教育培训行业现状分析.docx
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教育培训行业现状分析
教育培训行业现状分析
（一）
2010年多家中国教育培训机构在美国上市，这又重新引发了投资者对这个新兴行业,特别是课外辅导行业的关注。
但大多数普通的投资者对这个行业的运营模式以及实际发展情况知之甚少，基本上只是根据自身了解到的大机构口碑传闻以及几篇广泛流传的概括性文章来获取一些粗略信息。
而事实上这个行业发展变化之大、改革速度之快、竞争之激烈、运营之混乱是超出大家的想象的，甚至是从教育机构离职超过半年的员工可能就完全不了解老东家的策略转变与制度安排。
这么一个从3000年前孔子办私塾开始就有的行业，突然以新兴崛起行业的姿态出现在世人面前，反而让人有些摸不着头脑。
为了让雪球网友们更好地了解这个行业的最新发展情况，我将陆续发布文章分别从教育培训行业的基本发展模式、教育培训行业的教学管理现状、教育培训业的未来发展趋势三个主题出发，以学大、学而思、新东方为主要案例，结合国家相关政策以及境外教育培训行业的情况尽力为大家呈现一个真实的行业现状。
为什么学大#学大教育#的菁英学堂办不起来？
为什么学而思#学而思#的文科项目发展缓慢？
为什么新东方优能中学#新东方#的高中项目做得比初中项目大，而一般其他机构是完全相反的？
看似同质化的行业竞争其实各机构拥有的核心竞争力和运作策略制度大不相同，这导致这些大型培训结构在渗透进入这个行业的其他细分市场时会产生巨大的阻力。
而他们的运作策略以及发展模式几乎都与该机构刚创始时的业务模式以及创始人的个人风格密切相关。
这也许是某种意义上的“基因决定论”。
基因无所谓绝对的好坏，存在即是合理的，某种基因能留存下来说明它一定有某种适应能力。
教育培训业的发展模式也是如此。
先问大家一个问题，什么是教育培训机构的生存根本。
大部分人肯定会告诉我，是优秀的师资力量和较高的教学水平。
其实无论哪个行业的公司想生存发展，高素质的人才都是必不可少的。
但在其他大多数行业，一个高素质的人才必须在公司里配合其他同事和部门才能发挥出他的才干。
而教育培训业的特殊性导致，一个优秀的老师完全可以不依靠公司或机构就能独立地完成授课，而一个有名气的老师也完全不用担心招生的问题。
教师自己会想，如果从招生到授课全都是自己完成的，那么我凭什么受你机构剥削，把学费的大部分上交到机构里去。
所以这个行业极不稳定的因素就是教师的流动门槛很低，一个教师刚被机构培养起来就可能马上把老东家给炒了自己去创业了。
所以这个行业初期曾涌现过不少优秀的机构但都因为教师的流失而很快就从市场上消失了。
很多人曾想，建立p2p式的中介教育机构是不是能产生更高的效益，机构只收中介费用，通过建立平台让教师和学员自由选择。
但这样的机构几乎没有可能做大。
因为优秀的老师通过平台赚足了名气后就脱离了平台自己发展起来，这个中介平台的优秀老师越来越少。
而自由的中介平台难以对老师有全面的审核，学员通过该平台多次雇佣到低质量教师后，就再也不到这个平台来了，接下来这样的培训中介机构很快就难以为继了。
于是，中介机构为了提供质量过关的教师开始对教师质量进行审核，甚至开始培训老师，慢慢就发展成了学大一对一模式的雏形。
这样的机构已不再是中介机构，因为对教师的选择和培训会产生大量的费用，事实上这个模式仍然不能解决教师在成名之后就流失的问题。
到此，相信各位雪球的朋友已经能想到，一个教育机构能持续发展下去，要么建立一种模式保证老师不会轻易流失，要么建立一种模式降低教师的重要性，也就是教师流失了也不会影响机构的运营。
而现在运营相对成功的学大、学而思、新东方各种发展出一种模式来解决这个问题。
这是这个行业的根本，如果不能先解决这个问题，其他的营销、招生、策略、教学等都是扯淡，要么变成永远也不可能发展起来的小作坊，要么就是昙花一现。
学大的创始者首先注意到了这个问题，并很快进行了“模式创新”，创立当时让所有教育从业者都瞠目结舌的“学大模式”。
该模式简而言之就是把教师的重要性降低到最低。
整个业务的核心是教学顾问，由教学顾问进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课。
若学生对教师有不满，教学顾问可以立刻调换教师。
大家都知道，教育学有条经典定律就是“再差的学生总能找到适合的老师”，而学大模式实际上是反其道而行之，信奉的是“再烂的老师也总能找到适合的学生”，只是找的过程交由教学顾问完成，教师只是完成最后一步教学过程。
换言之，学大的教师一般不会离开机构，因为离开机构后他就可能无法找到能适合自己的学生，能拥有持续的收入。
当然，教学能力出色的教师仍然可能离开机构，但这并不重要了，因为学生家长更重视学大的顾问进行的教师匹配服务，“最合适的才是最好的”。
不仅好教师会慢慢自动流出，出乎所有人意料的是，机构本身也希望特别好的名气高的教师离开机构。
因为一个教师再出色，他带不了多少学生，反而会因为他的出色和名气大反而使家长和学员产生选择障碍，“选不上这个最好的老师，那我就不在这个机构找老师了”。
在这个模式下出现了经典的“劣币驱逐良币效应”。
一对一模式不需要名师，只要大量水平相差不大的教师即可。
按这个逻辑发展下，出现了比“学大模式”更极致的“龙文模式”。
2011年开始，龙文逐步辞退了此前找来的所有的老师，包括一批教学能力出色的教师，而改从三流大学中大量招聘毕业生，送往河北某地集中培训，再一个个打造成为一对一教师。
试想一下，这些人员原本可能只找到月薪两三千的工作，却突然拥有了稳定五六千的教师课酬收入，那么他们的稳定性是足够强的。
然而，学大模式是只适合一对一课程。
因为你可以为一个教学水平不高的教师找到一个合适的学生，但不可能让他同时给两个学生上课。
且不说给两个学生上课已经破坏了个性化服务，两个学生得相互妥协上课时间、上课内容、进度、难度，仅从该模式下筛选出来的教师能力就无法做到。
就算能找到水平不错的教师去上课，学大本身的制度就没有能留下这些教师的基因，必然导致这些老师的流失，从一对一过渡到小班课程的美好愿望只能流产。
目前学大拥有的是先发优势和规模优势，然而劣势是该模式太容易被模仿和抄袭。
学大的进一步发展则要看其是否能在模式上有新的改革和发展，能否始终保持先进性。
（未完待续，后续为学而思模式介绍）
教育培训行业现状分析
（二）
上一篇文章发布后，就有雪球网友私信询问一些细节，包括教育培训行业的教研模式、培训模式、服务模式、招生模式、管理模式等。
这些内容都将出现在我往后的文章中。
这一系列文章将连载十篇左右，会为大家做每一个细节的分析。
但是最初的三篇文章将只为大家呈现教育培训行业模式的基本逻辑，为以后的文章解读打好基础。
1999年世纪交替之际，中国开始实施对以后高等教育格局产生深远影响的“扩招”政策。
这一当初为了缓解就业压力、增加高等教育普及率而采取的突然决定至今被人们议论着，褒贬不一。
大家看到的更多是大学教育质量的下降、大学毕业生的就业困难，而这一政策对于初等教育格局的逆向作用却被长期忽视。
1998年高考录取率仅为33%，而到了2001年高考录取率就突破了50%。
换句话说在1998年只有三分之一的高中生才能考上大学，对于中等程度的学生而言，没有人会强迫他们把所有时间都花在学习上，因为学生、家长、老师都明白，这些学生不管怎么努力都很难考上大学。
而到了2001年，局势大为不同了，中等程度的学生通过努力也有可能考上大学，这一下打开了课外辅导的需求，并很快由上至下传递，无论是高中生、初中生还是小学生，所有人都反因“扩招”政策而加重了学业负担。
高考、中考、甚至是再往后的小升初考试，都成了所有学生和家长不得不迈过的坎儿。
以往的课外辅导的需求基本上公立学校教师即可满足，而突然放大的需求一下就炒高了公立学校名师的价格，同时国家和地方政府开始限制公立教师的课外辅导活动，因此越来越多的学生和家长不得不从别的地方寻找课外辅导资源。
而越滚越大的大学生群体恰好适时地填补了这个需求缺口。
为了支付越来越昂贵的高等教育学费，大学生们纷纷从事兼职家教工作，而学而思教育#学而思#的创始人正是这个庞大的大学生家教团队中的一员。
与从事培训中介机构起家的学大创始人不同，学而思的创始人是真正从事培训工作拥有核心技术的体制外教师。
中介机构总想的是如何扩大规模，招来更多老师和学生从而获得更多收入；而体制外教师则更多考虑的是如何提高自己的教学水平，扩大自己的影响，培训更多的学生。
因此，当优秀的家教发现自己所有的时间都被一对一学生占领还是不断有新的学生要求加入培训时，小班授课模式就产生了。
当然，只有真正授课有感染力、表达流利、逻辑清晰的体制外教师才有可能完成从一对一课程到小班课程的转变。
到本世纪初的若干年，这样的小微机构（在当时其实不纳税、无执照、不受监管的“小黑班”）已经出现了澎湃发展的态势，但能够像学而思那样做大做强的机构只是少数。
小微机构发展到一定程度，原创始人也无法再吸纳更多的学生时，就开始招聘培训自己的师弟师妹们作为新教师参与到机构教学来。
随着机构的壮大，即使是极具理性管理能力的学而思也不可避免出现了教师流失现象。
有的兼职教师大学毕业了，就自谋发展离开了机构，自己续班的学生也不管不问了；有的教师小有名气后，拉走自己的学生独立创业了。
小班模式中最重要的就是续班制度，学生跟着老师一个季度一个季度往下续班，而老师一旦留不住必然会对续班体制产生极大的冲击。
大部分的小班机构就在这些冲击中淹没于历史洪流了。
学而思创始人也为此头痛不已，但经过一系列事件的经验总结后，他们发现教师只会在自己的教学能力可以独当一面时才会出走，学生家长更关注教学内容的连续性与发展性而其实不完全是这个教师本身。
于是他们改革了对教师的教研培训方式，创造出“学而思教学模式”，这是学而思成功的四大关键性要素之一（另外三个是“网络平台”“奥数背景”“培优营销”，在此先按下不表，待后系列文章详尽分析）。
由于学而思创始人自身有教学研发能力，他慢慢建立起一支区别于教师团队的教学研发团队，其实就是教材编写团队。
教材内容精心选取学校考试和竞赛中的最新试题，按题型分类归纳，难度由浅入深排列，同时编写出详尽的答案解析。
这是一个极其细致的工作，几乎难以靠教师个人来完成。
而一个教师只要自己能弄懂教材的例题，并依次讲解给学生，那么就能保证学生能收获应该掌握的知识点。
由于例题本身就选自学校考试的题目，而每年学校的大型考试题目都有和上一年类似的部分，学生学完教材后自然会有一定的提分，产生出学生学习能力提高的假象。
学而思要求所有教师都必须使用这本统一的教材，其实大大降低了教师的门槛。
学而思的教师不需要有极强的讲述感染力、也不需要有极强的课程设计能力，只要按教材授课，就能成为让学生和家长接受的教师。
因此学而思在培训教师的时候，只要求他们能按培训内容讲清教材例题，不强求他们提高授课的其他能力。
这种模式的好处有两点：
第一点，降低教师能力门槛后，学而思只要选择有解题能力的人即可。
而这样的人群本身有另一个制度帮着学而思挑选着——也就是高考制度。
学而思只要在清华北大招聘大学生兼职教师即可，因为清华北大的学生在解题能力上一定能过关。
第二点，学而思大多数教师因为没有独立的课程设计能力，很难脱离学而思单干。
即使他们因为毕业等原因离开了学而思，由于课程教材本身的连续性，即使是再换一个教师也不会产生太大的负面影响。
曾经有段时间，学而思大力推进教师全职化，后来发现没啥太大的意义，只能是降低自己教师队伍中的清华北大比例，所以又回到了招聘兼职大学生的轨迹上来。
看到这里，雪球的朋友们也会就会想到，既然学而思的模式有这么多优点，那其他机构大量复制是不是就行了。
其实学而思模式会存在如下几个问题：
1.要求机构负责人本身具有教学研发能力。
仅这一点，那些培训中介机构起家的公司们只能望而却步了。
2.学大#学大教育#把钱砸在了咨询顾问上，而学而思把钱砸在了教材研发上。
学而思号称其每年会花费7000万用于教材研发，那大家可以想想看他还能投多少钱在教师本身。
所谓的“百万年薪教师”不过是领导画的一张又圆又润的大饼而已。
学而思中学教师的平均课酬不足新东方#新东方#中学教师的二分之一。
当然能力与收入成正比，缺乏独立课程设计能力与授课技巧的教师也乐于留在学而思发展。
3.学而思除了有这个模式的先发优势外，还有其他几个要素的支撑，后来的复制者很难全面跟进。
到目前为止，类似这个模式在北京市场能有较好发展的机构也仅高思和杰瑞而已。
当然，相信各位读者也发现学而思模式的最大弊端是无法大量产生有全面教学能力的教师，这也导致了学而思在对教师综合能力有极高要求的高考课程以及对教师的表达能力有极高要求的英语语文文综课程的发展上产生瓶颈。
如何能保持自身优势的同时能打破这个瓶颈，是学而思进一步发展的关键。
（未完待续，后续为新东方模式介绍。
请大家猜猜看，注重教师个人能力的新东方是靠什么模式留住教师或降低教师的重要性的~~）
教育培训行业现状分析（三）
琴棋书画只是少数人的闲情逸致，语数物化也只是基础教育的阶段产物，已经找不到哪一个课程能像英语培训那样可以贫富兼济，老少通吃。
无论是为了通过考试、还是为了提高自身素质、亦或是获得一种生存技能，英语学习的需求总是无处不在。
这就是为什么在上个世纪九十年代，当中小学生课外辅导需求还没被完全激发出来的时候，大多数做得不错的都是语言类培训机构；这也就是为什么在美国上市的第一家中国教育培训企业，是以做英语起家的新东方。
但如果问到，为什么在上世纪末如此之多的语言培训机构中能持续发展扩张，并最终做到行业老大的是新东方#新东方#，有人会说是新东方重视英语课程的教学研发，有人会说是企业领导人的个人品质和魅力，还有人会说是新东方独有的激情幽默励志元素。
但这些其实都只是逆向推导出来的表象，并不代表这些条件具有充分性和必要性。
对于第一条，几乎所有的培训机构都不敢不重视教学研发，只是力度和能力有差别，在当时新东方也并非是做得最好的；对于第二条，恐怕也存在没品的领导人把培训机构做大的先例；对于第三条，新东方亦不是以卡耐基式激情励志的演讲来征服学员的第一家。
在那个时代，还有一个名气更大、品牌更响亮的“疯狂英语”。
然而“疯狂英语”的创始人在尝试培养新教师时却屡遭失败，要不是新老师缺乏资质培养不起来，要么培养起来了就很快跳槽走人了。
一气之下，疯狂英语便几乎变成了创始人的独角戏，在很长一段时间范围内都由自己亲自授课做讲座，既是老板又是员工。
如同我在前面两篇文章所说的一样，如果培训机构只是一个人在做，那就注定了其局限性，不可能做大做强。
要想构建一个庞大的培训帝国，如何能留下优秀教师或者削弱教师的重要度必是所有的机构创始人不得不去解决的课题。
新东方创始人背景与上面的那个案例有很大不同，与学大、学而思的创始人也不一样。
新东方的创始人自己本身就是一个“没留住的教师”，而且还是多次“没留住”。
第一次是做为北大英语讲师没被留住。
照大多数人来看，北大讲师应当是一份非常骄傲的职业，但在当时固化的体制下，仅凭一份荣耀是无法体现一个最受欢迎的教师的价值。
于是，他离开了北大，进入一家英语培训机构。
对当时的情况而言，那家培训机构开出的酬劳已经相当不错了，但是他仍认为自己可以做得更好，于是再次脱离了原来的机构，自己亲手创立出了“新东方”。
而这段较为特殊的经历亦成为了新东方初期发展的宝贵财富。
由自身经历推己及人，更容易去想到自己属下的教师的内心想法。
因此新东方在建立自己独有的模式时，会比学大们、学而思们更有远见，会从一开始就想办法去处理教师培养和流失的问题。
回顾新东方创始人的两次跳槽，第一次是钱没给够，第二次是自身求发展。
所以他能清楚地意识到，即使是钱给足了，优秀老师也未必能留下来。
于是“新东方模式”在这种特殊环境下诞生了。
在90年代中期，英语大班教学已经非常流行了，一个班坐满300人、500人甚至是1000人也不足为奇。
这样的大班课程是否一定能保证所有学生的效果落实不好说，但一定能保证授课老师的收入。
当时的新东方已经具备了一定的号召力，招来学生不成问题。
同时新东方又是以针对留学考试短期突破的应试课程为主，这类课程最大的特点是一次性消费，很少有学员会重复学习，更不可能出现像中小学课外培训那样连续好几年报班的情况。
所以当时的新东方老师即使离开也带不走学员。
所以“新东方模式”要解决的问题只有两个：
1.满足教师的成长感；2.即使优秀教师流失也不会导致口碑流失。
而在实际操作上，“新东方模式”也就是两点：
1.树立标杆；2.教师搭班。
在上一篇文章中已经提到，只有教师在认为自己的教学水平可以独当一面时才有可能会离开。
而是否能独当一面其实往往缺乏准确的标准，于是教师通常会把自己跟机构里面最出色的教师做比较，如果他认为自己还有很大的差距，那么也就是说自身还有很广的成长空间。
这样的老师是愿意继续留在机构，不仅因为自己还可以成长，而且自己还清楚地知道跳槽出去后也做不过原东家。
反之如果认为自己已经到了这个机构的顶尖水平了，那这个老师就有离开机构的可能了。
其他的机构往往缺乏教师之间衡量比较的标准，也常常导致教师错误估计自己的实力而跳槽离开，而新东方有一套操作简单的打分评价体系，把老师的授课能力数值化从而可以有效比较。
由于创始人自身的教学实力，新东方起步时基本以他自身作为标杆，再往后分工细化后又推出了各个英语单项的标杆。
这种树立标杆的方式一定程度上缓解了教师的跳槽速度，但也不可避免地把企业文化引向个人崇拜色彩，而这种个人崇拜色彩在某种意义巩固新东方的现有体制却减缓了改革的速度。
当然，看到这里，读者会问难道标杆就不能跑么，标杆跑了岂不是危害更大。
所以“新东方模式”还有第二个操作就是教师搭班。
不同课程之间教师搭配早已有之，但是单独的英语课程中，却让不同的教师搭班授课可以说得上是新东方的创举。
一般的机构不会采取搭班授课的模式，因为管理难度太大。
教师差异太大，学生会投诉；教师之间有竞争，会出现相互攻讦甚至诋毁的现象导致内部矛盾激化。
新东方创始人顶住压力力推该制度后，带来的好处远远超越了制度设计者原本的想象。
搭班制度将英语课程分四块教学，每个教师只负责其中一块，并在打分制度激励下不断磨砺自己的课程，力求达到授课的极限水平。
从表面上看有利于教师的教学水平的提高，从另一个角度来看教师只能教授某一单项，缺乏独立完整授课的能力，这样的老师即使水平很高也不敢轻易离开新东方独立创业。
换句话说，即使这个老师离开了新东方，他既带不走学生，也带不走口碑。
举个例子，学生不可能因为一个词汇老师的出走而放弃在新东方学习语法、阅读、写作。
而四个顶尖单项教师因为在一起搭班或多或少都有一些自己看法，他们同时出走的概率比一个公司四个副总裁同时抛弃了总裁出走的概率还小。
到这里读者又要问，这些老师傻呀，干嘛不自己什么课都带一带呢。
他们一点都不傻，只是这个模式有个巧妙的陷阱。
一个人的精力是有限的，你什么都教，你的每一个单项必然没有只教一个单项的教师水平高，你达不到标杆的程度，你不敢走。
如果你只教单项，你无法独立完成全部课程，你还是不敢走。
在新东方模式下，所有教师都能感受到一种内在的压力，不得不努力提升自己以追上标杆或者在搭班打分中有出色表现。
这往往使得这些老师除了注重教学外，别的事务较少触及。
这又陷入另一个陷阱。
你想跳槽出来独立你得具备管理能力，而你注重管理时，你的教学水平又会不可避免地下降。
你想维持住教学的高水平，你就不得不放弃管理方面的事务。
所以从新东方跳槽出来的老师，除非能找到模式和制度的创新点，否则很难做得不错。
当然新东方模式也有他自身的缺陷。
搭班打分使得老师永远在提高教学效果和迎合学生口味之间来回摇摆，一会儿变成了心灵导师，一会儿又变成了娱乐明星。
惟结果导向的打分制度使得过程标准化变得并不那么重要，不同老师的教学方法和教学理念可以完全不同，你甚至可以在这个机构看到两个教相同课程的老师相互对骂攻击对方教学方法的奇葩场景。
可以说新东方模式是在特殊的时空人物背景下的场景，对别的机构而言几乎没有可复制性，就算是创始人今天再次创业也不可能再造一个新东方。
对新东方自身而言，该模式如果不能进一步改良则无法实现机构的进一步发展。
新东方模式对于少量菁英教师以及不需要续班的大班课程非常有效，然而如何能进一步将其优势引入需要大量教师、需要续班、而且是小班教学的中小学辅导上会是影响新东方行业竞争的关键因素。
（未完待续，下一篇为招生篇。
留得住老师却招不来学生的机构也是白搭。
留给大家思考一下，模式差别如此之大的三个机构是如何吸引各自的学生群体的~~~从第四篇起会有更多颠覆式的思考和争议化的论点，请大家一定仔细看完前三篇后再看后面的内容）
教育培训行业现状分析（四）
教育培训业是一个神奇的行业，它包含两个极易混淆又内涵不同的两个词：
“教育”与“培训”。
所谓“培训”，指的是知识、技能的传递；所谓“教育”，指的是培养受众成为社会需求人员的过程。
原本培训只是产品提供者与消费者之间的服务交易，然而凭空添加的“教育”两字，又使得这个行业增加了社会属性价值，包含了大众对这个行业的期望。
因此，教育培训业面对的不仅仅是消费者，还被社会大众这个群体所关注着。
更有意思的是，与绝大多数行业不同，教育培训业中的中小学课外辅导业的消费者还不是一个主体，被分成了作为购买者的家长，和作为使用者的学生。
面对三个立场不尽相同的群体，没有经过深思熟虑的从业者往往会陷入痛苦的纠结怪圈中：
提供的教学产品讨好了学生却讨好不了家长，让家长满意了却不能让社会大众满意，被社会大众认可了却又不被学生认可。
这类对自己的产品定位不清晰的从业者，就算是生产出了比新东方更出色的课堂体验、比学而思更完善的课程标准、比学大更到位的个性化服务，也未必能赢得市场招来学生。
我们总认为行业的佼佼者的成功是因为其提供了高质量产品满足了消费者的需求。
而当我们自己去践行这条定律的时候，却发现不尽人意。
我们会抱怨自己不能最早发现市场真正的需求而错失良机。
但事实上真正的成功者不仅仅是去迎合了市场的需求，更多的是“创造”了需求。
他们通过率先提供能满足他们所“创造”的需求的产品，而牢牢控制着行业话语权，进而成为行业的领航者。
看到这里大家会跳出一个疑问了。
难道需求不是由社会背景、国家政策所决定的么，为什么还可被行业“创造”出来？
确实社会背景和国家政策主导了需求的势能，然而商业机构可以通过影响消费群体的意识、想法、观念来加强需求的动能。
这就是所谓的营销。
以学而思#学而思#为例，众所周知2003年建立的学而思是靠奥数起家，但是奥数的需求早在学而思成立以前便存在。
1998年，北京市进行教育改革，取消了小学统考改为就近入学与重点中学自行择优录取相结合的现行小升初模式。
其中，择优录取中的“优”主要指的是在各类数学竞赛中取得的优秀成绩，以及在各重点中学自行组织的以奥数题为主的测试中表现优异。
可以说，这场教学改革已经为以后的奥数热提供了势能。
然而新政实施的最初几年，奥数的需求并没有全面扩散开来。
家长们各有各的想法，有的家长不愿意让孩子在小学就过于辛苦，有的家长面对小升初复杂的体系安排和诸如“派位”“推优”“坑班”这些高深莫测的名词也懒得应对，还有的家长认为如果自己的孩子不是那么优秀未必要去名校当末尾生。
因此，学习奥数的学生占比大约在10%-20%之间，基本上是每个班级成绩前若干名的学生才会去学习奥数。
这个时期的奥数培训机构也是迎合这类优生而开设课程。
然而学而思及其奥数网的崛起几乎颠覆了所有人的看法。
学而思的创始人在仔细研究了小升初政策后，敏锐地发现奥数市场的无限前景。
他们依靠着部分重点中小学的渠道关系，同时借助奥数网成功运作了奥数需求的网络营销。
奥数网原本是各类教学资源的发布网站，慢慢也成了各类关于小升初小道消息的汇集站点。
在这个网站上，你能看到小升初家长们各种心得体会，有些内容耸人听闻：
例如如果你
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