成本核算细则.docx
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成本核算细则
成本核算细则
成本核算细则
成本核算管理细则
一、目的
推进成本管理工作的进一步深入，调动全体员工做好成本管理工作的积极性和责任心，充分发挥车间、班组两级核算功效，全面降低生产成本。
二、适用范围各车间、科室及班组。
三、核算内容1.炼钢车间
1.1车间指标按厂下达要求分解到炉座和班组。
1.2转炉炉座
（1）钢铁料消耗：
以行车铁水、废钢为入炉量，以氩站行车计量为钢水量，按工艺路线扣下渣量，对合金加入量折算核减钢水量。
（2）物料消耗：
测温杆、取样器、改质剂、抑制剂。
（3）能耗：
氧耗、氮耗。
1.3混铁炉及铁水脱硫
（1）铁损：
扒渣量、铁包冻铁量、兑铁槽冻铁量。
（2）物料消耗：
测温杆、脱硫剂、镁粉、聚渣剂。
2.精炼车间
2.1车间指标按厂下达要求分解到炉座和工序。
2.2LF炉
（1）合金消耗：
分钢种在LF炉加入所有合金量，包括钙线。
（2）物料消耗：
电石、精炼渣、埋弧渣、复合精炼剂、测温杆、取样器、定氧管。
（3）能耗：
电耗、氩气消耗。
2.3氩站
（1）负责每炉钢水计量取值。
（2）物料消耗：
引流砂、氩气消耗、测温杆、取样器、定氧管、覆盖剂、铝线、钙线。
2.4RH炉
（1）物料消耗：
测温杆、取样器、定氧管、铝粒、钙线。
（2）能耗：
氧耗、焦炉煤气。
3.准备车间
3.1车间指标按厂下达要求分解到班组。
3.2砌包班
（1）耐材：
透气座砖及透气芯、中包盖、大包盖
（2）材料：
中包机构、开闭器
3.2发运班：
发运铸坯钢种、断面、定尺、重量、利库量和利库切废量
4.板坯车间
4.1车间指标按厂下达要求分解到机组
4.2浇钢组班：
中包数（分干式料和涂料）、保护套管、快换水口、盲板、测温杆、取样器、保护渣、中包覆盖剂、大包密封垫、塞引锭弹簧
5.方坯车间
5.1车间指标按厂下达要求分解到机组
5.2浇钢班组：
中包数（分干式料和涂料）、保护套管、铝碳水口、石英水口、测温杆、取样器、保护渣、中包覆盖剂、大包密封垫、水口密封垫
6.运行车间
6.1车间指标按厂下达要求分解到班组。
7.动力车间
7.1车间指标按厂下达要求分解到班组。
7.2一次除尘：
煤气回收8.生产技术科
8.1调度室：
非计划LF炉、回炉钢水、中包包龄、铁水冻罐量四、管理要求
1.各车间成本核算由综合办负责，班组成本核算管理由生产技术科负责，
2.各车间科室成本由主任科长负责，并设立兼职成本核算员（共12人），负责车间及班组成本核算的日常管理工作。
3.各班组设立兼职成本核算员
3.1炼钢车间：
铁水脱硫及混铁炉班班长：
4人，转炉主操：
12人；3.2精炼车间：
LF及RH炉长：
16人，氩站操作工：
8人3.3准备车间：
砌包班长：
1人，发运班长：
4人3.4板坯车间：
机座主控：
8人3.5方坯车间：
机座主控：
8人3.6动力车间：
一次除尘班长：
4人3.7生产技术科：
调度室铁调：
4人4.核算要求
4.1遵循班（日）核算，旬（周）分析，月总结的原则开展活动。
4.2台帐健全，数字清楚、准确，具有可追溯性。
4.3车间每月应最少开展一次经济活动分析会，内容记录清楚齐全，有详细的分析及相应对策。
4.4核算及时，内容完整，填写清晰无差错。
五、考核办法
1.实行成本核算员津贴制，车间成本核算员100元/月，班组成本核算员50元/人，完成厂下达车间指标分别奖励100元/月、50元/月。
2.凡承担了车间下达成本指标的班组均要求按程序开展班组核算活动，每缺一个班组，扣班组长50元/月，班组成本核算员扣50元/月，车间成本核算员扣100元/个，车间主任50元/班.月；班组成本核算记录不全每项次扣核算员10-20元。
3.开展班组核算检查评比活动，其具体内容为：
3.1采用百分制对班组成本核算方法进行考评，其评分标准为：
3.1.1开展了日核算，且核算及时，数据准确。
（30分）
3.1.2开展了旬分析，通报了成本完成情况，分析原因，制订因应对策。
（30分）
3.1.3月度有详细的成本完成情况总结、原因分析，并制订相应对策。
（30分）
3.1.4记录本规范清洁，文字记录清楚，具有可追溯性。
（10分）3.2考评由日常检查和月底检查组成，日常检查占总分的40%，月底检查占总分的60%。
3.3考评由生产技术科牵头，各车间核算员参与。
3.4每月按分数评出名次，总分在80分以上的前一、二、三名分别奖励班组长300元、200元、100元，车间主任200元（不重复计奖）；总分在60分以下扣班组长100元，车间主任100元（不重复扣款）。
4.由生产技术科负责实施，202*年12月份起试行。
扩展阅读：
责任成本核算细则（最新）
中铁二十二局集团有限公司
二00五年七月序言
面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。
集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。
在集团公司领导的关注下，在各部门、各公司的支持下，在广大业务人员的努力下，陆续推出了《工程项目责任成本管理办法》及制订了《工程项目责任成本管理实施细则》，同时编制了集团公司企业内部定额，使我局的成本管理工作有了良好的开端，但同时我们必须清醒地看到：
我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各子分公司起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。
成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也
2包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。
为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理操作手册》下发至各基层单位，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。
二00五年七月
第一章责任成本管理体制及流程
1、关于责任成本管理………………………………2、责任成本管理的特点……………………………3、责任成本管理的管理体制………………………4、责任成本管理运行流程…………………………第二章工程成本评估测算
1、工程直接成本测算评估…………………………2、工程间接费测算评估……………………………第三章项目部工程责任预算的分解
1、责任主体与责任层次的确定……………………2、各责任区的责任范围……………………………3、项目部责任预算编制…………………………第四章责任成本管理的过程控制
1、施工方案预控……………………………2、工程数量的控制管理………………………3、物资材料的控制管理………………………4、机械设备的控制管理………………………5、外部劳务管理………………………………
46、验工计价管理………………………………7、间接费的控制管理…………………………8、项目动态调整资金的控制管理……………9、工程项目资金的控制管理…………………第五章责任成本会计核算办法
1、责任成本会计核算的职能……………………2、责任成本核算的范围和方法…………………3、责任成本核算台帐……………………………4、责任成本核算的帐务处理……………………第六章成本分析及利益兑现
1、成本分析………………………………………2、经济利益的兑现………………………………第七章责任成本报表制度
1、局集团公司报表………………………………2、子（分）公司报表……………………………3、项目部内部责任成本管理基本帐表…………
5第一章责任成本管理体制及流程
一、关于责任成本管理
责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。
它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。
二、责任成本管理的主要特点
1、综合性：
责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。
2、全员性：
责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密配合。
3、可控性：
责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责
6任、职权和利益紧密结合。
4、双向性：
责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。
三、责任成本管理的管理体制
要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。
根据二十二局集团公司现有的机制，责任管理体制暂分为三级：
1、集团公司：
既为责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的控制管理层。
组织拟定全局责任成本管理办法，编制企业内部定额及取费标准并定期进行修订，检查指导所属各单位责任成本管理工作的开展情况，并对各单位主要项目的责任成本情况按季度汇总上报集团公司主管领导，同时定期对各单位责任成本管理工作的开展情况在全局内进行通报。
对局直属实项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。
2、各子（分）公司：
为责任成本管理的控制管理
7层。
制定详细的责任成本管理办法，指导下属单位责任成本工作，进行项目评估，根据需要，帮助下属单位责任成本预算的编制、制定适应责任成本管理需要的内部工资单价、台班单价、间接费取费标准等，指导下属单位签定责任预算承包合同，按照局集团公司的要求定期上报责任成本管理报表。
3、项目部：
为责任成本管理的操作层。
负责本项目责任成本管理工作的组织实施。
在公司的具体指导下制定本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，与责任中心签定责任预算承包合同，及时办理验工计价，正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果并进行考评兑现，按照公司的要求定期上报各种责任成本管理报表。
以上三个层次的管理均应设相应的责任成本管理职能部门，（项目部的职能部门可由计划部门兼任）同时必须加强集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部责任成本管理工作的监督、检查及指导。
8四、责任成本管理运行流程
在实际操作过程中，责任成本管理运行的基本流程为：
1、由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算和间接成本测算。
2公司根据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工承包合同书，确定上交指标。
3、项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职能部门的责任。
4、项目部根据与公司签定的施工承包合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并与各级责任人签定责任合同。
5、项目部在施工过程中对责任单位与责任人根据各自的责任范围进行全程动态控制。
6、动态调整责任预算7、责任利润奖罚兑现。
8、公司根据项目部上交情况对项目部进行考评并
9兑现奖惩。
第二章工程成本评估
工程中标后，由公司成本核算职能部门到施工现场，根据工程的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评估，以此确定项目上交公司的管理费比例。
一、工程直接成本测算评估
工程直接成本是按照实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，应用企业内部定额和费用计算标准计算的直接用于工程主体的费用。
测算的依据主要是：
1、现场调查。
评估前首先应进行现场调查，将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等都纳入现场调查范围。
2、市场调查。
通过市场调查，获取相关信息数据资料是准确分析预测目标成本的重要环节，主要包括：
工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势及对成本的影响；对采用新技术、新
10工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对甲方的建设资金来源及构成、资金到位情况及外币汇率风险对成本的影响等。
3、实施性施工组织设计。
根据现场实际情况和制定合理的有利于降低工程成本的实施性施工组织设计，在保证工期、质量、安全的前提下，使成本支出最小化。
4、甲方核定的施工图纸。
5、甲方制定的计量支付的有关规定。
6、与第三方达成的相关协议。
7、企业内部定额和取费标准。
企业内部定额作为集团公司实行责任成本管理的内部统一定额，是核算的依据。
适用于铁路、公路、市政等相关工程项目的新建和改、扩建工程的核算。
8、上交的各种税金比例。
根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。
二、间接费的测算
间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工
11发生的全部支出，包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、劳动保护费、办公费、差旅费、业务招待费、检验试验费、监理费、工程前期投入费、利息支出以及其他费用等。
间接费的测算可分以下几部分进行：
1、与人员编制、工资总额相关的项目，由劳资部门提供的上年平均职工工资和工资附加费、社会保险基金缴纳标准计算。
包括管理人员工资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、工伤保险费等。
2、与固定资产规模相关的项目，由固定资产管理部门协助测算。
包括行政用固定资产折旧费、修理费、燃料费、过路费、财产保险费、水电费、低值易耗品摊销等。
3、与本行业规定有关的项目，按行业制度实行包干总量测算。
包括业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。
4、与地区政策、当地情况相关项目，由有关部门根据实际情况测算。
包括土地使用费、房租费、环保
12费、排污费等。
5、与工程项目相关的项目，按预计发生额测算。
包括监理费、前期投入费、检验试验费、利息支出等。
测算格式见间接费用测算表
对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。
进行工程成本测算评估人员必须坚持实事求是的原则，对项目的评估力求做到全面、客观。
评估的结果及时上报公司成本管理领导，经公司成本管理领导小组讨论通过后，确定出该项工程的合理利润指标，据此与项目部签定施工承包合同，确立责任的主体，明确责权利的关系，并制定相应的奖罚措施，以鼓励项目部超额上交管理费。
费用组成：
直接成本
核定的工程成本
间接成本合同总额税金
上交企业费用
13第三章项目部责任预算的分解
一、责任主体与责任层次的确定
明确责任主体是搞好责任成本管理的关键。
责任成本是责任和成本两个主体的有机统一，实现责任和成本有效链接的是责任主体。
“谁签合同谁负责，谁负责谁承担”。
各单位行政主管是单位负责成本的主要责任人。
项目部与公司签定施工承包合同后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理的第一责任人。
即：
项目经理首先要同公司签定内部承包合同，同时还必须组织项目相关人员根据工程实际编制项目责任预算并逐级向下分解细化。
由此构成项目部的责任成本控制体系。
每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。
由于每个项目的情况不同，责任中心的划分方式可有所区别。
一般情况下：
项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体的各成本中心和费用分中心为第三责任层。
14第一成本中心（施工一队）第二成本中心（施工二队）
成本中心机械成本中心（机械队）
（第二责任层）……成本中心项目经理（各施工队，包括内（第一责任层）部作业队和外部劳务队）（设项目动态调
控基金中心）技术责任中心计划责任中心费用中心财务责任中心（第二责任层）物资责任中心
设备责任中心……责任中心（职能部门）
所谓成本中心是指直接控制工程数量的中心，其费用直接构成构造物成本。
费用中心是指为考核某一单项经济技术指标的完成情况而设立的过渡性费用归集中心，其归集的费用随着项目部供求关系的发生和内部责任转帐结算的完成最终都要按照一定的方法转
15移分摊到各成本中心去。
各责任区的责任范围
1、成本中心的责任范围为各工程队在一定期间内为完成一定工程量而实际发生的成本，包括所属各施工队发生的责任成本之和与工程队实际发生的间接费用。
既：
工程队责任成本=工程队间接费用+∑各施工队责任成本。
各施工队的责任成本由班组和责任个人在一定时期为完成一定工作量所消耗的各种材料费、人工费、机械费用之和组成。
项目经理可指定项目部副经理或其他指定人员担任成本中心负责人。
2、费用中心可根据项目大小和组织机构设，可指定项目总工或项目部计划人员担任费用中心负责人。
费用中心一般分为：
技术责任中心：
负责落实优化项目施工组织设计，合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快工程进度，降低工程成本；对全区段施工图工程量实施考核；牵头变更设计并实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的验工计价依据；
16参与对各中心的责任成果评价和经济利益的兑现。
计划责任中心：
负责责任预算编制，监控责任预算执行情况；编制外包预算，组织外部劳务招标；签定对内及外部施工承包合同；负责向甲方办理验工计价，办理各成本中心的计价；负责对各责任中心的责任成果进行考核评价并参与经济利益兑现；定期上报责任成本报表。
机械设备责任中心：
负责提供编制责任预算所需的机械设备资料；合理配设备，编制设备运转、维修和保养计划，保证设备正常运转；组织配件的采购、供应；制定设备租赁管理办法及具体的收费标准，回收出租设备及租赁费用；参与对机械单位所完工程量的计量、验收；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。
物资责任中心：
负责材料的采购、供应和管理，组织材料的比价招标；按照技术部门和计划部门提供的材料计划进行物资采购；按照各成本中心的定额计划量进行限额发料；参与对各责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。
17财务中心：
负责项目部现场经费的控制；监控责任成本的执行情况，及时准确地归集各中心的成本费用；协助计划部门编制责任预算；参与责任承包合同和其他经济合同的签定；负责计算、汇总各责任中心的责任成本并与预算进行对比；参与对各责任中心的责任成果评价并负责考核兑现。
以上费用中心可根据项目部的实际情况合并或拆分，其他费用中心的设依据“责任中心划分的原则”进行灵活设。
3、第一责任层对整个工程的进度、质量、收益等负全责，同时设项目部动态调控基金中心。
项目部动态调控基金中心由项目经理负责，经项目部责任成本管理领导小组批准，可以用于对责任中心责任预算的调整，对项目部本级管理费进行控制，负责材料涨价因素的支出，控制责任中心责任外的支出，对项目部本级的亏损弥补并分析原因，负责项目部责任利润的兑现。
三、项目部责任预算的编制
责任预算是项目部核定给施工生产单位和各责任
18中心的责任成本的最高限额，是对各施工生产单位和各责任中心进行绩效考核与衡量的依据，也是各施工生产单位和各责任中心可以预测与规划、计量与统计、调节与控制的目标成本。
项目部责任预算是在与公司签定了施工承包合同后，于项目开工之前编制。
责任成本预算编制得是否合理，决定了责任成本核算工作的成败，是责任成本核算的关键。
（一）、责任预算编制的分工
责任预算的编制由项目部合同管理部门（或计划部门）负责，财务、技术、物资、设备部门做好配合工作。
（二）、责任预算的编制内容
责任成本预算编制包括自工程投标到工程竣工结算所发生的全部成本费用。
其中工程预算部分应按照责任预算的编制原则，编制项目总责任预算和分项工程责任预算，同时生成责任预算汇总表、分项工程预算表、单价组成表、工、料、机汇总表及工程数量清单等报表；间接费开支按照核算的开支费用内容及标
19准列出明细。
（三）、责任预算的编制原则
1、及时性：
项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。
到一部分图纸编制一部分责任预算，做到责任预算必须在每部分工程开工前完成。
2、可控性：
责任预算的编制以各责任中心对成本的控制能力为前提，凡责任中心能够控制的成本项目，均应列为责任预算的内容。
对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。
对于责任中心非人力因素可以控制而实际发生的成本以及不需要成本支出的项目，上一层次责任中心应当把预算费用留在本责任中心，不可把这些费用的发生作为责任中心的责任范围。
3、一致性：
在确定各责任中心的定额数量和责任单价时，要公平合理地明确定额数量和单价所包括和不包括的内容，必须保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。
4、动态性：
责任成本一经确定，除非发生设计变更，一般不再变动；但对国家和上级调整职工工资、
20增加各种政策性的补贴等，由于涉及到基层职工的切身经济利益，因此上一层责任中心应对所属各责任中心的责任预算及时进行调整。
（四）、责任预算的编制办法
责任预算的编制是在项目部优化了工程各部位的施工方案后，参照第二章工程成本测算评估的依据详细编制的。
主要做法：
1、施工方法的确定。
施工方法是施工方案的核心内容。
施工方法一经确定，生产要素的配只能满足他的需要。
项目部应由总工程师和技术部门牵头，计划、物资、设备部门配合，在满足工期、质量的前提下，比照多种施工方法，根据相应的单价，计算出每种方法的经济投入，作出经济比较，最终确定出最低成本的施工方法。
2、劳、材、机等各种单价的确定
⑴、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要主要组成部分，降低材料成本是节约成本的重要手段。
除由甲方招标确定的主要材料外，其他材料在
21厂家选用之前首先要进行市场调查。
调查的重点是所需材料在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。
根据调查结果，本着公开、公平、公正的原则进行公开招标。
做到集体确定材料的采购价格，严禁在材料采购中的暗箱操作，在保证原材料质量，保证工程进度的前提下，确保物资价格的市场最低价。
调查要做好原始记录，并分类归集整理，建立台帐。
物资材料的调查可由项目部材料部门主要负责，计划部门协助。
⑵、电力价格的确定
对电力情况的调查，重点是地方的电力资源、供电能力、供电地距施工地点的距离，电力输送途中的损耗，供电地电价，损耗费用等，根据调查的情况确定有功电价，与采用项目部自发电价格进行对比，在满足施工条件的情况下，确保电价最低。
电力价格的调查可由项目部计划或物资部门负责。
⑶、机械费的确定
机械台班预算价格执行集团公司企业定额附录
22《施工机械台班定额》，按调查价进行燃料、动力调差。
⑷、劳动力及工资的确定
劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既施工地区产业结构的劳动力来源，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确定最合理、最经济的劳务单价。
劳动力和工资情况可由项目部劳资部门负责，计划部门配合。
⑸、运杂费的确定
材料按工程所在地的最低运费标准和调查的实际运距里程计算运杂费单价，列入材料预算单价中，不单独计列。
3、工程数量的确定
工程数量的增减直接影响工程成本的增减，因此，必须准确计算工程数量。
工程施工图纸到达后，项目部首先要组织技术部门人员对施工图进行复核，计算出理论工程数量，然后组织技术及测量人员对项目工程量进行实测，依据责任中心的划分确定各中心实际
23的工程数量，工程数量的节余量归项目部动态调控基金。
工程数量的计算可由项目部技术部门负责，计划部门配合。
核算的工程数量需报项目部领导
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