性特质对其所作的决策有极大的影响。
一般来说，高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，在做出选择时所需要的信息量也更少。
个性与工作的匹配理论：
个体的个性互不相同，工作常常也是不一样的。
我们必须努力在恰当的个性与恰当的工作中寻求匹配；员工对工作的满意度和离职倾向，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度。
3、认知是个体为了对他们所在的环境赋予意义而进行解释感觉印象的过程。
人们的活动常常是根据个人对事物的认识进行的各种活动。
但即使个体看到同样的事物，也会产生不同的认识。
在对事物的认识和判断过程中，人们所获得的信息常常是不全面的，但即使是这样，也不会影响人们迅速地进行正确的认知，其中主要原因是每个人都发展了一套
吸收信息的“选择性”——接受信息是零星的、很多的，但接受的信息是有选择地得到的：
兴趣、背景、经验和态度等；
在判断事物的“假设相似性”——“相我效应”如李希望工作富有挑战和责任感，你也会假定别人也会如此；“类比”；
团体认识为基础的“刻板印象”——“已婚员工比未婚员工更稳定”
“晕轮效应”——根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而构建总体印象，如对老师的判断——知识丰富——〉人品等得很好
因此在同样的环境中，不同的人会有不同的行动。
影响认知的因素包括客观环境因素和主观因素，其中观察者的动机、态度、性格、兴趣、过去的经验、期望等属于主观因素，而被观察对象的地点、光线、在环境中的突显程度也会影响个体的认知。
4、学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。
学习发生于人们活动的任何时候，我们不断地在从我们的经验中获得新的认识，这就是学习过程。
而且人们常常根据自己如何感知和定义结果而做出反应，而不是根据客观结果本身做出反应。
企业中，员工在工作中不断进行学习，因而管理者就要注意是让员工的学习是随机发生还是通过奖励的分配和榜样的设置而学习。
操作性条件反射——行为是结果的函数
社会学习——通过观察和听取发生在他人身上的事情而学习，榜样学习的作用
行为塑造——通过逐步指导个体学习的方式可以制造个体，使之对组织有利。
2、群体行为
3、
管理中关于人性的假说（变动中）
后霍桑时代的新观点：
有关激励的新观点，分工利益方面的观点，参与决策使职工更多地赞助组织的目标。
人和激励：
“人们有某些需要满足的需求”
1、经济人假设
道格拉斯·麦格雷戈（McGregor·D）（1906——1964）在马萨诸塞州技术研究所教授心理学，除当了6年的安蒂奥克学院的院长（1948——1954）。
1953年他在《集体讨价还价条件下企业和谐的原因》提出了“认为人就总体而言是懒惰、不值得信任、与管理着对抗的这类管理人员所作的决策，与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的”，在《企业中人的因素》（1960年）（X、Y理论）一书中，麦将这一观点扩展为人的本性余人的行为是决定管理者行为模式的最重要因素的管理假定。
经济人假说又称X理论（关于指挥与控制的传统观念），总结了泰勒、法约尔等有关管理理论（强性X，人际关系理论为弱性X）中对人的管理方法后，将其总结归纳为X理论，其对人的认识主要表述为：
●大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；
●大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢什么责任，而愿被别人领导；
●大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；
1、大多数人都是缺乏理智的，不能克服自己，很容易受到别人的影响；
2、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；把安全感看得重于一切。
3、人群大致可以分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分能克制自己的人应当负起管理责任；
根据经济人的假设，管理人员的职责和相应的管理方式应是：
⑴、管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引和监督；⑵、管理人员主要是应用职权、发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；⑶、强调严密的尊重和制定具体的规范、工作制度，如工时定额、技术规程等；⑷、应以金钱报酬来收买员工的效率和服从。
这种胡萝卜加大棒的管理办法是科学管理中早期的管理办法，其典型的代表就是泰勒制。
2、Y理论（自我实现人假设）
自我实现人假设，又称Y理论。
“自我实现”指的是人需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。
即人除了社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。
麦格雷戈认为，在现代工业的实践过程中，这种X假定是非常普遍的。
尽管麦格雷戈确实注意到了由强性X（差不多就是科学管理法）向软性X（人际关系法）消转变。
但他认为，在假定或者说是管理哲学方面并没有发生根本的变化。
由此，他提出了作为“与人力资源管理相关的最为现代的新理论起点”的Y理论。
Y理论有如下一些假定；
1、员工是勤劳的，如果环境有利，工作就如同游戏和休息一样自然；
2、如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；
3、在适当的条件下，员工不仅能够承担责任，而且会自动寻求承担责任；
4、绝大多数人都具备做出正确的决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力；
根据这一假设，相应的管理措施为：
管理的重点在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，管理者的工作起着辅助者的作用，给予适当的支援和帮助。
对比X理论及Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。
按X理论来看等工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得能充分的发挥，以更好地实现组织的和个人的目标。
●工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。
●外界控制与惩罚的威胁并非是导致向组织目标努力的唯一手段。
人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。
●对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。
例如，这类回报中最为显著的就是自我满足与自我实现的需要，这一回报的直接作用即产生献身于组织目标的努力。
●人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。
逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。
●解决组织问题时，相对而言水平比较高的想象发明和创造的能力在员工中分布很广，而不是很窄。
●在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。
麦格雷戈采用了玛丽·福利特的术语，同时对阿吉里斯的观点作了少许变通，他把Y理论称之为“个人目标与组织目标的综合”，而且坚信这一理论可以“创造出使组织成员在向事业成功努力时，同时达到自己的最佳目标的条件”。
接受人性是Y型的看法的管理人员不会去构筑、控制或严密地监视工作环境。
相反，他们会在工作中给下属更为广泛的自由、鼓励创造性，尽量减少外部控制而鼓励自我控制，通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励，从而帮助下属逐渐成熟起来。
这样的话，使大家对组织目标作出承诺将取代对管理的外部控制职权的应用，因为他们会觉得前者是达到自己的目标的最佳途径。
当然，尽善尽美地结合是不可能的，但麦格雷戈希望管理者采用Y假设来提高现有的产业实践工作。
麦格雷戈在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。
麦格雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的，但并不是靠硬性或软性的手段，而是靠改变对人性的假设，要相信他们是可以信任的，能够自我激励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。
对麦格雷戈而言，人怎样被对待基本上是一个自我实现的预言；如果管理者假定人是懒惰的并当作做人来对待他们，那他们就会是懒人。
而另一方面，如果管理者假定人都渴望高于挑战性的工作，并且通过增加个人的处置权限来充分利用这一前提，那么员工们的真正的反应就会是去寻求越来越多的责任。
当萧条时期的影响冲击到企业和行业时，曾被视为是麦格雷戈与彼得·德鲁克在管理实践方面的代表观点的非线性系统，又重新回到了传统的管理方法上。
尽管一些人认为这对Y理论的有效性提出了质疑，但另一些人则认为非线性系统的经验并非是对麦格雷戈与德鲁克观点的真正考验。
马斯洛在花了一个夏天的时间研究了非线性系统后写道：
“这些规律（即麦克格里格与德鲁克的观点）基本上只适用于良好条件之下，而不适用于艰难时期。
”（马斯洛《Eupsychian管理》）一个人对个人危机的反应会是转向较低层次的需求。
变得具有防备性，或在对成长与自我实现的正常努力受到威胁时采取其他一些适应机制。
组织也一样，也会转向过去的处理机制。
除了这一假定之外，马斯洛仍然对Y理论的有效性持怀疑态度：
[麦格雷戈]的结论有大量的证据是基于我本人的研究。
……但我和所有人一样明白，这一基础有多么不牢靠，……，在这项对精神学的研究应用到对企业劳动力的研究的合法性最终被确信之前，我希望能有更多的这一类研究。
”
3、社会人假设。
管理中著名的霍桑试验之后，世界上许多管理学者对生产中的人际关系进行了实验和研究，逐渐形成了社会人假设。
社会人假设的基本内容是：
⑴、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；
⑵、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果，是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情，因此只能从社会意义上寻求工作的安慰；
⑶、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；
⑷、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。
由社会人假设所产生的管理措施为：
⑴、作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。
⑵、管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯地采取个人奖励。
⑶、管理人员由计划、组织、经营、指引、监督的作用，变为上级和下级之间的中间人的作用，应当经常了解工人感情，听取他们的意见并向上级发出呼吁。
4、复杂人假设。
复杂人假说的基本观点认为人的行为不仅因人而异，而且即使同一个人也会因其年龄增长、所在组织的改变、地点的不同而引起需求的改变，且行为也会随之具有不同的表现，因此要求主管人员根据每个人的具体情况，灵活地采取不同的公里措施。
70年代发展起来的超Y理论和权变理论中对人的需求和行为方式的假设，以及要求采取的管理方法正是就表现出这一思想。
关于人的假设有多种说法，现实中有采用X理论、也有采用其它理论实施管理取得成功的例子。
但遗憾的是，没有证据证实某一种假设更为反映实际，也无证据证明采用某一假设实施的管理较之另一种管理更为有效，或能更好地调动员工的积极性。
由于麦格雷戈的X理论和Y理论受到争议，其他人便提出也许存在Y理论之外的东西，比如Z理论。
最先发表的也许是林德尔·厄威克的Z理论，其目的在于弥补麦格雷戈Y理论存在的两处缺陷。
（1）个体需要了解组织的目标，以及他们的工作怎样才能对这些目标有所贡献；
（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。
马斯洛在其最后一部著作中有一章的题目就叫“Z理论”，此书在其去世后出版。
马斯洛的Z理论对Y理论在神秘的“心灵激励”方面进行了一些超越，以满足人的“心灵需求”，而且是“超越个人”也“超越人类”的。
在厄威克参考泰罗的地方，马斯洛引用的是道家学说；在厄威克实际的一面，马斯洛展现的是浪漫的一面；厄威克所描写的是组织中的个体，而马斯洛则把他们视为卓越的人。
这便是Z理论的起点。
大内的Z理论（Z型）是迪尔凯姆观点的再生。
迪氏认为，产业化破坏了人的传统根基并造成了社会的反常状态。
那些接受这一迪尔凯姆——梅奥——大内前提的人会得出这样的结论：
管理的任务就是重筑组织环境，以建立新的规范，培养基本团队，提高稳定性和连续性。
组织会变得更具合作性而较少竞争性（内部的），更具有接受能力和易于培养，但也可能会更加努力地去避免风险。
X理论、Y理论以及其他的有关理论是关于人的本性的一套假定，代表了20世纪重又出现的早期的哲学家诸如罗伯特·欧文、琼·雅克·罗素的观点。
欧文“新的和谐”是要重建社会以适合人的基本的德性。
罗素是18世纪的法国哲学家，他认为人之初性本善。
是后天的培养环境（家庭、学校等）使得他们变坏的。
关于人性的假定左右着我们的思想，但却没有哪一种假定能在所有的时候涵责所有的人。
三、
激励理论
在管理学领域，自从人际关系学形成以后，人们应用社会学和心理学的知识去探讨在组织中如何激发人的动机、满足人的需要、调动人的积极性方面做了大量的工作，产生了许多有关的理论。
㈠、需要层次理论（最早的激励理论之一）
最著名的激励理论应该数美国人亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）的需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）（《动机与人格》1954年，华夏出版社1987年出版有其1957年的翻译版）。
其理论有两个基本论点：
⑴人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，而已得到满足的需要不能起激励作用；⑵人的需要有高低层次，当低一层需要得到满足后，较高的需要才会出现。
在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。
只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。
马斯洛假设都有五个层次的需要：
1、生理需要：
包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。
2、安全需要：
随着生理需要得到满足，继而就会产生高一层的需要——安全的需要。
3、感情和归属需要：
包括友谊、爱情、归属感各方面的需要。
4、尊重需要：
这类需要包括自尊和受别人尊敬。
5、自我实现需要：
这是最高一级的需要。
马斯洛认为这种需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。
”
个体的需要是逐级上升的，当一种需要得到部分满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，如图2-6所示。
虽然理论中关于需要层次排列并未得到其它验证性的支持，但需要层次理论的内在逻辑性和其简单明了的表述，使之得到了普遍的认可和为数不少人所接受，并在实际工作中得到了应用。
2、双因素理论
激励模式理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年提出的。
50年代后期，赫茨伯格同莫斯纳和斯奈德曼进行了一项大规模的关于人的工作动机的试验研究，研究中对匹兹堡地区的二百名工程师、会计师进行了调查，提出了许多问题，如：
在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。
调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前者称做激励因素，后者叫做保健因素。
1959年，赫茨伯在广泛调查的基础上写做出版了《工作的激励因素》一书，正式提出了激励的双因素理论，1966年出版的《工作与人性》进一步介绍了匹兹堡调查过程及双因素理论的主要论点，并且从心理学角度进行了理论上的探讨。
（1）保健因素：
这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防养病，但不能治病。
同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。
但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
保健因素即导致不满因素多来自于周围环境，可以归纳五项：
企业的政策与行政管理；工作中上司的监督；人际关系；工资待遇；工作条件。
（2）激励因素：
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工极大不满。
导致满意的因素多来自于工作任务本身，这类因素归纳起来有五种：
工作上的成就感；受到重视和赞赏；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。
分析一下上述两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
由于个人经历的不同，一部分人属于追求保健因素的一类，一般来说，追求保健因素的人所受到的激励来自工作环境而不是工作本身，一旦工作环境得到部分改善，则对他们的激励常常是非常有效的，但这种激励作用也是短暂的。
属于追求激励因素的人一般对较差的保健因素有很高的忍耐力，且对保健因素的改善反应较弱，他们通常表现出对所做工作的喜爱和对生活的积极态度。
研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有很大的相似性。
马斯洛的高层需要要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。
可以说，赫茨伯格对需要层次理论作了补充。
他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。
3期望理论
期望理论是美国著名心理学家维克多·弗鲁姆（VictorH·Vroom）1964年在他所出版的《工作与激励》提出来的。
期望理论认为：
人的行为不一定非要靠反复的直接酬偿来诱导发生，通过间接的经验、推断和联想同样可以产生行为刺激，在期望与结果之间建立起联系，即预期的报偿或结果能够刺激人们的行为。
如果某项结果对当事人来说是渴望得到的，且预计通过努力真的可以得到，那么他会采取行动去争取获得。
对于这一问题的描述，弗鲁姆用期望概率来表示行为导致结果的可能性，用结果的价值指数表示某项结果或报偿，而引起某项行动的激励力则表示为：
激励力=价值指数
期望概率
从这个公式中可以看出：
个人行为的动力与目标的价值指数和实现目标的期望概率的乘积成正比。
可以推断：
当一个人认为所要达到的目标并无多大的价值时，那这个建立的目标将有很少激励效果；即使结果的价值指数很高，但其实现的期望概率为零或很小，同样也不会产生激励作用。
从人们对事物认知的方面来看，个人对某项结果的价值判定和实现的可能性受个人的偏好、要求以及个人的主观判断、感觉等因素的影响，而对于物质刺激能否起到调动员工的积极性和取得成绩的作用，关键在于职工自身的观念和判定。
因此为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面应创造条件帮助员工实现其期望的目标。
4公平理论
美国心理学家斯达西·亚当斯（J·StaceyAdams）于1976年提出了公平理论。
这个理论侧重于研究员工对公平的理解和评价方法，以及报酬分配对员工积极性的影响。
涉及到工资及奖金问题时，企业的员工除了考虑收入的绝对值以外，更经常考虑的是自己的付出与所得同其他人进行比较的结果，而由此产生的公平感将影响到此人以后付出的努力。
当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。
如果员工自己获得的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感的出现后，员工就会试图去纠正它。
员工在进行比较中，通过口头、各种媒体获得的有关平均工资、工资标准等信息为参考，所选择的比较对象包括同一组织中从事相似工作的其他同事，或者是认识的朋友、邻居、同行等。
“所得”因素可以是：
薪金、晋升、认可等
升级会员 