ERP系统培训教材.docx

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ERP系统培训教材

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第一讲MRPII/ERP介绍与实施

一、MRPII/ERP原理与实施之重要性。

（1）系统定义

MRP-MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求计划

MRPII-MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造资源计划

ERP-ENTERPRISERESOURCEPLANNING企业资源计划

（2）ERP是什么

ERP-企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

通俗地说，它是一种管理信息系统、一个数据库，同时也是一种管理工具，其内容可分为三大部份：

⒈管理思想。

（企业文化）

⒉软件产品。

⒊管理系统。

（管理体制规范化和管理流程程序化）

我们把ERP系统就比作工厂的注塑机，把规范的表格比作模具，准确的数据资料比作原料，注塑技工比作资料输入员，通过电脑系统的自动运行就会产生我们所需要的资讯，由此我们可以把ERP系统看作是一种管理工具。

（3）实施ERP的目的是什么？

实施ERP之目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法、信息技术的基础上尽快改变本集团、公司管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平。

（4）MRP、MRPII与ERP有什么不同？

MRP-物料需求计划：

是指根据订单资料和物料存资料及产品BOM利用电脑系统进行自动计料的一个过程。

MRPII-制造资源计划：

其功能包含经营目标、经营策略、行销策划、生产策划、财务策划、主生产计划、产能需求计划、物料需求计划、采购管理、存量管理、现场管理、运输管理、绩效管理等内容MRPII强调人、财、物等资源的管理。

ERP-企业资源计划：

其功能涵盖MRPII的所有内容外尚有其它系统不可具备的如下功能和内容：

⒈工厂管理。

（财务管理、人事管理、分销、服务与维护及配方管理等）

⒉质量管理。

⒊实验室管理。

⒋设备维修管理。

⒌过程控制管理。

⒍数据采集接口。

⒎电子通讯。

⒏法规与标准。

⒐项目管理。

⒑金融投资管理。

EPR系统与MRPII相比其功能更强大，管理层次更细化。

（如人事管理方面之工作和工会报告、劳动法规、安全健康等。

）

ERP系统强调以供应链为管理方式，将客户、工厂、供应商用电子商务连为一体，实现数据共享，全面实施信息化管理，在工作中既方便又省时。

（5）发展历程

60年代后期由美国IBM公司的管理专家及其合作者在不断探素装配型产品的生产与库存问题上创建MRP系统，经美国的APICS（美国生产与库存管理协会）的大力宣传和组织推动下得到普及和广泛应用。

80年代日本企业开发出JIT管理系统（丰田汽车公司）

80年代中期美国企业界揉合MPR和JIT之功能相继开发出MRPII和ERP系统，其发展可分四个阶段：

第一阶段：

开环MRP阶段

第二阶段：

闭环MRP阶段

第三阶段：

MRPII阶段

第四阶段：

ERP阶段

（6）公司实施ERP项目之意义

⒈ERP是一个基于网络的信息集成系统，可使企业在生产经营活动中实现数据资源共享，其功能包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售伙伴、客户等进行通讯联系等。

⒉通过ERP系统的实施引进国外的先进管理模式，改变企业一些不合理的习惯作法，提升企业市场竞争力，同时可以提高员工对ERP系统的认识。

⒊实施ERP会加强企业的内部管理，降低生产成本提高市场竞争力。

此外还能提高本企业在市场的知名度，使本企业的无形资产增值。

⒋实施ERP系统的过程也是企业内部管理功能重组和整顿的过程，可以进一步理顺管理的工作流程，对企业管理的规章制度和生产基础数据进行整顿。

⒌实施MRP系统可以进一步把企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使各管理人员有机会进行学习，从而提高相关人员的管理水平。

⒍改善资金运用状况

a.降低库存量

b.减少库存损耗

c.加快资金周转

d.改善财务计划

⒎降低采购成本，提高效率。

⒏产品品质得到改善。

⒐设备利用率得到提高。

⒑高层管理人员的工具。

（7）对ERP系统的认识和了解

⒈必须按程序规范性操作（作业流程程序化）

ERP的实施依赖于信息与通讯技术以及物流、资金流、信息流的集成，企业管理模式应当严格按照ERP的规范进行改造。

它强调把整个企业看成一个系统，按系统的观点去分析和处理生产经营活动产生的物资流、资金流和信息流，各子系统紧密联系、相互制约、数据共享，必须按规定的条件和程序产生相关的信息，这样才能充分实现系统的数据共享，保证数据的一致性和可靠性。

⒉充分认识ERP实施的复杂性和艰巨性（难度了解）

ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，同时是一个高技术项目，投入大，实施周期长，涉及面广。

更为重要的是，ERP不仅仅是管理技术上的革新，而是整个管理体制、管理思想的创新，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和公司大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知，如果对实施ERP的困难估计不足或缺乏充分的心理准备，很可能会使项目半途而废。

所以对实施ERP的困难必须有充分的估计和认识，在实施中做好了打持久仗的准备。

⒊充分认识ERP实施过程中以数据说话的重要性（数据的重要性）

ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可以用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。

⒋充分认识ERP实施过程中的持久性和连贯性（长期性）

ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，ERP实施与应用可分为两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理，所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。

而实际应用保持数据的准确性和唯一性才是企业的最终目标。

（8）ERP系统实施过程之问题

⒈好奇时期

当企业已选定了ERP软件后，大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？

这个时期，有关人员的工作热情是很高的。

⒉朦胧时期

在接受培训的过程中，通过一些练习，参与实施人员对ERP有了初步了解，但总朦朦胧胧的，不知有什么用？

⒊糊涂时期

当进行了ERP理论及软件功能培训后，将进入模拟测试阶段，由于软件的庞大，而且功能也很灵活，做同一件事情可以有多种途径，越模拟越糊涂，后面模拟的清楚了，前面的又忘记了。

况且企业应该怎样做，一时也决定不了，有越来越不清楚的感觉。

⒋清醒时期

糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识，对业务进一步了解，并在顾问的指导拿业务去试ERP软件，以找出适合企业的做法。

⒌期望出结果时期

通过再认识后，实施人员基本掌握了软件功能，业务的流程也找到了相应的方法处理，很想各部门可以用起来，拿点成绩出来交待。

一般情况下是进入试运行或并行运行的阶段。

⒍泄气时期

在试运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合，经常是基础数据不准，期初数据不准，入数不及时，一些瓶劲问题得不到解决，奖罚无力，扯皮问题多，领导不拍板，实施人员大有吃力不讨好的感觉。

⒎功能再挖掘时期

熬过了泄气时期，软件已在逐步应用，能用的功能都基本在使用，管理在不断规范，逐步尝到了甜头，但是从中也暴露了一些新问题及新需求，必须再对系统功能进行挖掘。

逐步建立完善的运作标准和作业指引，使管理制度规范化和管理流程程序化，数据的准确性和有效性才能达到预期的效果，建立完善的运作标准和作业指引，使企业管理人员在业务运作时有章可依、有则可循。

事实证明，管理制度规范化和管理流程程序化才是ERP系统取得成功的法宝。

软件介绍：

国产软件：

AEPCSEMISHS2000ERP开思/ERP（北京）金钥匙（天津）

进口软件：

JDEMRP9000TCM（美国）SAP（德）BAANIV（荷兰）

二、ERP系统基本词汇

MRP物料需求计划

MRPII制造资源计划

ERP企业资源计划

ATP可承诺订购量

MPS主生产计划

PMC生产计划和物料控制

BOM物料清单

JIT准时制生产

PS生产计划

SP出货计划

SI出货指引

SO/FO营业单/预测单

ECN工程更改通知单

PO采购订单

MO/WO制造单/工作单

MRPREPORT欠料报告

VENDOR供应商

GRN收料单

RTV物料退回供应商

FT成品入库单

INT发票

三、ERP系统内容介绍

⒈销售（市场）MARKETING

⒉工程技术部PNGINRRRING

⒊财务PINANCE（会计总帐/应收/应付/固定资产等）

⒋计划与物控PMC

⒌采购PURCHASE

⒍库存INVENTORY

⒎制造MANUFACTURING

⒏人力资源PER

⒐品质QUALITY

⒑成本控制COST（a.材料成本b.人工成本c.制造费用）

四、推行ERP系统可解决哪些共性问题

⒈经常性的拖期交货问题。

（LATETODELIVERY）

⒉超额库存问题。

（HIGHINVENTORYPROBLEMS）

⒊物料短缺问题。

（SHORTTOMALTERIALS）

⒋生产能力问题。

（LABORANDPRODUCTIVITY）

⒌资金管理问题。

（CASHMANAGEMENT）

⒍质量管理问题。

（QUALITYOFPRODIUCTS）

五、ERP系统成功要素

⒈时间要素

1.1企业运行复杂程度。

1.2内部资源的可行用程度。

1.3高层管理人员的参与程度。

1.4项目小组的技术和工作投入程序。

⒉成功要素

2.1高层管理的实际参与。

2.2一个强有力的组织和有效计划。

2.3一个改变环境的决心。

2.4高品质的教育和培训。

2.5多个部门的通力合作和积极参与。

六、ERP项目推行条件

⒈前提条件

1.1公司上层的支持及推动。

1.2多个部门的通力合作。

1.3建立规范的物料编号。

1.4建立完整的BOM。

1.5推广系统之硬件（电脑）和软件（ERP系统）。

1.6管理体制需要规范化。

1.7管理流程要求程序化。

1.8基本数据要求齐全、准确。

⒉人才与培训

2.1熟悉ERP系统或MRPII结构之软件开发人员。

2.2熟悉各部门（模块）的资深管理人员。

2.3有系统实施经验之顾问人员。

2.4确定专案负责人，职责划分明确，并授予期一定的权责。

2.5ERP之介绍和初步培训。

⒊影响因素

3.1BOM不完整，直接影响系统计数不准确。

3.2物料号码不规范，计算机系统将无法识别和区分数据资料。

3.3仓存资料不准确，直接影响生产和交货日期。

七、ERP项目之准备工作

⒈管理规范化和制度化。

⒉物料管理达到三级水平。

⒊物料统一管理。

⒋物料编码规范。

⒌基础数据和资料的准备。

⒍各相关人员之培训和辅导。

⒎各相关人选到位。

⒏硬件与软件到位。

⒐制定系统推广计划。

八、ERP系统推行步骤

⒈培训

经过精心组织的一系列培训，系统地了解将要使用的ERP软件的详细功能和具体的操作方法。

⒉基本资料整理

经过浏览系统和模块测试及系统实施顾问提示之要求，整理和设定相关之参数和基本资料。

⒊测试

通过培训仔细了解软件能干些什么，再结合自己原有的业务进行适应性试验。

这个进程又叫作原型测试。

⒋准备

依据测试结果，同时兼顾软件运行的基本条件和企业业务的基本要求，全面着手进行基础数据和新系统业务操作规程的准备工作。

⒌试点

在准备工作大体就绪的情况下，选择一部份条件比较成熟的模块率先投入运行，以点带面，逐渐由粗到细向新系统平稳过度。

⒍切换

经过一段时间的试运行，果断地把基本上通过考验的新系统所对应的老系统抛弃掉破釡觉舟，才能结束磨合期。

⒎运行与完善

通过资料输入ERP系统，对不完善之处进行修改和完善，以保持数据资料之准确性和可靠性来产生真正可用之信息。