七大浪费(改进版).ppt

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浪费！

万恶之源,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,引言,消除“七大浪费”,内容介绍：

I.何谓浪费,II.浪费的种类,III.“七大浪费”之详介,IV.消除浪费的做法,成本管理看板,V.浪费的实例,浪费,何谓浪费：

不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。

I.何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,浪费的种类,1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费,七大浪费,II.浪费的种类,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：

物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,III.“七大浪费”之详介,适时的生产,JIT生产方式,1.制造过多的浪费,制造过多是一种浪费的原因：

只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,？

原因：

人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误,对策：

顾客为中心的弹性生产系统单件流动一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产,注意：

生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,1.制造过多的浪费,前提：

6月份金客订单由原先5980台降到5500台，公司的生产稼动偏低，近期又决定6月23日6月30日停产休假，造成我公司库存品积压过多，生产能力过剩。

生产的调配方案：

窗框班每班借出5人至硬包边班，由13人生产窗框，标时30pcs/hr前桥线抽调两人至滑道线，12hr生产,问题点：

窗框线原先19人标时65pcs/hr,为什么13人标时变为30pcs/hr滑道为何不开二班生产,停止生产、换班-杜绝生产过多减少加班少人化保持生产节奏与效率，杜绝等待浪费,着眼点,案例,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：

自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.等待的浪费,原因：

注意：

对策：

生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良,采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制,自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减,3.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：

搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,3.搬运的浪费,原因：

对策：

注意：

生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当,U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：

在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,原因：

对策：

注意：

工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨,工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：

不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,5.库存的浪费,过多的库存会造成的浪费:

产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费,5.库存的浪费,过多的库存会隐藏的问题点:

没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化设备能力及人员需求的误判对场地需求的判断错误产品品质变差的可能性容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,原因：

对策：

注意：

5.库存的浪费,视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：

工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：

对策：

注意：

作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练,补助动作的消除运用四大经济原则作业标准,7.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：

因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.做出不良的浪费,原因：

对策：

注意：

标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”,能回收重做的不良能修理的不良误判的不良,时间的浪费,表现形式：

原因：

对策：

文件或信息放在桌上或在电脑内等待决策或签字因安排不当造成项目进程过长做了没有价值的事情,没有详细的计划安排作业手续太复杂重复劳动多拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作要有详细的工作计划，并分解成许多可操作的小任务，采取“分而治之”的方法利用科技的力量来提升效率去除不必要的重复劳动，精简作业流程,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,IV.消除浪费的做法,持有的心态:

到处都存在浪费;肯定会有更好的方法,如何发现浪费:

1.运用点检表方式2.运用5Why原则3.运用时间分析手法4.运用动作经济原则5.“三现五原则”,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？

2.原料数量是多少，可生产多少时间？

3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？

4.每天有多少加班？

5.工序间作业员的等待时间有多少？

6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？

7.物料是否有不良，有几次？

8.设备故障有几次，停线时间有多少？

9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。

找出浪费,动作经济原则共二十二项并归纳为下列三大类1,关于人体之运用:

2,关于操作场所布置:

3,关于工具设备:

，生产动作研究,1.关于人体之运用:

（1）双手应同时开始并同时完成其动作。

（2）除规定时间外,双手不应同时空闲.（3）双臂的动作应对称,同一方向并同时作业。

（4）手的动作幅度最小并且能得到满意结果最为妥当。

（5）物体的动量应尽可能利用,但如需用手制止时,应尽可能用最小的力。

（6）连续的曲线运动,比含有方向突变的直线运动要好.（7）抛物线式的运动,较受限制的运动轻快确定。

（8）动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发,2.关于操作场所布置:

（9）工具物料应放于固定处。

（10）工具物料及装置应布置于工作者之前面近处。

（11）零件物料之供给,应利用其数量堕至工作者（12）堕送方法应尽可能利用之。

（13）工具物料应依照最佳之工作顺序排列。

（14）应有适当之照明设备,使视觉满意舒适。

（15）工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜。

（16）工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好的姿势,3关于工具设备:

（17）尽量解除手的工作,而以夹具或足踏工具代替。

（18）可能时,应将两种工具合并为之。

（19）工具物料应尽可能预放在工作位置。

（20）手指分别工作时,其各个负荷按照其本能,予以分配。

（21）手柄的设计,应尽可能使比手的接触面积增大。

（22）机器上杠杆,十字杠及手轮之位置,应能使工作者极少变动其姿势,且能利用机械的最大能力。

三现五原则,1.A.发生状况现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因发生的途径、问题再现试验、WhyWhy分析3.适当的对策对策内容、效果预测、PPA4.确认效果确认对策的实绩效果5.对源头的反馈需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：

三现：

现场现物现状,谢谢各位！